削减成本不是要裁员！削减成本不是偷工减料！削减成本的关键在于关注管理细节，省掉不必要的花费，同时调动员工提高效率，创造利润！本书教您正确有效的方法，可降低企业管理成本，且激发员工增强干劲！

老板要读这本书——因为它教你学会挖掘更多收益，让你用最少成本赚取最多利润。员工要读这本书——因为它教会你节省更多成本，为企业创造资产而不是负债。

在经济不景气时期，企业开源困难，节流就成为企业生存和发展的关键所在。

本书从9个方面阐述了企业削减成本的方法，并针对企业中长期存在的一些浪费现象，给出了36个切实可行的妙招，帮助企业管理者们控制成本，实现利润最大化。

本书适合决心砍掉成本的企业管理者阅读，将帮助他们的企业通过削减成本赢得生存和发展。

前言

第1章 人力资源成本大“瘦身”

　第1招 先拿冗员开刀

　第2招 裁员减薪，关键是要降低负面影响

　第3招 机构臃肿必须“减肥”

　第4招 将复杂的管理简单化

第2章 高效组织创造高利润

　第5招 把所有经理人的椅背锯掉

　第6招 如何提高会议效率

　第7招 只做自己该做的事，不做部属该做的事

　第8招 速度制胜——21世纪的竞争法则

第3章 给人才加油，利润就会翻番

　第9招 有奖有罚，鼓舞士气

　第10招 不奖金钱，奖荣誉

　第11招 “甜言蜜语”——不用花钱的有效激励

　第12招 引“狼”入室，让员工热血沸腾

第4章 最大化客户价值

　第13招 把80%的精力花在20%的大客户身上

　第14招 关注现有客户，节约开发新客户的成本

　第15招 整合资源，与客户构建双赢的合作模式

　第16招 帮助客户成功，同时成功自己

第5章 节约采购成本的策略

　第17招 直接与生产厂商合作

　第18招 千方百计压低采购商品的价格

　第19招 如何预防采购中的诈骗事件

　第20招 控制采购成本的五大策略

第6章 千方百计降低生产制造成本

　第21招 技术提上去，成本降下来

　第22招 实行精益成本管理

　第23招 加快运转，减轻库存压力

　第24招 降低价格≠降低质量

第7章 资源节约的几个要点

　第25招 树立全员节俭观念

　第26招 控制经费，从源头上节约成本

　第27招 物尽其用，就是废料也不浪费

　第28招 把支出的程序复杂化

第8章 实现低成本营销

　第29招 花最少的钱，取得最好的宣传效果

　第30招 口碑营销，帮助企业降低营销成本

　第31招 联合促销是省钱的一大方法

　第32招 互联网营销是降低成本的最佳途径

第9章 避免突发事件造成的损失

　第33招 未雨绸缪，避免危机袭来造成的损失

　第34招 谨防大客户叛离

　第35招 减少损失，也是节省成本

　第36招 控制危机，将损失降到最低

第2招 裁员减薪，关键是要降低负面影响

金融危机袭来，企业遭遇困境。世界知名企业，如雅虎、福特、思科、百事可乐、谷歌等已经悄悄拉开了裁员大幕。国内的纺织业、钢铁业、造船业以及玩具业、小商品业，乃至互联网等多个行业也都难以独善其身。

的确，业务少了，效益降了，能少发一份工资就少发一份吧，何况现在的用人成本也在日益上升。但裁员是一把双刃剑，运用得好，可以帮助企业渡过危机；运用不好，就会给企业带来很大的负面影响。一家拥有5000名员工的国家大型机床企业，由于经营不善而资金困难，为了渡过难关，企业无奈裁掉了1000名员工。其中只有一少部分的人是因为业绩太差而被裁掉的，多数都是基于企业的业务调整以及机构重组、分立、撤销而被裁掉。其中，不乏有经验、有技术的熟练工人和技术管理人员。

裁员初期，由于工资、福利等各方面的支出都减少了，企业的财务状况得到明显改善。由于裁员增加了员工的危机意识，使得企业人浮于事的现象有所扭转，管理工作也变得轻松了不少。

然而，好景只持续了两年，裁员后的负面效应就逐渐显现出来。先是一部分人对自己被裁的合法性和公平性提出质疑，要求公司补偿他们的损失，并且采取了一些极端的措施。迫于舆论的压力，企业不得不再次支付被裁人员相应的经济补偿。而如此一来，这些赔偿费用再加上对那些替代被裁人员的工作培训、招聘等成本，裁员节省的开支极其有限。而且裁员还大大降低了留任员工的职业安全感和忠诚度，他们的不满情绪蔓延，士气低迷。

到了第三年，企业的形势越来越好，过去销路不畅的高技术机床产品尤其受到市场追捧。董事会立即决定，增加对高科技机床产品的投资，以占领市场。但是，训练有素的生产技术人员尤其是高级技工严重缺乏。而临时招聘难度又较大，于是就决定从被裁的人员中召回技工等人才，但是没有几个人愿意吃回头草。

与此同时，有几家企业很快在市场上推出了性价比较高的高技术机床产品，他们的技术骨干就是当初被企业裁掉的人员。自己辛苦培养的员工如今成了强大的竞争对手，这让企业后悔莫及。当企业遭遇困难，最先考虑的总是通过裁员来改善。裁员的正面效应是很明显的：可以减轻人员开支压力，缓解企业的经济压力，帮助其摆脱困境；可以降低企业运营成本和人工成本，改进绩效；可以适应企业业务和组织机构的重组、分立、撤销等结构性调整，优化人力资源结构；可以使企业的岗位配置实现优化，淘汰不理想的人才，补充更加优秀的人才，提高企业人力资源质量；对企业员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率。

但是，裁员的负面效应也是显而易见的。

第一，短期增效，但却为企业的长期发展埋下了隐患。

一般情况下，裁员都会带来短期的效益，能对企业摆脱困境起到积极的作用，但同时也会给企业留下一些隐患。时间越长，当初的积极效应就越弱，甚至会走向反面。因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与长期发展相冲突的风险，上面的裁员就是典型的案例。

第二，企业机密外泄，造成经济损失。

有调查显示，65%的信息失窃是由内部人员所为。虽然所有企业都在裁员的时候规定“员工不得携带公司资料离开办公室”，但仍有很多员工承认可以轻易下载公司的商业竞争数据，然后带到下一份工作中，为自己求职成功加分。而据业内人士分析，随着金融危机的蔓延，离职员工泄露企业资料的案例将呈上升趋势。

第三，优秀人才流失，损失难以估量。  很多企业在裁员的时候都只看到了企业所花费的人工成本，而没有注意到员工能为企业创造的价值，结果裁员中损失了一些对企业发展很有价值的人才。当在未来的发展中需要此类人才的时候，就不得不再付招聘、培训等各种费用，而有些技术性人才临时招聘的效果并不好。没有人才，企业核心竞争力也将受到重创，发展也将受到限制。

第四，留任员工自危、焦虑、意志消沉，对企业不信任，士气低迷。

一些企业仅仅为减少支出，不管三七二十一就大肆裁员，并没有考虑其长期效应，也不注重方式和方法，比如合同到期不续约、在试用期内进行裁员、倍增压力促使其自行离职等，员工不知道下一个被裁的将是谁，企业内自然是恐慌蔓延。这种以牺牲员工利益来换取短期利润的做法，势必会引起企业中长期绩效的滑坡。

有调查显示，面对经济不景气、职场裁员消息频传的状况，仅有13%的企业采取了一定的安抚人心的措施，高达70%的企业并没有对员工进行任何安抚或动员工作。很多企业并不按照法律规定去裁员，而是悄无声息地进行。还有些企业出现了“一边裁一边招”的现象，或者是因为裁掉的都是可替代性较强的员工，而招的则是核心员工，或者是因为取消了招聘计划但招聘广告合同期未到，就把它当作宣传广告用。员工不了解真相，就会因此降低对企业的忠诚度，甚至会损伤自尊。

此外，企业在遭遇不景气时采取裁员，会让员工产生被抛弃的感觉，进而降低他们对企业的忠诚度。而一些被裁的人员可能因此对企业不满，以暗中破坏或串联抗议的方式，泄露企业秘密，影响企业的正常运作。裁员对企业的形象也会造成损害，将影响企业未来优质人才的招聘和去留。

第五，经济损失风险。由于裁员必须依法支付被裁人员的相应经济补偿和替代其工作的各种成本，从而丧失了已在被裁员工身上发生的招聘成本、培训成本等投资，如果再考虑到员工抵制、法律诉讼、外部制裁、内部冲突等可能对企业造成直接或间接经济损失的可能性，裁员给企业带来的经济损失风险还是相当大的。

因此，企业在不得不挥起裁员这一“利器”时，必须对其带来的上述风险加以防范，比如企业在裁员的同时一定要做好企业员工的安抚工作。越是在非常时期，越要体现出企业的人文关怀，降低负面效应。召开员工会议，坦陈危机和解决方案；邀请职业心理顾问，帮助员工进行职业发展规划等方式都可以创造出企业和员工共渡难关的氛围。即使是没有实行裁员的企业，也要考虑到外部环境的变化会对企业员工的心理产生冲击，及早打预防针，稳定情绪，建立对企业未来的信心。

对裁员的价值不能只算经济账，需要统筹经济成本和社会成本，才能算清企业的真实损益，才能真正增效。

相对于裁员，减薪的负面效应也不小。减薪会对员工的心理造成冲击，影响到他们的工作热情。

就像《财富》在几年前做“最佳雇主”项目时所提出的那个问题：“如何在削减工资并裁员8000人的情况下，仍然使员工热情不减？”最有效也是最核心的方法就是找到企业与员工共同的利益点进行说服，让员工清楚地认识到，如果不减薪将会对企业和员工的前途有怎样的危险后果，使他们相信企业不仅是老板的，与员工的切身利益也息息相关。更重要的是，要给他们明确的希望，让他们树立起一种与企业“共渡难关”的意识。即使在减薪时期，对员工的激励也依然不可或缺。巴西有一家家族企业，曾经遭遇通货膨胀，在不少同行企业破产的情况下，这家企业的CEO与员工们达成了一项协议——员工降薪，但提高员工对未来公司利润的分成比例。员工们开始积极参与公司的营运，库存降低了，质量提升了。经济环境一好转，公司也走上了高速发展的轨道。危机来临，对企业来说，裁员实属无奈之举。只是在无奈的同时，不能只看到裁员减薪的短期利益，更要看到它潜在的负面影响。在最小化负面影响的同时，节约成本才是可行的，才是对企业有利的。

P8-13

利润是企业生存的根本，实现利润最大化是企业管理的永恒目标；尤其是在金融危机席卷全球的非常时期，能否获得利润更是企业能否生存下来的关键所在。那么，企业如何才能获得更多的利润呢？

我们知道，企业利润=收入－成本。要想获得更多利润，只能从两方面入手：一方面是提高收入总额，另一方面是缩减成本。

要提高收入总额，有几个最直接的方法：一是通过提高管理者的工作效率，向时间要利润。时间就是成本，速度就是效率。在这个高度竞争的时代，谁能赢得时间，谁就能在第一时间占领市场，获取更多利润。二是通过鼓舞士气，向工作效率要利润。现代企业的竞争，实质上就是人才的竞争，经常给人才加油，就能使他们创造更多利润。三是通过引进先进的科学技术，向生产效率要利润。

21世纪，微利时代已经来临，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要厉行节约，节约1元钱就等于赚了1元钱。在微利时代，节约不仅是一种道德理念和价值观，更是一种核心竞争力。

过去，由于企业利润丰厚或者没有意识到，管理者对企业经营成本的支出不太在意，更没有刻意去控制。比如，明明是两个人就可以干好的事情，非要安排三四个人；明明是两个环节就能搞定的事情，非要复杂到五六个环节；采购的时候，明明可以找到更便宜的商家合作，采购员却偏偏要与价格贵的商家合作；打印纸只用了一面就理所当然地进了废纸篓；下班忘记关电脑、电灯更是常事……这不仅造成了企业资源的浪费，也放任了企业员工的浪费习惯，使他们将大手大脚视为理所应当，最终不利于整个团队工作作风的改进和工作效率的提高。

通过提高质量、少出废品和次品、少返工也是一种节约。废品、次品造成的浪费是很昂贵的，返工再加工一个次品与生产一个新品成本是一样的，并且质量还很可能不如新品。如果次品被送到用户手中，保修等成本也会迅速增加，无形的损失就会更大。

此外，处理好突发事件也是控制损失的重要一步，它考验的是领导者的前瞻性眼光以及应变能力。那么如何控制损失呢？英明的领导者会及早防范，把损失降到最低。其实说白了，企业少受损失也就等于降低了成本。

向管理要利润，不仅仅是通过提高工作效率、打造高效组织来创造更多利润，同时更重要的是通过管理达到节约资源成本、人力成本、时间成本等目的，避免不必要的浪费。

本书从9个方面阐述了企业如何获得更多利润，并针对企业中一些长期存在的浪费现象，给出了36个切实可行的方法，帮助企业管理者控制成本，实现利润最大化。