本书分为四部分：“日常领导”、“领导变革”、“领导学习共同体”和“领导有效团队”。根据我们的经验，这四个主题对培养和维持领导者队伍极为关键。每一部分的材料都以31个话题研讨形式展现，代表一个月里的每一天。每个讨论都以发人深省的箴言开始，继而讨论主题的重要方面，最后以反思结尾，提供一系列问题或一个场景供读者思考。

读者可以按顺序阅读本书中每天的讨论，也可以选定一个主题通读全书。如果你选择此书，最好在利于反思的环境下阅读，你需要时间和精力来思考书中的问题，并做出深思熟虑的、富有意义的回答。

本书被美国国家教师发展委员会评为2003年度最佳图书奖。

本书作者根据其多年的工作经验，选取对培养和维持学校领导者队伍极为关键的四个部分（日常领导、领导变革、领导学习共同体、领导有效团队）展开论述，介绍了124条行动策略，帮助学校领导者提高理论素养和领导技能，从而较好地履行领导者的角色。

书中的每一条行动策略，都以问题或案例引入，在阐述相关知识与技能后，作者还进一步引导读者反思并诊断自身存在的领导问题，从而有的放矢地加以改进。

第一部分 日常领导

 第1天 我们都是领导者

 第2天 高效的领导者会做什么？

 第3天 做明智的选择

 第4天 道德领导

 第5天 合理使用权力

 第6天 建立共同愿景

 第7天 多样化的领导

 第8天 为结果而领导

 第9天 采取基于数据分析的行动

 第10天 创造并共享知识

 第11天 以客户为本

 第12天 认可并庆祝成功

 第13天 人际网络

 第14天 观念重组

 第15天 采取真正的行动

 第16天 培育你的组织文化

 第17天 建立专业化学习共同体

 第18天 共同领导

 第19天 解决问题

 第20天 建立关系

 第21天 尝试新事物

 第22天 应对模糊、变化和混乱

 第23天 平衡领导与管理

 第24天 与悖论共处

 第25天 注意领导者的行动与个人特质

 第26天 获得支持

 第27天 提好的问题

 第28天 采取双赢方案

 第29天 示范领导

 第30天 以原则为重心的领导者

 第31天 做正确的事

第二部分 领导变革

 第1天 变革是个过程

 第2天 变革始于人

 第3天 变革的影响

 第4天 穿越变革的阶段——关注阶段

 第5天 穿越变革的阶段——行为阶段

 第6天 利用数据引导变革工作

 第7天 不断进步的变革

 第8天 变革的复杂性

 第9天 平衡不变与变

 第10天 认识心智模式

 第11天 共同愿景

 第12天 使命与目标

 第13天 学会激励他人

 第14天 制订变革的详细计划

 第15天 变革的起源

 第16天 接受失落

 第17天 处理失望

 第18天 变革和应变能力

 第19天 面对问题

 第20天 中和阻力

 第21天 利用阻力

 第22天 了解变革的利益相关者

 第23天 管理多项变革行动

 第24天 系统化思维

 第25天 审视变革历史

 第26天 变革的下风向

 第27天 建立变革的自主权

 第28天 作为变革主体的个人

 第29天 变革领导者的自我评估

 第30天 维持个人领导能力

 第31天 变革的发起、实施和制度化

第三部分 领导学习共同体

 第1天 领导学习共同体

 第2天 学习共同体中的个人

 第3天 构建文化精通性

 第4天 有效的学习经历

 第5天 人如何学习

 第6天 转换式学习

 第7天 情景式学习的迁移

 第8天 界定专业知识

 第9天 有效专业学习的特点

 第10天 确保信念与行为的一致

 第ll天 设计专业发展

 第12天 致力于实现愿景和达成标准

 第13天 利用数据指导专业发展设计

 第14天 专业发展设计需考虑的相关信息

 第15天 知识与信念

 第16天 情境中的专业发展

 第17天 要考虑的关键问题

 第18天 确保公平

 第19天 专业学习的策略

 第20天 策略的用途和效果

 第2l天 实践本位的专业发展

 第22天 平衡理念至上法与方法至上法

 第23天 结合反身性实践

 第24天 普及到每个人或扩大规模

 第25天 团队学习

 第26天 分享知识和汲取经验教训

 第27天 利用项目逻辑模型

 第28天 实现合理效果

 第29天 采集评估数据

 第30天 通过示范领导学习

 第31天 承担学习的责任

第四部分 领导有效团队

 第1天 领导团队

 第2天 团队领导者的四种身份

 第3天 团队的合作准则

 第4天 准则1停顿

 第5天 准则2释义

 第6天 准则3询问

 第7天 准则4提出你的观点或撤回你的观点

 第8天 准则5关注自己和他人的语言交流

 第9天 准则5关注自己和他人的非语言交流

 第10天 准则6假定积极意图

 第ll天 准则7追求辩护与质疑之间的平衡

 第12天 对话与讨论

 第13天 对话即反思性学习过程

 第14天 促使人人参与

 第15天 文化包容性

 第16天 设置明确的角色和职责

 第17天 组织一次有效的会议

 第18天 提供后勤保障

 第19天 布置会议室

 第20天 团队决策

 第21天 达成共识

 第22天 提供负面反馈

 第23天 接受负面反馈

 第24天 分享不快或负面信息

 第25天 应对问题

 第26天 处理冲突

 第27天 冲突即机会

 第28天 解决冲突

 第29天 对付破坏分子

 第30天 表达技巧

 第31天 团队发展的六个领域

本篇的内容关注对话而并非程序性讨论的原因在于：我们中的绝大多数人对后者更为熟悉。它可能是我们的主要谈话方式。我们对此运用自如。这点很重要，因为有效的讨论对团队成员而言是关键技能。然而，对话也很关键，但是我们中的多数人对这种谈话形式却不能运用自如。请思考如下问题：

·你的团队成员是否很乐意参与对话？

·为了达到共同理解的目的，你如何鼓励人们分享他们对问题的假设和思考？

思考一个你面临的问题，你想要团队就此展开对话。

·你认为有哪些机会可以让你的教职工和同事参与对话？

·你如何教会他们进行对话？

·你如何为人们练习对话安排机会？

你怎样才能营造一种文化氛围，使你的同事们能够愿意并熟练运用对话培养协作意识？

笔记

第14天 促使人人参与

只有当参与者认可互相分享意见和想法的做法时，自由交流的氛围才能产生．——马里恩·E．海恩斯

几乎在每个团队都存在很爱说话的人和几乎不怎么说话的人。理想的情况是，你能听到他们每个人的发言。作为领导者，你可能需要控制住那些讲话太多的人，并且安排机会鼓励那些沉默寡言的人表达自己的想法。

交流的一个宗旨就是，沉默并不意味着同意或赞成。除非人们开口说话，否则你很难知道他们的想法和感受。有很多种方法可以使团队里不太讲话的人道出心声。建议如下：

·提供机会让团队成员写出他们的想法，然后和另一个人结成对子，分享他们的想法，然后在团队发言。有些人在把他们的想法写下来，大声讲给另一个人听之后，就会更愿意与众人分享他的想法。

·在进行头脑风暴的时候，先让参与者写下一点或几点想法或建议。随意走到每个人的面前，让每个人大声说出一点想法。在所有人的想法都写下来了之后，进行另一轮的想法书写。一直做下去，直到你有了针对任务的充足数量的回答。

·组成2～4人的小型团队，在这样的团队里，那些不喜欢当着很多人的面讲话的人就会更容易开口。

·延长你的等待时间，让那些需要时间思考的人在发言前可以充分地思考。

你可能还需要采取一些先发制人的措施，以确保不让个别人掌控谈话。例如：

·建立一个团队准则，让每个成员都有他的公平的发言时间。(这点往往更多限制的是很爱说话的人，而不是沉默寡言的人)

·在给经常发言的人发言机会之前，可以说：“让我们先来听听一直没机会发言的人怎么说。”

·如果所有这些都不奏效，在会议休息的时候，把这个人叫到边上，告诉他听取每个人的想法，而不是让一两个人主导讨论的重要性。在极端情况下，你可能不得不设置一条规则，例如每个人的发言不能超过15分钟。

遵循这些建议将为你赢得团队的尊敬，只是偶尔还会引起一两个人的敌意，这些人似乎不能控制自己每次抓住机会就想发言的欲望。这还有利于密切团队成员的关系——你与团队之间和团队成员之间——并目将有助于把团队建设为一个可以安心工作的场所。你还能帮助人们监控他们自己的参与隋况。  反思

想想这个场景：在为期六周的中小学教师专业发展系列培训的第一次会议后，你发现这个团体中有几个非常活跃外向的人。六个人经常发言，而其他六人除了自我介绍之外一言未发。两个活跃发言的教师来自同一所学校，这所学校的学生考试分数是整个学区的所有小学中最高的。

系列活动之一是头脑风暴会议，期间要求教师们列出所有他们认为适合学生在小学、初中和高中学习的所有代数概念。在此活动中，你发现有些教师很少参与。

最后，你让大家对把下次会议时间提前半个小时进行口头表决，大多数人同意，于是你调整了时间。

在这个场景里，你发现了哪些参与问题？你可以采取哪些措施来保持参与的平衡？你如何确保自己了解那些比较沉默的成员的想法和感受？你如何避免对影响到每个团队成员的决定采取“多数人原则”的决策方法？P256-258

欢迎阅读第二版的(《学校有效领导的124个行动策略》。如果您读过第一版，向您致以特别的欢迎。我们很高兴看到第一版所产生的影响，很高兴看到许多人就这本书对他们工作的影响分享了他们的故事。此书被美国国家教师发展委员会(the National Staff Development Council)授予2003年度最佳图书奖。我们对新版做了充分的更新。我们的基本目的保持不变，那就是帮助您在急剧变革的时代成为有效的领导者。只是，鉴于该领域最新的研究和思维动向，我们对帮助您到达彼岸的方案进行了重新设计。

此书中的大部分内容是美国国家科学与数学教育领导学院(the National Academy for Science and Mathematics Education Leadership)的课程内容，这些内容为学员提供了知识和视角，使他们能够履行领导者的角色。本书的基本读者是领导者——教育系统内各个层级的领导者。我们认为，任何人，只要能促进学习、促进他人工作，并与他人共事，都是领导者，包括教师领导者、校长、学区管理人员、州级协调人，以及那些来自高校、技术支持机构和非正式教育机构的人员。

本书分为四部分：“日常领导”、“领导变革”、“领导学习共同体”和“领导有效团队”。根据我们的经验，这四个主题对培养和维持领导者队伍极为关键。每一部分的材料都以31个话题研讨形式展现，代表一个月里的每一天。每个讨论都以发人深省的箴言开始，继而讨论主题的重要方面，最后以反思结尾，提供一系列问题或一个场景供读者思考。

第二版有何不同之处？在第二版，我们对第一部分“日常领导”和第三部分“领导学习共同体”做了全面修订。在过去的四年，我们一直与众多领导者密切合作，他们给我们提供了最新的经验和学习机会，因此，我们的心得促使我们对第二版做了些改动。此外，我们全面修订了第三部分，使它体现了《科学与数学教师专业发展设计(第二版)》一书中的最新内容。

我们对第二部分“领导变革”和第四部分“领导有效团队”做了润色。第四部分以鲍勃·加姆斯滕和布鲁斯·韦尔曼的著作为主，我们非常感激两位作者和克里斯托弗-戈登出版社能允许我们在本书中大量引用他们的著作。

在过去的四年中，相关领域的新研究和新作品层出不穷，涉及到人们如何学习、领导工作与改进学生学习的关系、数据对指导改进工作的作用，以及把学校作为专业学习共同体来发展的价值，等等。这些新研究指导了我们对此书的修订工作。

例如，在这一版我们对领导阶层的道德，特别是如何成为道德领导者，做了更为充分的讨论。关于人们如何发展专业知识、如何把一个情境的学习转换到另一个情境，我们有了更多的了解，并把这些心得体现在全书的多处讨论中。本书还更加强调数据在决策、领导变革和设计基于学生需要的教师学习方案等方面的作用。此外，应读者的建议，我们增加了新的讨论内容，例如领导者应如何照顾好自己，以免他们自己和他人产生职业倦怠，等等。四个部分的结合也更为紧密，这几个主题在全书中互相交织。每一部分的参考文献、书目和举例也做了更新。

读者可以按顺序阅读本书中每天的讨论，也可以选定一个主题通读全书。如果你选择此书，最好在利于反思的环境下阅读，你需要时间和精力来思考书中的问题，并做出深思熟虑的、富有意义的回答。

本着不断学习的精神，我们希望本书能帮助领导者反思自己的领导角色、风格和实践。我们相信，领导者由此获得的真知灼见将支持他们度过挑战性的转变。