葛雷纳的企业成长模型把组织成长分为了五个阶段：初创：通过创造来成长的阶段；规范：通过指令来成长的阶段；成长：通过授权来成长的阶段；调整：通过协调和监督来成长的阶段；新生：通过合作来成长的阶段。

本书以葛雷纳的企业成长模型为主线，指出在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题。这就要求领导者要根据组织特定情形不断调整自己的心态和行为。

环境的持续变化让任何一种领导模式都不可能永远有效。领导学会权变，企业才能生存。如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。

企业成长模型把组织成长分为了五个阶段，本书以葛雷纳的企业成长模型为主线，指出在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就从客观上要求领导者思考不同的问题，至少思考问题的优先顺序会有所不同，只有在针对性思考的基础上，领导者才能根据组织特定情形来调整自己的心态和行为，这就是我们所谓的“进化”。

环境的持续变化让任何一种领导模式或方法都不可能永远有效。如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。

前言

第一章 初创

　一、管理原则：泰勒和福特

　二、愿景的关键

　三、队伍是招聘的

　四、招聘理念

　五、小公司的招聘困境

　六、任人唯亲

　七、怎么团结

　八、信仰留人

　九、内部冲突的根源和一个最简单的解决方法 　

　十、责任的源泉

第二章 规范

　一、如何看待制度

　二、朝令夕改

　三、积极对待老员工

　四、关键员工管理

　五、为什么没有进入角色

　六、责任扩散

　七、锤炼位置感

　八、定向培训的战略意义

　九、保护抱负

　十、学会欣赏

第三章 成长

　一、真正的老板是怎么来的

　二、目标决定胸怀

　三、快速成长的问题

　四、凭什么做大做强

　五、如何保证团队的节奏

　六、谁在领导集体跳槽

　七、如何让经理人员更可依赖

　八、千万不要伤害人们的内在动机

　九、领导心理环境的三个关键要素

第四章 调整

　一、以人为本

　二、“大而全、小而全”的积极含义

　三、君臣的三种情感关系

　四、寻找激情 　

　五、中层经理的激情

　六、团队情绪控制

　七、职场空间

　八、侵犯行为的产生与消除

　九、有关裁员的战略性思考

　十、创新的源泉和制度

第五章 新生

　一、知止

　二、巩固价值链

　三、少赢

　四、职能部门的价值

　五、组织记忆 　

　六、稳定的价值

　七、我们为什么要变革

　八、还有什么地方可以改进

　九、为什么要追求完美

　十、沉着的领导

结束语 权变求生

十 学会欣赏

日本的江本胜博士写了一本很有意思的书叫《水知道》。在这本充满神奇的书里，作者讲述了一个很有趣的故事：把蒸好的米饭装在三个瓶子里，对第一个瓶子说“谢谢”，对第二个瓶子说“浑蛋”，对最后一个瓶子则什么都不说，无视它的存在。结果，第一个瓶子里的米饭发酵并散发出香味，而第二个瓶子里的米饭腐烂、变黑了。腐烂程度最严重的是第三个瓶子里的米饭，散发出刺鼻的臭味。

作者的试验还没有结束。他把三个瓶子拿到小学的班级里，这自然让那些小学生很好奇。过了一段时间，在孩子们热切的关注下，奇迹发生了。与第一个瓶子里的米饭一样，其他两个瓶子的米饭的味道也都变成了酸甜的发酵味。

这个故事在许多人看来是神奇的，甚至有些离奇。而化腐朽为神奇的不是别的，正是人们积极的态度。这一点也正是书的作者期望传递给读者的重要启示：我们要欣赏周边环境。当我们以积极的心态去面对环境时，那环境也会以积极的状态回应我们。而最不好的态度就是漠视，不理不顾或不屑一顾。

幸运的是“学会欣赏”已经不是一个什么新名词了，在有些企业里，它甚至已经成为一种有益的理念，并积极地指导着企业的行为。

例如，当一个企业试图改变员工行为时，通常会采取工作日志法，这种方法的根本目的是通过记载迫使员工充分利用工作时间。但这种事后的、近乎于监督的做法带来的是员工的抵触和厌恶，而不是进取或改进。与这种方法相对应的则是工作目标法。组织有计划地引导并培养员工订立目标的行为习惯。这样一来，当员工走进办公室时，他们就清楚地知道自己一天的工作内容，他们的工作时间可以被更好地利用。在这里，目标传递的恰恰是组织的期望。

例如，如果成员对组织是一种漠视的态度，“这个组织的事情与我有什么关系”一定会导致成员缺乏责任感；而如果组织成员之间相互指责和批评，那一定是在相互推卸责任，“工作没有做好都是他们的事情”；而只有“让我们看看有什么地方可以改善”才是面对工作应有的态度，它强调合作，强调解决问题，而不是推诿。欣赏的态度是产生有效改变的基础。

例如，欣赏是推动组织学习的重要力量。在学校里，当老师欣赏学生时，学生就有了强大的学习动力；而当学生欣赏老师时，学生就能更彻底地习得老师的技艺。同样，在企业中，如果同事间是积极的态度，学习才有可能发生。“三人行，必有我师焉”表现出来的谦逊恰恰就是欣赏。  欣赏的价值如此之大，但能够真正将它付诸实施仍然是一件非常困难的事情。最主要的原因是，随着人们年龄以及经验的增长，人们开始越来越相信自己。所有新的事物、信息、知识等都要透过他已经具有的经验的过滤。这些经验是那样的刚性以至于当新的信息与之相符时，它们才可以验证通过。而当那些知识与其经验不相符时，人们会因为不相信而选择不屑一顾地否定。

组织也是这样，许多有着悠久历史的组织无法从容面对新环境以及新的商业模式。历史在为组织提供核心竞争力来源的同时，也在阻碍着它的进一步成长。事实反复证明，那些漠视环境变化的组织很快会成为失败企业名单中的一员。

消极的态度封闭了对外学习的渠道，阻碍了组织成长，而消极态度的持续就使组织停留在原地，不能进步。

学会欣赏就要保持对环境的积极心态。不需要那么多的抱怨和挑剔，多看到环境中积极的方面。毕竟组织的进步要依靠建设，而不是单纯的批评。

学会欣赏就要保持开放的心态。开放的本质是随时准备调整自己曾经经历的已有假设。如果环境已经发生改变，但那些假设还没有变化，我们还在按照过往的想法去思考现在的事情，那么我们就只能用无根据的批评来替代欣赏。

所以，学会欣赏从根本上来说就是挑战我们固有的心态。如果消极的、封闭的心态已经被我们默认，那么要改变它是极其艰难和痛苦的。这需要一个过程，但只要坚持，学会欣赏就能够成为一种优秀的习惯。

P92-94

这本写给所有领导者的书酝酿了将近五年。

2005年，《商学院》杂志邀请笔者开设有关人力资源管理方面的专栏。当时，有关财经管理方面的专栏已经很多了，所以在与杂志编辑交流专栏选题时，笔者特别强调，本人的专栏希望能够瞄准未来，不就事论事，也不探讨热点问题，会根据自己的读书心得集中于一些比较基本的管理问题。编辑答应了笔者的要求。

2006年，在《首席人才官》杂志编辑的邀请下，笔者也开设了专栏。选题意图与前者一致，只是文章会比较集中在人力资源管理方面。

到2007年年底，笔者实在是认为自己应该再好好看书，于是就停止了两个专栏的写作。只是到2008年下半年，在腾讯财经频道的邀请下，笔者又开始了专栏写作。互联网与传统杂志的区别就是速度更快，一周一次的写作频率很快就使笔者无力招架，为了写作而写作多少都会带有矫情的色彩。坚持了半年，也就停下了。

本书是笔者在这三个媒体的专栏文章的合辑。其实，在2008年初自己就准备结集出版这些年写的专栏文章，也与一些出版社的编辑进行了交流。大家普遍认为文章的观点还是很有意思的，也能够经受得住时间的考验。但是作为一本书，恐怕还是应该有一个主线或者说有一个模型比较好，这样能够给读者一个系统的认识。

这的确是给笔者出了道难题，因为写文章时很是随性，也没有特别精心于一个什么内在的逻辑。如何把这些文章串起来，并且使其有一定的逻辑关系，这是一个很大的挑战。笔者一直在思考，直到2009年春节过后，在看书时突然想到经常和学生们探讨的葛雷纳的企业成长模型。这是一个讲授战略、组织成长等课程都无法绕开的经典模型，它归纳了组织成长过程中可能遇到的关键问题。葛雷纳模型对一个正在关心领导问题的研究者来说，不啻是提供了一个思考的框架，而这个框架在笔者过去的阅读、讨论、走访中被反复印证，那就是处在不同组织成长过程中的领导者所面对的问题的确是不太一样的。

沿着这样一个思路想下去，困扰自己很久的问题有了答案，而过去几年写的那些小文章也有了一条渐渐清晰的主线。

葛雷纳的成长模型

葛雷纳的组织成长模型发表于20世纪70年代。这个经典的模型把组织成长分为了五个阶段，并指出了处在不同阶段的组织将会面对不同的管理问题，具体如下：

通过创造来成长的阶段（初创）：在企业的初创期，组织的领导者不仅需要不断思考如何提供差异化的产品和服务，更要认真组建队伍。

通过指令来成长的阶段（规范）：组织开始了初步的制度化建设。企业发展到这个阶段，许多领导已经开始抱怨最初的不规范带来的诸多问题。事实上，很多领导者已经习惯于把组织的各种问题或失败归结为组织制度不规范。在这个阶段，组织领导者会规范组织的行为。人情正在消失，取而代之的是所谓的制度。

通过授权来成长的阶段（成长）：组织进一步的成长要求领导者的视野必须更加开阔。这个阶段的领导者往往更注重于外部机会的探寻，把更多时间放在外部，很容易忽视组织的内部建设。

通过协调和监督来成长的阶段（调整）：组织规模的进一步扩大势必会带来官僚主义，部门林立，任务执行的效率下降，组织要成长就必须要通过协调和更加严格的监督。

通过合作来成长的阶段（新生）：不管是不是已经走向国际，许多企业必须要面对一个更加广泛的合作阶段。在这个时候，组织的界限也不是那么明显了，以某一种产品作为组织标志已经不够了，组织将面临新的挑战。

葛雷纳模型最大的贡献就是界定了组织成长阶段的特征，这为领导者集中思考组织的阶段性问题指明了方向。在不同的发展阶段，组织将面对不同的问题，这就从客观上要求领导者需要思考不同的问题，至少思考的优先顺序会有所不同。只有在有针对性思考的基础上，领导者才能根据组织特定情形来调整自己的心态和行为。简而言之，领导者的行为必须与其所处的组织状态相匹配。

这个道理似乎显而易见，但在实际过程中，无视组织状态而造成的领导无效可以说比比皆是。例如，领导者不着边际的“前瞻性”思考，领导者沉湎于怀旧而忽视新的变化，领导者拔苗助长式的战略设计等。“什么时候说什么话”，领导者必须要清楚地理解组织状态。那些真正使自己与组织匹配起来的领导者，才是真正优秀的领导者。

本书的结构就是按照葛雷纳模型归纳的五个阶段来设计的，而文章内容的主题思想是：伴随组织的发展，领导者要认真、有侧重点地思考相应的问题，并在思考的基础上调整自己的行为。这就是我们所谓的“进化”。

写作本书的目的

今天的领导者遇到的问题与以前的领导者遇到的问题没有什么本质的区别。那些叫嚷着自己的困境和问题特殊性的领导者，除了期望表明自己的能力外就是寻找一种借口。既然没有什么新问题，那为什么领导者们还是在不断地重复前人犯下的错误呢？

例如，一家著名的餐饮连锁企业，领导者家庭纠纷已经影响了它的进一步发展。风险投资家们开始明白“平天下”的风险是建立在“修身”、“齐家”无风险基础上的。

例如，一位曾经叱咤风云而后急流勇退并寄望于“悠然见南山”的领导者不得不重新开始其曾经的使命，无为而治也只能是一种理想。

又如，金融危机不仅使一些企业回到了最初状态，更让许多领导者盲目地接受了“危中找机”这样的观点从而更加的“外部机会主义”，却忽略了扎扎实实的领导工作。

林林总总的领导问题让我们知道领导能力不能通过生物基因来遗传，它需要领导者不断思考和不断修炼。或许这也是为什么“如何成为一个优秀领导者”一直是理论界和实践界讨论的话题的原因吧。

不敢说，本书想要去教育什么，或者说传递什么深奥的知识。而是笔者特别想提醒处在不同阶段的领导者应该注意些什么，因为环境的持续变化让任何一种领导模式或方法都不可能永远有效。

亲爱的读者朋友，如果你即将开始或已经开始了你的领导之旅，请记住保持开放的心态，这是适应环境的前提，也是进步的前提。

权变求生

在给学生讲授组织结构设计时，笔者会列举出各种各样的组织结构形式。为了体现理论的完整性，或者说为了使得自己无懈可击，自然要把每种组织结构形式的优缺点详细阐述。例如，说到事业部制，其优点是可以令最高领导层摆脱日常行政，同时又可以加强事业部管理者的责任感，发挥他们的作用等；其缺点是因为每个事业部都需要设置一套职能组织，所以用人比较多，各种行政费用比较高等。其他如直线职能、矩阵等组织形式也是各有利弊。

看着那些一头雾水的同学们，笔者知道他们在想的问题是：既然各有优缺点，那我们应该采用什么样的组织结构形式呢？那种寻找真理、寻找最佳模式的思想在他们脑海中是非常强烈和普遍的。

从这个问题，我们自然会联想到其他的思考，管理方法真的有一套最佳实践吗？管理研究者一直有一个这样的逻辑：寻找到最好的，然后那是我们学习的榜样，再然后我们也可以像我们所羡慕的对象那样取得成功。沿着这个逻辑走下去，人们自然会不遗余力地寻找那些所谓的最佳管理方法、最佳管理实践等。这样的例子很多。

例如，《追求卓越》一书从历史发展和胜王败寇的角度总结出成功的经验：崇尚行动；贴近顾客；自主创新等。但那些成为该书样本的企业不也有消失的47这里特别要提醒中国的企业家们，比照国际成功企业或者成功企业某些“经验总结”来反省很可能还不如不反省。

又如，近些年在人力资源管理方面谈论比较多的素质模型。如果我们回到素质模型最原本的含义看：competency model其实就是希望能够找到区分优秀员工和表现一般员工的个体特征，如知识、技能、动机、自我概念等。这种区分从根本上来说就是寻找差距，然后使大家都朝此努力并优秀起来。这个过程自然会摒弃那些我们可能无法判断的来自员工的某些素质。追求统一表现的行为很有可能导致组织未来的失败，因为，那些被总结的素质不一定就能适应未来的情形。

再如，十年前标杆管理还是一个非常热的词，但现在不那么流行了。美国生产力与质量中心对此的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业与同行业居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。这么看来，所谓的素质模型与先前的标杆管理如出一辙。一些聪明的企业发现，那些被学习的标杆，其经验是不可能被完全分析和学习的，即使这个标杆来自企业内部。因为很明显，一个外部公司怎么能深切地体会到那个标杆公司做法的全部原因和意图呢？

如果这样批评，还有最好的管理方法吗？其实这个问题在20世纪70年代就被提出，一些管理学家发现以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临的瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。逐渐地，这形成了管理学的权变理论学派。

权变理论认为，在企业管理中，要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的、最好的管理理论和方法。该学派是用系统观点来考察问题的，它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的、最合适的管理模式、方案或方法。

为什么权变理论没有大行其道？因为它提供的是一种变化中的管理思想，是一种多变量的系统思考，这样自然会比那些有标准可以依据的管理思想来得复杂。这种动态的平衡，其实考验着领导者思想的深广和其对错误的忍受，只有那些游刃有余的经营大师才能够体会到其中的快乐。

对于一个普通管理者来说，他不一定要精通权变，但他必须知道，管理学研究者总结的阶段性经验放在动态的企业环境中一定是有利有弊的。这是一个非常简单的道理，但却是一个常常被忽略的道理。看看那些刚从商学院毕业的学生，他们千方百计地寻找组织的缺陷，然后开始搜索自己学过的知识来轻松地指点和建议。显然，他们忘记了管理其实是一件非常复杂的事情。例如，我们经常能够看到的情形是，一个很成功的领导者空降到一家新公司后，不能摆脱过去的思考和行为习惯，在新公司中试图推行过去所谓的成功经验，而结果往往是以悲剧收场。

进化，与其说是一种行为，不如说是一种思想理念，其本质含义是，要根据具体情形思考应该思考的问题，解决应该解决的问题，也就是要实事求是。

亲爱的读者朋友，当你读到这里的时候，可能对领导有了一点新的理解，也可能更加糊涂了。没关系，只要你知道领导不是什么横空出世、力挽狂澜的英雄，而是顺应时代的产物，这就可以了，你也就可以开始你的领导之旅了。

祝一切顺利！

组织离不开领导，但在组织成长的不同阶段，有效的领导方式会不同。领导如何与时俱进？吕峰博士的这本书作了有益的探讨，值得一读。

——北京大学光华管理学院院长：张维迎 教授

并不是每个有能力的人都能当领导，但如果按照《领导进化》所阐述的五个方面去历练，你至少有希望成为一个好领导。

——中国经营报社总编辑、《商学院》杂志社社长、《职场》杂志杜社长：李佩钰

吕峰博士的《领导进化》一书，用心探讨了企业领导者与组织共同发展的重要话题。中国企业家，尤其是那些努力带领企业发展壮大的企业家，从这本书中可以获得有益的启示和行动指南。

——清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系系主任：杨百寅教授