这是一本关于秘诀、理念、建议或者行动指南的书籍，就像它们最初出现在tompeters.com时一样。它们来自于汤姆·彼得斯在旅途中(现在主要是国际旅行)的观察、时事新闻、与成千上万参加过汤姆的研讨会的人们的交流(他们来自世界各地，比如罗马尼亚首都布加勒斯特、上海和爱沙尼亚首都塔林)以及大大小小让人怒不可遏的事情(主要是小事)。书中，汤姆·彼得斯总结了自己60多年来成就卓越至关重要的163个细节，涵盖了危机、机遇、睿智、态度、行为、工作、领导、网络、人才、创新、学习等诸多方面，唯一的目的就是塑造卓越！相信本书能够帮助你更好地应对变幻莫测的世界，利用“卓越”的策略来重新经营你的人生与事业！

我们生活在汤姆·彼得斯的时代。汤姆·彼得斯告诉我们，仅仅生活在一个叫做“卓越”的地方是远远不够的，只有“卓越”的人才能在这个纷繁的世界里生存下去。那么，如何成就卓越？

本书带你走进热情洋溢、激情四射的汤姆·彼得斯的世界。书中，汤姆·彼得斯总结了自己60多年来成就卓越至关重要的163个细节，涵盖了危机、机遇、睿智、态度、行为、工作、领导、网络、人才、创新、学习等诸多方面，唯一的目的就是塑造卓越！相信本书能够帮助你更好地应对变幻莫测的世界，利用“卓越”的策略来重新经营你的人生与事业！

做好小事成大业！

前言

第一章 小事

 1.都是因为盥洗室

 2.“小事情”也重要。非常重要！

 3.鲜花的威力

 4.掌握推动的艺术

第二章 卓越

 5.不卓越，会如何？此时不卓越，更待何时？

 6.要卓越，不要心不在焉

 7.“质量”：眼见为实

 8.卓越是……

 特别章节：领袖之错

第三章 危机

 9.好花不常开，好景不常在

 10.好事成三

 11.把中国放在心上！把印度放在心上！

第四章 机遇

 12.世事艰难？机遇无与伦比！

 13.琐事也美丽

 14.“老家伙”统治一切

 15.打造绿色建筑，不找任何借口拖延！

 16.艰难时期的利润：节流不如开源

第五章 适应力

 17.黑天鹅

 18.“铁饭碗”破碎，大事业初始

 19.“失败”——欢呼吧！

 20.世上最糟糕的建议

 特别章节：衰退46条

第六章 自我

 21.你是自己塑造的产品——完善它

 22.首要工作：善待自己！

 23.身体健康=后劲十足

 24.急需上马的精神体操

 25.你就是自己所讲述的故事！那么下工夫吧！

 26.形成自己的R.POV8——尽快！

第七章 他人

 27.友善是不需要花钱的！

 28.文明！文明！文明！

 29.听安的话，并且“采取相应行动”

 30.从外祖父葬礼上学到的东西

 31.理解他人的辛苦挣扎——体贴的问题

 32.体贴是不花钱的

第八章 联系

 33.只要彼此联系

 34.他们喜欢艾森豪威尔，因为艾森豪威尔喜欢他们

 35.一贯贴近听众

 36.实践“改善人际关系的行为”

第九章 态度

 37.熠熠生辉的眼睛

 38.愉悦、关爱、投入——在早晨6点钟！

 39.招聘兴高采烈的员工！

 40.你挥舞的是什么“旗帜”？

第十章 业绩

 41.表演时间！任何时候都是表演时间！

 42.(拼命)经营自己的第一印象

 43.(拼命)经营自己的谢幕印象

 44.经营演讲技巧——17分钟改变世界！

第十一章 工作

 45.关于成为“专业人士”

 46.一切都与金融有关

 47.议事日程与决定权

 48.我们从事的都是推销工作

第十二章 积极主动

 49.打那个“3分钟电话”！今天！马上！

 50.露面！

 51.早起的鸟儿

 52.疯狂的公关努力

第十三章 领导力

 53.领导力就是大力帮助他人成功

 54.服务他人

 55.最近你有没有“款待”优秀员工？

 56.神圣的信任

 57.“小白鼠心理学家”万岁！

第十四章 语言

 58.你的意见如何？

 59.谢谢你

 60.对不起

 61.讲实话——一位小说家的建议

第十五章 社交

 62.一行代码：从“吹毛求疵者”到“功臣”之间的最短距离

 63.调动“下层策略”获取成功

 64.成功公式：内部客户>外部客户

 65.如何评估你的“内部游戏”

第十六章 午餐

 66.新闻播报：跨部门合作是首要问题

 67.共进午餐：解决跨部门合作的问题

 特别章节：“方程式”——一位工程师的执行秘诀

第十七章 好的

 68.说“好的”！——岳母给我上的一堂课

 69.纯粹为了乐趣

第十八章 不

 70.“不要做的事情列表”比“需要完成的任务列表”更重要

 71.有些事情值得去做，但不值得追求完美

第十九章 客户

 72.现在是上午11点钟——今天你给客户打过电话了吗？

 73.愤怒的客户是最宝贵的资源

 74.我们的问题就是没有多多交流

第二十章 行动

 75.尽自己最大努力！——错误的回答！

 76.仅仅关心是不够的！

 77.“白昼”上校与“黑夜”上校

 78.临渊羡鱼，不如退而结网

第二十一章 变化

 79.禅与顺势而变的艺术

 80.样本推广法

 81.大变化，一步到位

 82.短时间，大变化

 83.耍小聪明？永远不要！

 特别章节：11则启示

第二十二章 激情

 84.我倡导这种情绪！

 85.一条法则带来黄金万两！

 86.把握时机

第二十三章 亲临现场

 87.漫步式管理——一切皆在你身边！

 88.现场判断力

 89.把钱包放在家里

 90.走下圣坛，警惕笑声！

 91.大计划？不，小步骤

第二十四章 人才

 92.招聘：你是否倾注了狂热的激情？

 93.晋升：你是否正在打造“一年两个”的“遗产”？

 94.发展：寻找、培养一流的一线主管

 95.你=你的培养记录

第二十五章 员工

 96.一切取决于员工的素质

 97.以人为本，提高人力资本预算！

 98.珍视“最后百分之二爱好者”

 99.活力定律及员工推论

第二十六章 性别

 100.人称代词的力量！——客户就是“她”

 101.女性领导者

 102.先生们，男女有别

 103.关于坚持的启迪

第二十七章 刨新

 104.研发定律

 105.灵活的组织机构

 106.超越卓越——疯狂的标准

 107.走出阴影——重读“臭鼬工作室”

 108.活力无限地“四处鬼混”

 109.最近你提出了何种原型？

 110.大发雷霆——表扬“和平破坏者”

 111.我们现在所知道的创新15条

第二十八章 倾听

 112.好好听着！倾听是终极“核心能力”

 113.你是一位“18秒经理人”吗？

 114.了解别人的故事，表达自己的敬意

 特别章节：34条名言

第二十九章 求知欲

 115.如果不得不问，那就不断提问

 116.奖励“不知道”

 117.你的闲谈够多吗？

第三十章 学习

 118.爬上陡坡——终身学习必不可少

 119.在学习上压倒他们！

 120.在阅读上压倒他们！

 121.在写作上压倒他们！

 122.报名参加“人力资源MBA”

第三十一章 时间

 123.迟到的后果也许比想象的要严重

 124.休假，是为了更好地工作

 125.白日梦时间！

 126.掌握设立里程碑的艺术

第三十二章 设计

 127.设计无处不在！

 128.是否“令人垂涎三尺”？

 129.标牌的设计：你能顺利到达目的地吗？

 130.热爱+痛恨=设计之威力

第三十三章 细节

 131.两美分糖果的故事

 132.如果信封大小不合适，扔掉它！

 133.泥泞季节

 134.在乎与不在乎

第三十四章 瑕疵

 135.内部敌人——僵化的代价最为沉重

 136.成为放权狂人！

 137.伟大的瑕疵剔除游戏

 138.1%训练——45分钟之内消除“余地”

 139.目标，让“常识”变得更加“平常”

第三十五章 企业

 140.服务于人

 141.专业服务公司命令：做对得起自己薪水的工作

 142.不要让“敌人”主宰你的生活

 143.热爱竞争对手

 特别章节：50个最为重要的“你是否”

第三十六章 重新想象

 144.创建一个“大教堂”

 145.为他人的梦想插上翅膀

 146.启动“雷工程”

 147.现实主义？非我所为！

第三十七章 一鸣惊人

 148.不惊人，誓不休

 149.“唯一”打败“最佳”

 150.令人惊叹到大跌眼镜

 151.检查“公文包”

第三十八章 现在

 152.欢迎来到代谢式管理时代

 153.“昨日”之墙与“明日”之墙

 154.虚度生命——不管你是否乐意，工作就是生命！

第三十九章 影响力

 155.忘记长寿——转而考虑“戏剧般的疯狂”

 156.将“愿望清单”换成“行动清单”

 特别章节：核心商业战略

第四十章 成功

 157.成功的“3H模式”

 158.5个词的“完整”“卓越宣言”

 159.完整版纳尔逊战略：通向卓越的13条经验

 160.艰难时期(以及其他时期)备忘录

第四十一章 大业

 161.退休糟透了

 162.想想遗产！

 163.不要忘记自己的初哀！

我认为有些事情很不正常。想一想“商业领袖”(当然也包括我自己)以及他们关注的焦点同我们现实世界的生活之间的差异吧。

领袖的关注焦点：大公司及能够为整个行业带来革命性影响的战略问题。

现实世界：2010年，我们中的大多数人仍供职于中小型企业(Small and Mediumsized Enterprises，首字母缩写为SMEs)(或者类似的政府机构)而非大公司。而且，即使我们供职于大公司或机构，我们中的大多数人所关注的也只是自己所在的部门而已，它通常也只有17个人。(提到SMEs，德国领先中国成为全球第一大出口国主要归功于分工精细的高端中小型企业，即Mittelstand。)

领袖的关注焦点：上市公司。

现实世界：我们中的大多数人都供职于非上市公司(或者政府机构)。

领袖的关注焦点：时髦产业。

现实世界：我们中的大多数人从事的并非时髦产业，我们做的工作都很普通，比如说我的朋友拉里·简斯基(Larry Janesky)。他赚的每一分钱(实际上有6000万美元)都是来自于他所发明的“干爽地下室”，这种地下室不会出现有毒的真菌，可以用作客房、娱乐室，还可以储藏任何物品。

领袖的关注焦点：“卓越”只属于通用电气、通用电气、通用电气(或者还属于Google和苹果公司)。

现实世界：“卓越”也属于隔壁那个态度友好、资讯丰富、反应迅速的药店，它会积极处理与医生、保险公司的问题，并且总能取得胜利。

领袖的关注焦点：老板架子小、没有摩擦、宽松的水平组织结构。

现实世界：我们中的大多数人都有“老板”，都有分配的任务。

领袖的关注焦点：成功意味着“建立自己的个人品牌”，同事们的看法比老板的评价更重要。

现实世界：虽然“铁饭碗”也许已经不复存在，但是为了获得成功，大多数人还是需要迎合老板。

我们中的大多数人都会尽量使用平实的语言，比如说“我们赚钱的手段”(而非“商业模式”)、“聘请人才，善待他们，给他们发光发热的机会。感谢他们的努力”(而非“战略性人才管理”)、“努力使客户满意，留住他们”(而非“客户关系管理”)、“尽快与他人分享你所学到的东西。不要独占”(而非“执行知识管理范例”)。

领袖的关注焦点：出现在各大杂志封面上的CEO。他们都配备最新手机、拥有温顺的妻子、经历过3次婚姻，孩子们读预科学校的学费最低为7万美元。

现实世界：我们中的大多数人都供职于政府机构、学校、消防队或者非上市公司。我们的老板可能就是“邻家百万富翁”，他有两套西装，开的是2006年上市的雷克萨斯，上班的路上会在咖啡馆逗留，孩子们就读于公立学校或者当地的私立学校。

领袖的关注焦点：新型商业“虚拟组织”模式，工作场所的等级制度已经成为“明日黄花”。

现实世界：我们中的大多数人所处的工作环境都存在相当清晰的“等级”，就像标准组织表上所描述的一样。(不过等级的层数可能比前几年有所减少。)

领袖的关注焦点：极富创造性的“右脑怪人”。

现实世界：我们中的大多数人都不是“新世纪的创新者”，但是偶尔也会很聪明，而且非常善于见机行事，以“完成必须完成的工作”。

领袖的关注焦点：数以百万计的人将会受到外部采购的直接威胁。

现实世界：我们中的大多数人并不会因为在中国、印度或者罗马尼亚进行的外部采购而受到严重威胁。  领袖的关注焦点：在同一赛场竞技的全球企业。

现实世界：我们中的许多人受全球化的影响非常有限，而且我们的公司向国外销售产品，特别是提供服务，非常之少。(在人口约为84000的中型城市中，一家由18名员工组成的会计师事务所的业务范围也许仅仅主要集中在方圆3英里之内。)

领袖的关注焦点：“互联网无处不在，无所不能”的世界。

现实世界：我们中的大多数人的生活并没有因为互联网而颠覆，尽管互联网的确影响巨大。(我们可以在汽车中用黑莓手机给水管工发电子邮件进行交流，但他还是会迟到5个小时！)

领袖的关注焦点：随时随地与他人进行即时交流的能力。

现实世界：我们使用电子邮件，但是仍然进行MBWA(Managing By Walking Around，即漫步式管理)——如果我们足够明智的话。

领袖的关注焦点：整体Is(Information Systems，即信息系统)/IT战略，一切皆通过电子设备连接在一起。

现实世界：虽然整合信息系统很重要，但是我们中的大多数人都在努力保证信息技术辅助下的体系(一线分支系统)能够便捷地为一线员工以及他们的内外部客户运送货物。

领袖的关注焦点：寻找蓝海战略的计划者与CEO。

现实世界：我们中的大多数人并没有花费多少时间制订伟大的计划。从来没有，将来也不会。

领袖的关注焦点：创造性思维。

现实世界：我们中的大多数人都专注于实际行动，所需要的大部分都是日常的普通思维。(事实上，我们的日常思维需要应对的问题已经够多了，比如说因为排着长队而愤怒不已的客户等。)

领袖的关注焦点：复杂的系统性变化。

现实世界：我们中的大多数人都赞成并且进行成本低廉、快捷的试验，喜欢去摘“低垂的果实”，在摸索中一步步走向巨变。

领袖的关注焦点：诸如商业模式、战略性人才管理、客户关系管理和执行知识管理范例之类气势恢宏的词语。

现实世界：我们中的大多数人都会尽量使用平实的语言，比如说“我们赚钱的手段”(而非“商业模式”)、“聘请人才，善待他们，给他们发光发热的机会，感谢他们的努力”(而非“战略性人才管理”)、“努力使客户满意、留住他们”(而非“客户关系管理”)、“尽快与他人分享你所学到的东西，不要独占”(而非“执行知识管理范例”)。

领袖的关注焦点：最优秀的数据库和最炫目的运算法则在以客户为中心的企业中起到关键作用。

现实世界：我们中大多数人的时间都用在与客户、供应商、社区领导等建立良好关系的“琐碎”事情上。

领袖的关注焦点：对于“协力优势”的不懈追求。

现实世界：我们中的大多数人为了在市场中取得成功而专注于某一领域，专注，专注，再专注。(比如说那些惊人的德国中小型企业，再比如经营干爽地下室的拉里·简斯基。)

领袖的关注焦点：市场营销诡计！

现实世界：销售！销售！销售！

领袖的关注焦点：客户至上！

现实世界：一线员工和一线管理者至上！(以调动其积极性，从而最大限度吸引、留住客户。)

领袖的关注焦点：在市场总额一定的情况下，以扩大影响范围、市场渗透度和市场份额为目标进行并购，从而减少风险，分散投资，扼杀竞争。  现实世界：发挥优势，努力强化优势，通过“有机”发展，提高产品质量，完善执行情况，实现生存与繁荣。

领袖的关注焦点：全新游戏的全新规则和改变一切的新型管理工具。

现实世界：我们中的大多数人都在学习新知识，但是这些并没有脱离努力工作以完成任务、改善人际关系、聘请优秀人才并且尊敬和赏识他们、为他们提供成功的机会以留住他们的范畴。

领袖的关注焦点：对于才俊们的迷恋。

现实世界：我们中的大多数人都明白，对于黄金基本法则的不懈坚持，坚持，坚持，再坚持会引导我们走向胜利。

领袖的关注焦点：打造万世基业。

现实世界：我们中的大多数人都在跌跌撞撞地努力使企业维持到本周末，同时保证客户满意，如果能做到这些的话就要谢天谢地了。

领袖的关注焦点：“不断变化的人口组成”、“新的X一代”等。

(我所希望的)现实世界：(85%的情况下)我们的主要客户为女性，创建合适的团队(让大量女性走上高级管理职位)努力争取这一市场。为了赢利，我们还必须要更多关注“婴儿潮世代”和“怪老头”，不要把太多注意力放在年轻的所谓潮流缔造者身上，因为他们中的大多数人都身无分文。

这一切都表明，如果你真的真的真的非常擅长诸如善待他人、用心倾听、不容忍任何失败、即使出现微不足道的失误也会疯狂道歉之类的小事情，那么不管是在繁荣还是艰难时期，好事情都会自然找上门来。这也是本书的基本思想。

这并非在诋毁那些狂热、新奇的思想，而是更加全面地看待它们。P14-17

2004年7月28日，我在tompeters.com上发表了博客第一帖。内容是关于当时担任伊利诺斯州参议员的贝拉克·奥巴马(Barack Obama)在2004年波士顿民主党大会上的演讲。这篇帖子与政治无关，我在其中提到的是奥巴马的演讲棒极了——这一观点可是来自一位演讲鉴赏高手(也就是我)。自此之后，我已经在博客上发表了1700多篇帖子，而且在朋友们的帮助下博客蒸蒸日上——2007年的时候它甚至荣登访问量500强之列。

2004年9月18日，也就是在开始我的博客之旅的6个星期之后，我在波士顿郊外的纳提克商场(Natick Mall)偶然发现了一家特别混乱的连锁商店。之后我立刻发表了一篇题为“干净整洁的团队！”的帖子，这也是“成功或者赚钱的100种方式”中的第一条。我指出，这家商店令人难以忍受的混乱分明是在大声呼喊：“我们不在乎。”

我还提到，人们在评价商店，甚至会计师事务所时，外貌和内涵一样重要，或者说更加重要。外貌是人们衡量内涵时的重要标准——事实上，它就是内涵的一部分。

我承诺将继续写下100条此类“秘诀”——只有上帝才知道我为什么要这么做。

我很享受这个过程，截至2009年7月，我已经超额完成了自己的承诺——发表了176篇帖子！期间，海佩里恩(Hyperion)出版社的第一任老板、现在负责哈珀工作室(Harper Studio)的鲍勃·米勒(Bob Miller。)(网上冲浪时)偶然间发现了这些秘诀，于是与我们取得了联系，说：“您无意间已经写成了一本书。”他发过来一份合同——虽然我曾经发誓自己再也不写书了，但还是在上面签了字。嗨，为什么不呢？可以卖掉一些书，赚一些知名度——还不需要做任何工作！

哈！

其实我是个很挑剔的人，认为只有经历无数次重大修改之后才能成书——本书也不例外。我基本上牺牲了整个2009年的夏天，在佛特蒙的农场一遍遍编辑——成果大家即将看到。

我想说的是，从某种角度来看，这并不是一本“常规”书籍——也许在2010年这种环境下它就是一本常规书。它来自于博客——虽然已经面目全非。这意味着它的结构并未遵循一条清晰的主线。这是一本关于秘诀、理念、建议或者行动指南的书籍，就像它们最初出现在tompeters.com时一样。它们来自于我在旅途中(现在主要是国际旅行)的观察、时事新闻、与成千上万参加过我的研讨会的人们的交流(他们来自世界各地，比如罗马尼亚首都布加勒斯特、上海和爱沙尼亚首都塔林)以及大大小小让我怒不可遏的事情(主要是小事)。我曾多次提到，创新的唯一高效来源就是怒不可遏的人们！因此，保持隐忍并珍惜这些不合时宜的人们吧！事实上，我就一直得到了人们的宽容对待——当然有时也有例外。

这些“秘诀”中的大部分都并非什么惊天动地之事。也就是说，就像本书的书名所提到的那样，它们大多是能够“成就卓越的细节”。比如说我对于一团糟的连锁店的反应，再比如说我对马萨诸塞州吉尔市(Gill)车轮饭店异常整洁的盥洗室(它还装饰有几十年积累下来的家庭老照片)的反应。它们都是“小事”——只是你肯定从未听说过的一个小镇上一家小饭店的盥洗室。但事实上它们同样事关重大。也就是说，车轮饭店的“我们非常在乎”或者连锁店的“我们毫不在乎”、“我们怕麻烦”的态度正是所谓的体验营销的重大思想的核心之所在——而体验营销又是在竞争激烈的市场中提升自身价值以求得生存的核心之所在。

总体来说，我对于能够反映重要思想的短小精悍且通俗易懂的生活事例非常着迷。相比哈佛商学院出版社出版的精英论著中精心设计的例子，我更喜欢此类事例。(我想这种偏好意味着自己已经远远摆脱了工程师教育、MBA教育以及麦肯锡公司的影响——它们都把复杂的分析奉为神明，大家能够理解的“战略视野”都被认为不够恢弘。老天，我觉得自己刚刚已经在无意间解释了打垮你我以及全球经济的问题之所在——超越人们理解能力的超级复杂体系。)但是，尽管偏爱主要采用现实世界中的真实小故事，我一直没有背离在1982年与鲍勃·沃特曼(Robert waterman)合著的《追求卓越》一书中首次公开阐述的关于高效企业的炽热理念。

现在几乎已经过去了30年，我依然认为《追求卓越》一书的主要思想便是我们奉为座右铭的一句“简单”8字论断：“硬即是软，软即是硬。”

20世纪70年代，日本开始挑战美国的经济霸主地位，并且在汽车市场上把我们打得晕头转向，他们所依靠的不是由M：BA精英们进行的“美国市场精确分析”，而是质量上乘的汽车。《追求卓越》一书便是在这种背景下诞生的。我和鲍勃猛烈抨击了“战略为先”的权威专家们，并且提出“硬数字”才是真正的“软柿子”——它们所能够反映的现实十分有限。而诸如“质量”、“人际关系”、“核心价值”、“客户关系”，以及惠普公司提出的漫步式管理之类所谓的“软要素”，才是真正的“硬通货”——它们并非像麦肯锡公司和商学院们(其中也包括我和鲍勃的母校——著名的哈佛商学院)所说的那样不值一提。(我们两个还都曾是工程师、麦肯锡公司合伙人。)

在这方面我们竭尽了全力——但我必须懊恼地承认——并没有取得多大成效。

2001年由哈佛商学院和麦肯锡公司培养出来的杰夫·斯基林(Jeff Skilling)所引发的安然公司的轰然倒塌正是一个“数字”持续凌驾于“理智”之上的经典案例。而且，2007年以来的大崩溃也正是由虚假数字、故弄玄虚的复杂运算和完全丧失理智所造成的。

本书正是为了纠正航向而再次做出努力的成果。

事实上，过去几年中，“回归基本”的决心一直萦绕在我心头。这部分是对本来可以完全避免的金融混乱，也是对萦绕在诸如Google、iPhone、Facebook和Twitter周围的“一切都已改变”氛围的一种反击。

我写博客，非常勤奋地写博客，因此才有了本书。事实上我也使用Twitter，我非常喜欢它，认为它不仅功能强大、实用性强而且令人愉悦——因此我并非勒德分子(英国1811～1816年以捣毁纺织机械为手段，抗议资本家降低工资和解雇工人的团体成员)。

但是……

奇怪的是，再次点燃对于那些“永恒的基本要素”的热情，可以追溯到我在2008年阅读的一本薄薄的小册子——戴维·斯图尔特(David Stewart)的《1787年夏天》(The Summer of 1787)。当时正值佛特蒙的严冬，而我在新西兰度假。该书详细记录了美国宪法这一人类历史里程碑的伟大撰写过程——它是在一个酷热潮湿的夏天，在费城一个门窗紧闭、空气污浊的房间完成的(我知道自己为什么要强调气候恶劣——我可是在巴尔的摩附近长大的)。我之所以强调高温和潮湿，是因为它们正是对最终结果产生了巨大影响的“小事情”。

代表们经常提前休息以逃避这种恶劣的天气，把一些关键章节的撰写交给小的分委员会，而后者则会跑到酒吧中完成他们(在我们现在看来)具有里程碑意义的工作。分委员会中并没有像老本·富兰克林(Ben Franklin)或者年轻的詹姆斯·麦迪逊(James Madison)之类的大腕。相反，它更有可能是由4名不知道来自哪个州也不知道资历如何(许多人的资历并不怎么出众)的成员组成的，他们只是举手包揽了大家都不想做的工作，而这些“不起眼的小工作”所塑造的基础文件，后来造就了世界历史上最为强大的国家。

影响最终结果的不仅是天气这一个“基本要素”。尽管现在我们很难理解，但当时的确有一些州根本就没有派代表前往，因为他们并没有觉得立宪是件大事。而纽约代表团从未出现在会场，因此一票也没有投过。那些派代表前来的州可以自行决定代表团的规模，因此(当时和现在)，小小的特拉华州派出了5名代表，而且这5位代表每天自始至终都出现在了会场。他们还参加了所有的投票，要知道，平均每天出席的代表只有30名，他们这5名代表就占了1/6，因此他们主动承担了许多关键任务。小小的特拉华州对最终文件的影响不可谓不大。

特拉华州这种“出现在会场”可谓“成就卓越的细节”，另外一种平平常常的“出现”也对最终文件的形成起到了无法估量的决定性作用：代表和代表团带着部分文件的草稿出现在了费城。由于缺乏更好的指导(麦迪逊的慷慨陈词对于如此众多的普通人来说似乎有些不合时宜)，大量草稿在稍作整理之后便成为了最终文件的基础。

还有司空见惯、历史悠久的讨价还价，最为强硬、老谋深算的人总会获得最终胜利。从很大程度上说，在这一“永恒的基本要素”上的成功正是奴隶制在最终文件中毫发无损的原因。北方人赢得了口舌之争，而善于讨价还价的南方人，特别是南卡罗莱纳人，更加强硬、顽固，有时甚至更加狡猾。

斯图尔特书中所记载的事件让我几次放声大笑——虽然这些话题都很严肃。它们让我想起了无数能够“成就卓越的细节”(比如出现在会场、参与文件草稿的拟定并且坚持不迟到不早退)在包括起草美国宪法在内的一切事情中的决定性作用。还有一个重要的“细节”就是恰当的态度：一位位高权重的代表并没有起到应有的作用——因为伙伴们认为他只会夸夸其谈，因此拒绝让他加入任何一个分委员会。他们都希望尽快完成工作回家，而不是在8月份困在费城一个小小的密不透气的房间里听别人吹牛。

经济学家和战略大师们通常都不明白这一点的重要性(“这一点”指的是类似上述费城风格的“普普通通的”“软要素”)。因此我决心在此提出有助于工作顺利完成的“真正重要的事情”——也就是能够“成就卓越的细节”。

我和同事们希望大家基本上是坐在马桶上阅读本书的(这是打个比方，不过真的坐在马桶上也无不可)。也就是说，我们无法想象大家屏息凝神从头到尾读完本书——我可不是著名间谍小说家约翰·勒卡雷(John le Carre)或者艾伦·弗斯特(Alan Furst)。相反，我想大家也许可以随便翻翻这条或那条想法——我当然希望其中的几条足以推动你采取行动，去尝试其中的一个能够“成就卓越的细节”，也许最终还可以把它作为你的座右铭。

当然，这并不是说因为这些想法非常“简单”，大家就可以轻而易举地把它们应用到日常生活和工作中。比如说，写完这一前言的那天我还在英格兰的曼彻斯特举行了一次研讨会。其间我与一位拥有工程技术背景的工程服务公司负责人进行了长时间的交流。当时的话题是“表达谢意的威力”，具体来说就是经常说出“谢谢你”以衷心认同对方的价值，不管他是佣人还是经理人。和许许多多的人，特别是男性一样，这位工程师领导者不仅很少使用这3个字，而且根本不知道如何才能说出口。在我看来，他这个“如何才能说出口”的问题很明显是发自肺腑的——而且在公共场合提出这样一个个人情感问题也很勇敢。关键就在于，他了解了这种姿态的重要性，至少在心理上认同了它的重要性。这次讨论相当不错——它不仅强调了“成就卓越的细节”，而且还说明这是一门真正的学科，一门值得有条不紊的工程师细细思考的学科。作为一位注重事实的工程师，我希望这位工程师朋友一切顺利，而且如果他真的把“感谢”加入自己的座右铭，那么仅仅这一件事就足以让我感觉穿越大西洋往返6000英里的旅程物有所值了。

类似的例子还有一些，在把大家送上阅读旅程之前，还有另外两个基本要点需要指出。首先，我希望能够十分清晰地阐明贯穿整本书的灵魂：“软即是硬”与“硬即是软”。诸如表达感谢之类的思想是无与伦比的人性化体现——因此在我看来，此类行为无疑会让你成为更完美的人，成为这个忙碌且混乱的世界中正派的人。但是本书的主要观点是，这种行为还可以大大提高机构的效率，更利于目标的实现，不管这些目标涉及利润还是涉及非营利机构、非政府组织或者政府机构为人们提供服务。感谢的行为是调动员工、合伙人和客户热情的威力无穷甚至可以说无可匹敌的方法，因此也是迅速实施几乎任何事情的威力无穷甚至可以说无可匹敌的方法。也就是说，“软即是硬”这一想法绝对具有实际意义——而且如果得以高效实施，可以大大提高利润！

其次，很显然，大家都是通过不懈的努力和勇敢的尝试学会钓鱼、弹钢琴或者制作橱柜的。那么，进行财务分析或者计划市场营销活动也应如此。在本书中我提出，“真正重要的”是诸如深入倾听以及对所有人的工作和智慧表达感谢之类的事情。我还坚信大家可以学习、实践这些成熟的学科并且成为，比如说，完全合格的“专业倾听者”。比如说，我认为“有效的战略倾听”是维系“持久战略性”客户关系的关键之一，也许还是唯一的关键——因此对于倾听的“专业性”的精通比量化市场分析工作更有威力，不管是对于马萨诸塞州吉尔市的那家小饭店，还是向阿联酋航空公司(Emirates Air)推销空中客车，或是在非洲某个地区消除疟疾时都是如此。

这就是我的故事，我一直坚守的故事。我希望大家会喜欢，而且希望大家能够在思索之后勤勉地实践其中一些能够“成就卓越的细节”，因为它们能够决定项目的有效实施、事业的成功、顾客的满意度、员工的状态、企业的利润，甚至美国宪法！

令人炫目的显而易见之事

老天，我承认自己在这个前言的开头就撤了个谎(这可不是个很好的开端)。我说自己是在2004年9月18日开始撰写这些“成功秘诀”(最初的名称)的。没错，这些秘诀的确是在那个时候开始动手撰写的，但是本书其实开始于1966年8月9日。这就是动笔之前的44年1个月零26天之前。

1966年8月9日，我在加利福尼亚州圣伯纳迪诺县(San Bernardino)登上了美国空军的C-141运输机，开始了途经关岛前往越南共和国岘港的旅程。当时我是美国海军“战斗工程师”，或者叫做海军修建营成员。

这是我第一份真正意义上的工作(除了中学和大学9年时间的暑期零工，比如在餐厅做服务员)。

本书主题清晰明确——我可是花了44年才完成写作的。博客上许多“秘诀”都是因为“大大小小的事情”有感而发。但是其中的大多数还是来源于我在海军、五角大楼、白宫、美国行政管理和预算局(United States Office of Management and Budget)、斯坦福大学、麦肯锡公司和我自己公司的经历、几十年来断断续续的研究，以及自1980年以来与参加过我的研讨会的67个国家大约300万求知欲极强的人们的交流。

也许我从中学到了很多东西，也许没有。我的确见识了不少东西——也许在这一过程中有些所得。比如说，我接触过很多伟大的领导者——从只有两个人的公司的老板到拥有20多万员工的公司老板到政府机构、小学的领导者等。我也见识过不少真正的垃圾！(这两类人都有助于我的学习。)

尽管接受过工程学教育而且还有德国血统，但我并不怎么习惯线性思维——我的“秘诀”就在于对自己关心的事情极其上心，使之成为“汤姆的激情”(这是我妻子的措辞)之一，并且维持很长一段时间：一年、两年甚至十年、二十年。它们并不像哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特(Michael Potter)的理论那样严格符合某个框架，只是一些“极端重要但人们因为愚蠢无知而忽视的事情”。

在本节开头我又一次撒了谎。“它”并非开始于岘港，而是1946年的马里兰州锡弗纳帕克(Severna Park)——也就是63年前。我的母亲出生于弗吉尼亚州，她一直十分顽固地推崇优雅的举止，我自然而然地也受到一些影响。但是在最近40多年里，我切身体会到一句“谢谢你”或者“好的，先生”或者“好的，女士”的威力——现在67岁的我依然会对贫民区便利店19岁的店员说：“好的，先生(或者女士)。”(大家将会在本书中读到大量关于文明、体贴和礼貌的论述——这是乔治·华盛顿的特长和“竞争优势”，同样适用于我普普通通的环境。)

20世纪80年代中期，汉堡王公司当时最为出色的特许经营商曼尼·加西亚(Manny Garcia)参加了我的一个“青年总裁协会”研讨会。结束之后他说这次研讨会棒极了，是他所参加的最棒的一次，但他又补充说自己并没有学到什么新东西。他称此为“极度重要且令人炫目的显而易见之事”。

当时我非常喜欢这个表述。现在我依然非常喜欢。

大家即将看到的是我63年以来的经验，从妈妈在切萨皮克(弗吉尼亚州东南部城市)对我的冲击开始，从我的4岁生日开始，来自我的老板、水手、两次前往越南服役时的美国海军陆战队客户的经验，以及在数千次研讨会上来自西伯利亚、爱沙尼亚、印度、中国、奥马哈、阿曼和美国宾夕法尼亚州约克县的300多万人们的洞察力。

是的，它们来了——我很久很久以来一直渴望向大家诉说的事情。

是的，它们是如此显而易见——只要我略加提点，大家就能够心领神会。

尽情享受我们的旅程吧。