从一无所有到亿万富翁，从亿万富翁到一无所有，再从一无所有到亿万富翁，一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的案例。本书是12000万创业者、营销人、经理人和老板必读之书；是100万家企业员工培训和大学MBA课堂首选教材。它深刻揭示了史玉柱两次快速发迹的真正秘诀和巨人突然倒下的根本原因，全面揭露了史玉柱东山再起的真相和脑白金的战略与策略，详细披露了入主ST国货、与四通合作的内幕，揭开了中国第一代民营企业整体衰落的命运之迷。

史玉柱和他领导的企业是迄今为止唯一经历了“大起大落又大起”这样一个完整过程的著名企业和企业家，是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见，对它的解剖理应成为中国乃至世界各国MBA课堂上的经典教案，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。史玉柱在干什么？巨人会走向哪里？与四通的合作有何内幕？这都是我们读者所关心的。

作者何学林一直关注史玉柱及其企业的发展，把握了史玉柱及巨人集团的第一手材料，多年潜心研究，写就本书。何学林还对史玉柱的企业发展有过相当准确的预测。本书深刻揭示了史玉柱的企业发展有过相当准确的预测。本书深刻揭示了史玉柱两次快速发迹的真正秘诀和巨人突然倒下的根本原因，全面揭露了史玉柱东山再起的真相和脑白金的战略与策略，详细披露了入主ST国货、与四通合作的内幕，揭开了中国第一代民营企业整体衰落的命运之谜。

再版序言 市面上几乎所有同类书都“参考”了本书

序一　站在巨人的肩膀上

序二 中国民营企业为什么衰落

引言 一个值得全球企业和大学研究的经典案例

　揭开中国企业兴衰成败命运之谜

　何学林：鲜花往往就插在牛粪上

　史玉柱东山再起大起底

　第三只眼睛看“巨人”

　何学林：让更多的企业成为巨人

第一章 巨人大失败警示录

　“百亿计划”与“三级火箭”

　大失败警示之一错误恰恰发生在战略上

　“三大战役” 巨人“滑铁卢”之战

　巨不肥之战 挽救巨人的“休克疗法”

　四面楚歌 “后方”起火，全国冒烟

　楼花到期 史玉柱和公众撕破脸皮

　大白天下 巨人危机总爆发

　大失败警示之二 荒谬的债务危机“理论”

第二章 为史玉柱东山再起指点迷津

 病因诊断揭开中国企业命运之谜

 指点迷津 巨人怎样站起来

 大失败警示之三 中国企业亟须战略顾问

 大失败警示之四 不是广告惹的祸

第三章 脑白金的战略与策略

 隐蔽战略史玉柱和他那“二十几条枪”

 一字之改脑白金的命名策略

 江阴调查新“农村包围城市”战略

 两颗生物原子弹脑白金的软文炒作策略

 席卷全球一本奇特的“产品说明书”

 鲜花插在牛粪上脑白金的广告轰炸策略

 像卖葡萄一样卖脑白金脑白金的定位策略

 一手交钱一手交货脑白金的渠道网络策略

 围魏救赵脑白金危机公关大策划

 根本之策让自己立于不败之地

第四章 史玉柱发财秘密大揭露

 历史性的突破流浪汉一夜间成了百万富翁

 网络天下史玉柱编织中国最大电脑营销网

 移师珠海 史玉柱跃上三十九级台阶

 发财秘密之一 成功者的思维方式与众不同

 发财秘密之二 向自己的兴趣爱好聚焦

 发财秘密之三 需要具备过人的胆识和魄力，敢于冒风险

 发财秘密之五 有一技之长

 发财秘密之六 低潮入市，超前半拍

 发财秘密之七 借势造势，顺势而为

 惊险的跳跃从19层到70层

 风云突变 巨人驶上岔车道

 卖楼花史玉柱进入“资本市场”

 脑黄金之战让1亿人先聪明起来

 发财秘密之八 胆子大，点子多

 发财秘密之九 关于改行

第五章 暴利的秘密

 暴富捷径 中国保健品行业暴利探秘

 独门秘笈 中国保健品行业经营手法举要

 三株神话 中国保健品行业的“黄埔军校”

 “大清洗” 中国保健品行业向何处去

第六章 成也战略败也战略

 成败战略之一 赚钱才是硬道理

 成败战略之二 “第一”胜过“更好”

 成败战略之三 抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要

 成败战略之四 市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上。或只拥有一个概念

 成败战略之五 两个不同的企业不可能在消费者心目中拥有同一个概念

 成败战略之六 品牌延伸常常导致企业毁灭

 成致战略之七 最大的牺牲就是最大的获得

 成败战略之八 一招鲜，吃遍天

 成败战略之九 销售力才是硬道理

 成败战略之十 消费者会在你承认自己的短处时发现你的长处

 成败战略之十一 成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败

 成效战略之十二 正视失败

 成败战路之十三 成功在于把握长期趋势，而不是追赶时尚潮流

 成败战略之十四 在过度竞争的时代，广告是风，公共关系是太阳

 成败战略之十五 傻瓜化以适应更大的消费人群，减少市场教育费用

 成败战略之十六 手中始终握有资金

附录

 企业问题系统的根本的解决方案系列(之一)

 企业问题系统的根本的解决方案系列(之二)

 企业问题系统的根本的解决方案系列(之三)

 城市问题系统的根本的解决方案系列

跋一 呼唤企业战略家

跋二 沉底十年剑出鞘

“百亿计划”与“三级火箭”

1995年2月6日，在珠海巨人集团总部会议室里，巨人“大将”咸集，史玉柱端坐帅位，他严肃而豪情万丈地宣布：从1995年起，巨人正式开始实施“百亿计划”，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。

接着，史玉柱将“百亿计划”的总体方案和盘托出：在产业多元化的同时实行产品多元化，以产品多元化推进企业规模化，巨人将全面进入保健品、医药、电脑三大领域，推出三大系列产品，一起投入市场。三大系列产品的总体运作思路是：用电脑树立品牌和高科技企业的形象，用保健品快速获利，将医药作为远期发展目标。1995年完成10+4L，1996年完成50个亿，到1997年全面实现企业的百亿产值。

“百亿计划”最早提出于1993年，当时计划从1994年起开始实施，到2000年使巨人集团的资产超过一百亿元。1995年正式实施“百亿计划”，虽然开始的时间比原计划晚了一年，但实现目标的时间却又被提前了3年，即要在1995～1997年的3年内实现，一年一大步，所以“百亿计划”又被称为“三级火箭”。

史玉柱正式提出了他早已“深思熟虑”的“三级火箭”理论，对“百亿计划”的战略部署进行了具体的阐释：

第一级“火箭”，1995年，以脑黄金做市场导人尝试，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。

第二级“火箭”，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜，消费者有胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”……实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。除电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。

第三级“火箭”，1997年，这是“百亿计划”中最灿烂的图景：①完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的商业”；②扩大进入两大革命性的经营领域——传销和连锁店；③进入资源领域——房地产、旅游、土地成片开发等等。

然后，史玉柱胸有成竹地拿出了用“三级火箭”实现“百亿计划”的“三套牌”，详细地算了“三本账”：

第一套牌是品牌，即无形资产，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的评估价值是一个亿，随着后期投入的增加和品牌“利息”如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，三年后巨人的品牌价值将达到10个亿。

第二套牌是巨人大厦，是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是12个亿，史玉柱乐观估计，大厦落成时价值至少翻两番，即达到48亿。

第三套牌是个顺子，第一张是产品，第二张是生产，第三张是营销。巨人产品的布点要做到哪里有居民楼，哪里就有巨人产品，达到网络与产品的互动良性循环，这样企业就能保证快速增长，做到巨型规模。

史玉柱将这套“顺子”组成“两头在内，中间在外”的经营布局，即产品开发和营销由巨人完成，生产采取委托加工的形式，与加工厂家合作，三者的比例为：2：1：7，即两分产品开发，一分生产，七分营销。市场始终是史玉柱的重点。

史玉柱通过这三套牌的数字运算，组成了“百亿计划”的牌局：无形资产和固定资产将占据半数的产值空间，另一半的产值由第三套牌来掌握。这里切不可忽视“顺子”中的生产，虽然生产是以委托加工的方式进行的，但史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现工业产值的，投资大，生产人员多，加工厂家越多，这种规模效益越大。因此，巨人的委托加工单位很分散，摊子铺得很大，目的是为了达到巨型产值。这样，三年下来，巨人的资产规模远远不止一百亿。“百亿计划”只是一个大数概念，是超大规模的泛指，而不是仅指一百亿。

史玉柱属于学者型的演说家，条理清晰，逻辑严谨，以理服人，情感不温不火，像是一种水到渠成的诱惑。他的逻辑就是结论，他的结论就是行动的方向。

“实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上”，史玉柱最后总结说。

大失败警示之一

错误恰恰发生在战略上

在这一节里，史玉柱详尽地阐述了他的发展战略。最后，他画龙点睛，十分自信地说：“实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上。”

史玉柱的错误恰恰发生在他最自信的那一点即战略上。战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，战略是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握，是对宏观环境和行业动态的透彻理解，是对竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略，并要随着企业运行环境、行业、竞争对手和自身情况的变化而不断加以调整。

从1978年改革开放伊始到1993年的宏观调控，中国社会经历了由计划经济体制向市场经济体制过渡的特殊历史时期，这一特定的历史时期具有三大突出的特点：市场的巨大空白点、体制的真空地带和人才的无竞争领域。新旧体制大变革时代如原子核反应堆一样释放出来的巨大经济能量所形成的超额利润历史地掉进了我们的民营企业家的钱袋，这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们自己并不知道自己是怎么发的财，还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事。从而为日后的衰落埋下了祸根。以：1993年的宏观调控为标志，这一特定的历史时期宣告结束。超额利润被平均化了。国民经济进入了相对平稳发展的轨道。我们的民营企业家们对此也没有清醒的认识，因而他们既没能在“经济高潮”盛极之时预见到即将转衰，从而作出未雨绸缪式的发展战略的及时调整，而是恰恰相反，采取了背道而驰的继续扩张的发展战略。而当经济高潮转衰已成定局甚至部分企业衰落已成事实之后又不懂得作亡羊补牢式的调整发展战略，仍然像我们小时候盼过年似的盼着“经济高潮”再度来临。以致在错误的道路上越走越远。对大变革时代的历史性没有清醒的认识，把历史性机遇永恒化。由此导致的发展战略失误，才是中国民营企业纷纷衰落的根本原因。

早在1993年，粗放式的暴利时代已经结束，而史玉柱却在迟至1995年还背道而驰地提出极度扩张的“百亿计划”和“三级火箭”战略。史玉柱以为，1993年的宏观调控不过是以往“一放就乱”、“一乱就收”经济周期的又一简单循环。因此，他以为1996年将迎来新一轮经济高潮，所以在1995年提前采取扩张型发展战略，他的这种战略所基于的对上述种种“形势的估计”是完全错误的。1993年的“软着陆”标志着一个时代的结束，而不仅仅是一次周期的轮回。

早在1993年，史玉柱就已经埋下了战略性错误的祸根，此后他一直在错误的道路上越走越远，至1995年提出“百亿计划”、“三级火箭”，发动“三大战役”，达到登峰造极的地步，但他却认为战略上不会有错，对此相当自信。这又是史玉柱的可悲之处。有错误而不知道自己错在哪里，是最可悲的。

对于驶错了方向的航船而言，任何风都是“逆风”。同样道理，对于错误的战略而言，任何战术都是没有意义的，纵使奏一时之效，解燃眉之急，也难逃最终失败的命运。从卖楼花到卖脑黄金，史玉柱每一仗都打得很精彩，但由于战略上已经错了，所以，战术上的胜利越大，战果越辉煌，最终导致的败局越大，损失越大，越无法收拾。

史玉柱是一个优秀的战术家，每一仗他都打得很精彩，但他不是个战略家。如果他能与一位优秀的战略家合作，不知道要少走多少弯路，会创造多大的人生辉煌。

史玉柱也有非常可贵的地方，他的市场感觉非常好，从创业之初起他就一直把市场放在首位。他对广告的重视，其实就是他可贵的以市场为导向意识的一种反映。但是，一个大市场的概念应该包括宏观层面的诸多内容，而史玉柱所欠缺的正是对宏观层面的把握，由此而导致战略错误。而这与他的技术出身背景有关。

……P40-43

市面大会几乎所有同类书都“参考”了本书

自从巨人网络在纽交所上市，史玉柱身价飙升到500亿元，闪亮登上央视，在中国经济的“舞台”上再度出山之日起，市面上“一夜之间”冒出了多本有关史玉柱和巨人东山再起、创业成功“揭秘”之类的“宝书”。翻看这些应时之作，不看不要紧，一看吓一跳。原来，这些快枪手们“炮制”的应时之作，几乎都“参考”了本书。本书成为了快枪手们“炮制”同类书的蓝本。

就巨人怎样站起来、史玉柱如何东山再起以及脑白金的营销策划秘密等，何学林无疑是权威，他先后就此写过四本著作：第一本是2002年1月出版的《十年一剑——何学林的大策划》，其中专章阐述了“策划史玉柱东山再起”的秘密和幕后故事；第二本是2002年10月出版的《巨人史玉柱怎样站起来——脑白金的战略与策略》，首次全案披露了史玉柱大起大落的全过程和策划内幕；第三本是2005年出版的《战略决定成败——细节主义缓期执行》，专章阐述使史玉柱东山再起的正确战略，反响强烈，流传甚广；第四本是2006年1月出版的《成败巨人——一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的案例》，全面披露、完整总结巨人成败秘密。此外，何学林早在1997年“巨人”刚刚倒下之时，就在《销售与市场》发表封面长篇策划文章“巨人，怎样站起来”，引起巨大轰动，反响强烈、影响深远。以如此特殊的多重身份，何学林独一无二地成为了这一领域当之无愧的权威。有相当一批同类书的作者甚至在一本书里同时“参考”了何学林的上述四本书。

仔细研究这些枪手们的“著作”，发现有一个颇有意思的怪现象：越是“参考”得最多的书，越是讳莫如深，在书中只字不提何学林的名字，在书后的参考书目中也不提何学林的著作。比如，有一本“王宇编著”的《史玉柱如是做》，几乎全书都是何学林的书和演讲录音的“篡改”翻版，但在书中和书末只字不提何学林及其著作。道理很显然，如果说了，不就成“此地无银三百两”了吗？反之，一些较为严肃的作者，“参考”了一些，自己也写了一些的，反倒能在书中提一提何学林的名字，在书后的引述说明中也注明了引用何学林的书名。

史玉柱大起大落和巨人沉浮、成败得失是一个富有戏剧性和传奇色彩的商战经典故事及一个中国乃至世界经济史上绝无仅有的经典案例，值得所有人学习和借鉴。因为这一经典案例中包含了创业成功的规律、失败的教训和东山再起、反败为胜的宝贵经验，是创业者的座右铭、失败者的启迪、成功者的警示，我们每个人要么正在创业的路上或将踏上创业的征程，要么已是功成名就的成功者，要么正在遭遇挫折和失败，无论你是哪种人，都可以从中找到应有的答案。

众所周知，艺术的价值在于原创，“赝品”与“正品”有着天壤之别，经典与东拼西凑的应时之作截然不同。当市面上充斥着“巨人”、“史玉柱”、“脑白金”、“东山再起”等“赝品”之时，在出版社与作者的共同努力下，终于使得这一“正品”以崭新的面貌再版面世，以飨读者。大浪淘沙始见金，当各种“参考”了本书的应时之作流行过后，读者朋友终于可以看到这本既“早到”又“迟到”但不是“应时之作”的真正的经典之作了。

呼唤企业战略家

中国社会科学院研究生院原哲学系主任 何石村

“为史玉柱东山再起指点迷津”揭示了珠海巨人集团衰落的深刻社会历史根源：中国的改革开放是一个特定的历史时期，从计划经济向市场经济转变过程中形成的体制真空地带、人才无竞争领域和巨大市场空白点产生出了前所未有的超额利润，造就了无数一夜暴富的企业神话，巨人就是其中的一个。但是，以1993年的宏观调控为标志，这一特定的历史时期宣告结束，超额利润被平均化了，史玉柱没有认识到这一经济规律，继续保持经济高潮时期的思维定式，继续采取扩张型发展战略，犯了战略失误，导致全军覆没。这种战略性失误具有客观的必然性，因为中国的企业家们经历市场经济大潮锤炼的时间还短，尚不成熟，因此，大浪淘沙，大批一夜暴富的企业神话破灭、企业家们被淘汰出局其实是一种历史的必然。巨人不过是首当其冲罢了。果然，继巨人之后中国第一代民营企业前赴后继地向下，纷纷衰落，不幸而被言中。接着何学林进一步指出，史玉柱在中国第一代民营企业家中是拥有研究生学历的高素质企业家，如能吸取这一血的教训，史玉柱必将东山再起，而且前途不可限量。今天史玉柱果然东山再起，也被言中。在谈到如何东山再起时，何学林提出了两条思路：一是收购巨人集团；二是继续做保健品，卖脑黄金。这后一条令史玉柱大惑不解：进入保健品行业是我的一大失误，你怎么还让我在错误的道路上越走越远？何学林说：此一时，彼一时也。当年你进入保健品行业是弃主业而入新行，犯了多元化错误。但是，今天你已经在保健品行业付出了上亿元的学费，成了这一行业的熟手，而电脑科技发展日新月异，如果放弃保健品而重操电脑旧业，岂不是又一次弃主业而入新行，一错再错？今天史玉柱果然是从保健品领域东山再起，而且做的是脑白金，连产品名称也仅一字之差。企业发展战略策划能做到如此精确的地步，实属罕见。

时至今日，多年过去了，无论是学术界、企业界，还是一般民众对中国民营企业衰落的共同根源问题仍然是一头雾水，什么“标王祸害论”、“性格缺陷论”等等，不一而足，害得企业家们不敢大声说话，不敢大做广告，以致哈医药广告一出，人人都为它捏汗，以为爱多、秦池、巨人、三株、飞龙又来了，或哈医药马上就得步它们的后尘而去。这说明这一问题迄今仍没有被人们很好地认识。假如爱多哪怕能在巨人衰落之后及时认清问题的实质，从而做出发展战略上的相应调整，那也不至于在巨人衰落四年之后还步其后尘。作者战略策划的前瞻性由此可见。

更为难能可贵的是，在1997年初，社会舆论几乎都是采取“墙倒众人推”的幸灾乐祸式的一片责骂之声中，何学林却冷静、客观、公正地分析了巨人崛起和衰落的深层原因，并在此基础上，为史玉柱东山再起和巨人怎样站起来进行战略策划。

中国企业迄今还普遍地存在着发展战略上的重大缺陷。中国急需企业战略家。但是，经济学家往往缺乏企业经营实践的经验，企业家们又疏于理论研究，新闻记者虽然目光敏锐，但在企业运作和理论研究两方面又嫌不足，而且其职业特性决定了他们长于现象的描述，弱于深入研究。这就造成了实践型企业战略理论的空当。何学林是一位目光敏锐的经济学者，同时又具有丰富的企业经营实践经验，他在跨国公司、最大民营企业、大型房地产集团、大财团、大广告公司等积累了10多年工作经验，自己又曾两度创业，走南闯北，涉足房地产、旅游、资本运作、广告策划和文化市场开发等众多行业，而且一直在实践中研究问题。何学林成为在全国范围内最早揭示中国第一代民营企业整体衰落的共同根源、揭开中国企业命运之谜的第一人，不是偶然的。

希望多一些像何学林这样的企业战略家！

在中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起——大落——又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家，史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，对它的解剖理应成为中国乃至世界各国MBA课堂上的经典教案，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。

——中国策划第一人 何学林

中国企业首先应该发展壮大起来，难道仅仅因为看见一个巨人摔了一跤，我们就拒绝长大？

——海尔集团董事长 张瑞敏

巨人集团在企业文化方面存在很多问题，“我们要做东方巨人”这样的口号太虚。要想重建必须提一些实用的口号，不要搞空洞的。

——联想控股有限公司总裁 柳传志

“我们要与巨人同行”。我们做人与做事的原则比较相同，不推辞应该承担的责任。

——四通控股集团总裁 段永基