创新源于运气还是努力不懈的工作？是灵光乍现的结果还是认真管理的结果？创新者是天生铸就还是后天养成？

本书涵盖了美国在第二次世界大战后成为全球创新驱动力的前因后果，又暴露出如今美国创新正在死去的种种问题。本书归纳出5个培育创新的核心价值观，探讨如何保证企业从创新生态系统中获利，提供了知名企业。创业公司、实验室的创新案例，包括皮克斯等以创新知名的组织。

那片曾经如此富饶、助我开创一片天地的土地对我的后辈来说已不复存在。

美国几乎是创新的代名词，它从建国初始就以创新维系着其商业活力。曾有人说，如果美国人停止了创新，那他们将不再被称为美国人。但是，如今这个国度正在发生创新危机，号称创新之根的硅谷，正在慢慢腐坏。要知道；一些看来平平常常的东西——不粘锅、车载GPS、控制高血压的处方药物，不久以前还是突破性产品。它们不是在真空环境中凭空开发出来的，而是建立在数十年科学技术稳固、深厚的研发与应用的基础上，研究、开发与应用组成了一个“创新生态系统”。

本书作者是思科前CTO，她发现，美国未能承担起从学术。政府到风险投资等领域的风险，正在扼杀创新。本书涵盖了美国在第二次世界大战后成为全球创新驱动力的前因后果，又暴露出如今美国创新正在死去的种种问题。本书归纳出5个培育创新的核心价值观，探讨如何保证企业从创新生态系统中获利，提供了知名企业。创业公司、实验室的创新案例，包括皮克斯等以创新知名的组织。

本书对美国创新动力的解读，对创新危机的剖析，对创新组织神秘面纱的背后探究，都值得中国借鉴。

序

导言 创新不是可选项

第1章 变革力

第2章 创新生态系统

第3章 灵感的创新

第4章 视野收窄

第5章 失衡

第6章 精于耕作的领导层

第7章 振兴美国的创新生态系统

第8章 下一代创新家

受访者名单

致谢

后记 行动起来！

第1章 变革力

说到“皮克斯”这个词，你脑海里会想到什么？孩子们一定会想到《玩具总动员》、《虫虫特工队》、《怪物公司》、《海底总动员》、《超人特攻队》、《汽车总动员》和《料理鼠王》。所有这些电影都创造出了一个神奇的世界，玩具、昆虫、怪物、鱼、超级英雄和汽车全都有了生命，连老鼠也能当上大厨。虽说儿子已经年龄大得不愿跟我一道去电影院了，我还是热切地期待皮克斯每一部新电影的上映—不光是为了欣赏精彩的故事，也是想看看皮克斯公司那些才华横溢的动画师是怎样让技术更上一层楼，使得银幕上的人物更加妙趣横生。在皮克斯，技术激发艺术的灵感，艺术又向技术提出挑战：一条双向之路。

迪士尼计划收购皮克斯的时候，我第一次拜访了皮克斯公司位于加利福尼亚州埃默里维尔的总部。从会客室往下走，是一个硕大的中庭，周围分布着会议室、游戏室和自助餐厅，员工们可以随意玩耍、谈话、吃饭和创造。你可以踩着单车和滑板穿梭于整个建筑，公司鼓励你走出办公室，东游西荡。建筑的开放性立刻把公司环境的开放性表露无遗。

走进动画部的大门，就像是走进了皮克斯的电影—好一座熙熙攘攘的小城。工作空间依照每一部新电影的主题进行装饰。我到访的那一天，满地都是老鼠（当然，可爱的那种），因为当时他们正在拍摄《料理鼠王》。每一名动画师都可以自行设计工作空间。有一位修了一座园艺风格的小木屋；另一位喜欢站着工作，给自己设计了一间没有墙壁也没有椅子的办公室。毫无疑问，为了造就鼓励个人主义、创新精神和趣味至上的物理空间，公司费了不少心血。

在皮克斯难以置信的创造力和经济成功背后，是一个深刻理解创新与创新流程重要性的领导层。1986年，艾德·卡姆尔（Ed Catmull）和约翰·拉斯特（John Lasseter）投资1000万美元创办了公司，2006年以超过70亿美元的价格卖给迪士尼。卡姆尔现为迪士尼暨皮克斯动画工作室的总裁。拉斯特任首席创意官，人们常说他是沃尔特·迪士尼再世。

公司的缘起就是创新付诸实践的一个例子。1979年，《星球大战》的导演乔治·卢卡斯成立了一个工作组，探索数码印刷和影音编辑的新技术。这便是皮克斯的前身。卢卡斯聘请了电脑图形技术的顶尖研究员卡姆尔，因为卡姆尔一直很想拍电影。几年过后，两人同意为工作组成立一家独立的公司。他们跟风险投资商、企业合伙人谈了好几个月，一无所成。正当此时，苹果的创始人史蒂夫·乔布斯—他一直很仰慕卡姆尔团队的才干—跑来插了一手，双方达成交易。他们个个热情洋溢地想拍摄全靠电脑生成的标准长度（90分钟）的动画片。但意识到技术和市场尚不成熟之后，公司转而把先进的成像系统出售给医疗成像公司、政府机构和其他电影工作室（其中便包括迪士尼）。他们从未放弃自己的长期愿景，卡姆尔领导一支小团队拍摄了多部动画短片，推动了技术，并最终孵化出后来皮克斯的主要业务。

1986～1991年间，皮克斯的业务战略经历了数次转变。“我们努力尝试寻找可行的模式。我们卖掉了硬件业务，开始销售软件。后来，我们又开始拍摄电视广告。”卡姆尔回忆道，“从头到尾，我们都在奋斗。亏损的时候，史蒂夫帮我们顶住。接着，迪士尼给了我们一个拍摄故事片的机会。”

要是团队少一点激情，缺几分顽强，就没有《玩具总动员》和《汽车总动员》了。要是公司的资金来自典型的风险投资家，而不是像乔布斯这样具有远见卓识的企业家，它肯定活不过那么多次战略转折。尽管大多数人以为乔布斯没什么耐心，可他却坚持为皮克斯提供了资金。他信任团队中的聪明人，他意识到他们对不同业务模型的尝试不是什么致命失败，而是迈向成功的阶梯。到1991年迪士尼跟皮克斯合作拍摄3D电脑动画剧情片的时候，公司和技术都已做好了准备。

随时领先竞争对手，每一部电影都为观众带来前所未有的娱乐享受，公司是怎样做到这一点的呢？一部分答案是，皮克斯的技术部门总是同时在三条时间线上展开运作。首先，一部分开发员专门和导演、编剧、动画师一起拍摄新电影，全力应用、扩展现有技术。另一些开发员着手研发下一代的动画工具，好让将来电影里的角色和环境更加逼真—让水流动起来，让汽车闪闪发光，让毛发柔软可及。皮克斯还分配了一个小型研发团队，专注于更长期的开发。这个团队跟来自其他领域的科学工作者合作，研究新的算法，不断将图形与动画艺术推入更高的境界。

皮克斯的内部文化鼓励创新，赞同员工提出合理的质疑，保持开放心态，积极对待失败。随时进行自我评估—不光在出了问题的时候，也在事情看似运转正常的时候。人人都可以放心大胆地评论其他人的工作。“我们的摄制组不会把批评记在心上。在我们这儿，不说出自己的想法是个严重过错。”卡姆尔说。只有员工信任管理层、感觉安全的良好工作环境才能保证这种高水平的诚实氛围。

公司鼓励员工尽早提出意见，争取反馈。“不仅当事人要敢于冒险，其他人也要愿意他们冒险。”卡姆尔说，“我们首先要做的工作就是尽快失败。”接着，他们再弄清楚为什么会失败，修正先前没有预料到的情况。他们从不消极地看待失败，而是将最初的失败和成功看做获取反馈的重要途径，是开发重要软件工具、拍摄精彩电影必不可少的一环。

皮克斯聘用研究、开发、应用技术方面的天才人物，拍摄出绝妙的娱乐电影。公司拥有一套为全体员工共享的愿景、坚守创新的核心价值观与流程。P6-9

我儿子大卫才10来岁，是个创新人士——他不光在写文章、玩音乐上很有创新精神，连生活方式也与众不同。他从不害怕提问，懂得在冒险与审慎的判断中做出权衡，坚韧又自信，做什么都要挑战极限。不管是对付学校的作业、跟朋友沟通，还是写诗、摄影、玩音乐、搞电影，他都热情洋溢地使用新技术，但他以后恐怕成不了科学家。

大卫刚上高中时，我们开始谈论进大学的事儿。他到网上寻觅他会感兴趣的事业。我开始琢磨为什么他的朋友里对科学有兴趣的人这么少？等他们这代人进入职场之后，那时的世界会是什么样子？进而，我又扩大了对创新问题的思考范畴。是什么激发了我这一代人对科学的广泛兴趣呢？现在是哪里不同了呢？过去10多年，科学、商业和我们的国家发生了那么多翻天覆地的变化。

我这一辈子刚好碰上科学技术创新及创业精神如日中天的黄金时代，生活与事业深受其惠。我的父母都是大学教授，是电脑技术开发和应用方面的先驱。父亲杰拉尔德·埃斯特琳(Gerald Estrin)是加州大学洛杉矶分校(UcLA)计算机科学系的创始人之一。母亲西尔玛·埃斯特琳(Thelma Estrin)1951年获电机工程博士学位，当时拿到这个学位的女性，全国仅有两个人。后来她改行从事生物工程，20世纪80年代初，在国家科学基金会(NSF)做了两年局长。我的童年就这样深深浸泡在科学中，对我和姐妹来说，投身科学是理所当然的，根本没想过要选其他的路。我的姐姐玛戈是内科医生，妹妹黛博拉是电脑科学教授。两人在各自的领域都是创新先锋。

我1971年升入UCLA就读之时，互联网的第一粒种子才刚刚在国防部的资助下，于各大院校和研究实验室萌芽。我亲眼见证了研究人员让世界各地电脑相连的壮举，很想参与其间。于是我北上到斯坦福大学(刚好坐落在今天我们所称的“硅谷”中心)去读研究生。我参加了文特．瑟夫(Vint Cerf)领导的研究团队，是当中年纪最轻也是唯一的女性成员。瑟夫是计算机科学的先锋，后来更被尊奉成了“互联网之父”。瑟夫的研究生团队当时正在开发一种叫做“传输控制协议”(transmission control protocol，TCP)的新型网络软件，也就是让电脑可以互相交换信息的代码。我们都感到自己从事的是很重要的工作，但绝没想到这套软件日后竟然成了互联网和万维网发展的奠基石。

当好运气意外降临的时候，我正好准备就绪。我的第一份工作是为新成立的创业公司齐洛格(Zilog)效力。我在那儿体验到与一支才华横溢的小团队合作的神奇力量。那时我还领悟到，自己真正的激情和长处其实不是跟机器打成一片，而是跟大伙儿一起合力将新技术推向市场。后来我逐渐走上了创业和领导之路，真叫我家上下大吃了一惊——我自己也很意外。我在齐洛格碰到了我将来的丈夫——比尔·卡里科(Bill Carrico)。1981年，我们成立了一家名叫“大桥通信”的网络公司——那时，我们可从没想过往后两人会一起创办7家公司！我的事业生涯主要是为互联网搞“下水道”工程，开发的产品大多数人平常根本注意不到，只有碰到问题的时候才晓得居然有那样的东西存在。1998年，思科收购了我们创办的第3家公司“信条软件”(Precept Software)，我本人也加入了思科这家高速成长的企业，担任首席技术官一职。

我还有幸与多家大型企业的领导者共事，这些企业接连不断地萌发创新观念，为自身提供了至关重要的竞争优势。1989年我加入了联邦快递的董事会，此后又接连加入罗克韦尔(1994年)、Sun(1995年)、迪士尼(1998年)等公司的董事会。时至今日，我仍是联邦快递和迪士尼的股东。本书中的许多故事都是取自我在这些公司的亲身经历和见闻。我以为，联邦快递和迪士尼在创新“思维”方面属于互为补充的两极。联邦快递追求卓越的营运——侧重于左脑的公司。迪士尼的核心则是创意和想象力，具体展现了右脑的两大机能。这两家公司都管理得当，注重客户，而且善用战略，眼界高远。它们秉持对未来的一贯承诺，造福了数以百万计的用户。

2000年互联网泡沫吹到最大的时候，我怀着对科技产业创新前景的无限关注离开了思科。硅谷变了。从前大家饶有兴致地创造新技术，解决有趣问题，而今这股热情消失不见，取而代之的是优先考虑即刻的财务回报，创办恒久的企业反倒退居其次。我想回头经营自己的公司，但不希望公司只围着产品转，陷入业界急功近利的疯狂热潮。所以我们在接下来创办的“包装设计”(Packet Design)公司中，尝试了一种全然不同的模式：探索未来技术，培养全新观念，再孵化独立的公司，推广产品上市。

2004年，我度过了40岁的生日。接下来的两年，生活发生了翻天覆地的变化。25年来，我和比尔既是事业伙伴，也是人生伴侣，但此刻我们决定各走各路。网络泡沫吹破以后，“包装设计”公司不再为新项目提供资金，我知道是彻底翻开新篇章的时候了。展望人生下一阶段，我可以自由自在地做出选择，完全不受限制，为此，我既有期待，又有些焦虑。创新始于变革的能力，我到底想做什么呢？

当年的美国理解科学、技术和创新的重要性，鼓励人们勇于冒险。出生在这样的时代，是我的幸运。可如今整个国家越来越看重短期利益，我跟其他许多科学家、商业人士和家长都认为，我们的下一辈将不再拥有我们当年碰上的大好机会。面对这样的转变，我想要尽些绵薄之力，于是写下这本书，与读者诸君分享心中的想法。

我们得放宽眼界，大胆进取，对自己制造出来的问题承担责任，如此方能重夺未来。过去的战略对创新的可持续性发展确实发挥了作用，这一点我们必须加以肯定，但与此同时，我们也要适应当今新的经济和社会现实。解决眼前的问题需要各界(企业、政府组织、金融机构、非营利组织、学术界、教育工作者和家长)的参与。此外，这些多元化的参与者需要一套共同的架构和语言，才能有效迈步向前。

我了解怎样有效解决问题，最初的一课来自我父亲。我在ucLA念书时还没有个人电脑；大家得共享大型主机，提交程序，几个小时之后拿到返回的结果。我记得，第一次上编程课，我在机房熬了个通宵，每次打印输出的都是“ABEND”(这是“非正常结束”的缩写，即abnormal ending)，简直把我急得想哭。我的程序崩溃了。当我萎靡不振地回到家，父亲提醒我可以把问题分割成容易解决的小片段，同时记得怎样把它们拼合还原。对于创新问题，我采用了这样的方法。

本书取自我的亲身经历，此外，我还采访了100多位对美国创新事业做出了卓越贡献的科学家、工程师、创业家、风险投资人、研究人员、教育工作者，以及学界、商界的领袖。本书前两章旨在建立一套框架，便于读者理解可持续创新的过程，其中包括创新生态体系的概念，赋予个人、企业、组织和国家以变革能力的五大核心价值观。在第3～5章中，我回顾了第二次世界大战以来的这几十年间科学与技术的演进，探讨了其中的好坏得失。我总结了哪些关键议题需要加以解决，才能重新点燃广泛创新的火焰。第6章阐述了创新架构在组织层面上的应用。第7章和第8章重点讨论了国家的创新生态体系，以及我们怎样做才能维持其健康运作。

为了儿孙后辈着想，我希望本书能以全新的视角，激发读者思考个人的决定对创新会造成什么影响——不光为了他们自己，也是为了他们所属的组织、国家和整个世界。

我从来不是危言耸听的那号人，但在撰写本书的过程中，我越来越对美国的未来感到担忧。我最初写书的动机是因为看到短视接管了我所在的硅谷和华尔街。但随着研究的深入，和其他企业和科学界领袖探讨，我意识到我们的创新生态系统日益销蚀，比我想象中还要脆弱不堪。

好奇心和开放态度，打从美国建国以来就是美国人性格的标签，却日复一日地为恐惧和冷漠所取代。即刻获得满足的狂热，胜过了为将来培养伟大事业的耐心。与世界其他国家建立联盟所必需的民族自信心消失了，为实现重大突破所必需的冒险意愿也不见了。科学、技术、创新和经济发展之间错综复杂的关系网，国家领导者们不是视之为理所当然，就是彻底忽视。我们的规划视野完全放在怎样把今天、这个季度或今年的事情做得更好上，很少考虑未来世代的命运将会如何。我们的教育体系和文化轻视科学，不是把它看成一份讨厌的职业，就是觉得它只不过是一堆烦人的“理论”。如今这一代的创新家，不得不在这样的大环境下力争上游。

我们未来的威胁，正一天天变得越来越明显。自从我开始写这本书，美国经济经历了急剧下滑，原油价格翻了一倍，我们对外国能源的依赖有增无减。为了维持伊拉克战争，我们付出了沉痛的代价：年轻人的生命消失了，金钱大把大把地烧掉，民族团结出现裂痕，我们在世界上的地位衰落了。次贷危机(这是2001年以来为稳定美国经济所采取的行动在无意识中造成的后果)的成因，和当年的互联网泡沫一样：贪婪，短期思维，不顾后果。难道我们就没从网络泡沫中汲取教训吗？

但要拯救我们的未来，现在采取行动还为时不晚，地平线上已经现出了一缕希望的曙光。诞生之初遭遇恐惧和不信任的全球化，为美国企业开辟了庞大的新市场。对那些就业岗位已经外包给海外的工人来说，这没什么好处，但无论如何总好过所有企业完全不发展。人们逐渐意识到美国所面临的一些问题，但我们现在还需要努力解决它们。今年出现了一个可喜的变化——我们的总统换人了。较之过去，今年对选举过程感兴趣的人更多，参加投票的人也更多。但愿这部分选票透露出的是这样一个信息：选民们理解了我们所面临的挑战。我们不仅仅需要白宫有一位新的行政长官，还需要一种新的国家领导风格。

由于共享信息的增加以及互联网带来的巨大合作机遇，世界正准备在创新速度上实现飞跃。我们得在这场庞大的全球性变革中担当主角，而不是袖手旁观。

我们面临的挑战范围很广，深植于我们的文化。进行重新定位，在崭新的全球经济中蓬勃发展，这要花时间。一些转变不会太容易，但我有信心：凭借最成功创新家和企业家一贯表现的勇气、决心和大胆，美国能够实现这一重大的变化。

企业群落必须愿意重新投入智力冒险的怀抱，对潜在发展投以更多的重视。企业领导者可以在保护股东权益的同时，考虑到社会整体的权益。公司在学习如何“环保工作”方面已经变得极富创造力。商界领袖、决策者和教育工作者需要共同努力，找出经济上可行的途径来增加美国的就业机会，确保国内外有着源源不断的创新人才接手这些工作。如果我们不肯正视日益加大的贫富差距，美国有可能会变成一个完全没有中产阶级的国家。

我在过去几十年一直从事企业领导工作，我从中了解到财务工作有多么重要；但除此以外，我也认识到，要是重要项目所得资金低于临界值，就什么成绩也做不出来。我们必须增加对教育和研究的投资。为振兴创新生态系统，我们需要的不止是联邦一级的新领导。我们还需要培养自己身上的领导素质，夺回美国在未来扮演的角色。身为家长、导师和公众人物，我们需要认真思考自己在向下一代传递什么样的信息。

创新的动力来自必要性，而采取决定行动的必要性，是我们身为一个民族、身为世界公民所面临的现实。在齐心协力应对这些挑战的时候，我们必须考虑到：为了让我们的孩子有一个茁壮成长的未来，创新生态系统三大群落都发挥着不可或缺的作用。我们必须继承开国先驱们的大无畏精神，不光实现必要的渐进式改革，也要实现颠覆性的创新。我们要记住，只要你下定决心，诚实地自我评估，从一切经验中学习，失败就只不过是迈向成功的阶梯罢了。

我的儿子大卫今年开始上大学。我认为他有能力为自己选择最合适的道路，但我担心，随着他渐渐步入成年人行列，我们的社会将变成怎样？我们搞出的不少问题，只能交给我们的孩子去解决，我们至少得为他们铺平前进道路上的第一步。我们得告诉他们：要实现世界可持续发展的目标，勇气、信心和耐心必不可少。我希望儿子大卫这一代人——还有他们的子孙——能够提出正确的问题，承担适当的风险，向周围的世界打开心胸和头脑，怀着对自己和他人的信心，一起完成这漫长的旅途，绘出自己的成功篇章。