班组是企业的细胞，只有拥有健康的班组，才能拥有强大的企业。"中国式班组"系列是一套讲基层班组管理的丛书，作者及其团队经过五年的研发，总结出了一系列将管理经典与班组实践有效融合的班组长管理方法。本书是此系列书中的一本，重点讲述如何提升班组长的胜任能力。本书主要从角色修炼、胜任力修炼和学习培训修炼三个方面来讲授如何成为卓越班组长，实用性比较强，有具体的操作方法和技巧，并配有相应的案例，通俗易懂，适合基层管理者阅读。

班组长的能力素质在企业发展中起着至关重要的作用，产品质量、交货期、成本控制、安全生产、员工的士气等都离不开班组长的统筹安排、合理把控。

那么，胜任班组长这一职位需要具备什么能力呢？首先要找准自己的定位．知道自己在企业里到底扮演什么样的角色。其次，还要知道应该具备哪些过硬的岗位知识与技能。最重要的是，要掌握学习与培训的方法．引领班组前进的方向。对班组长胜任能力的具体提升内容和方法．本书给予了详细的解答。

如果班组长的成长是一个飞轮．那么班组长的胜任能力就是让飞轮高效运转的动力源，唯有动力强劲，才能避免被淘汰出局，跟上企业的发展步伐。

丛书序

本书序

第一章　卓越班组长角色修炼

　第一节　团队领袖——以人格魅力引领班组成员

　　一、取得认同

　　二、争取追随者

　　三、让自己成为标杆

　　四、善于提问

　　五、别吝啬你的评价

　　六、懂得激励

　第二节　制度规范者——以严谨的制度规范班组行为

　　一、有效执行企业制度

　　二、健全完善班组制度

 第三节　非亲家长——以非血缘关系的亲情维系班组和谐

一、做班员生活贴心人

二、尊重班员的话语权

三、营造充满活力的班组氛围

四、帮助班员减压

五、鼓励班员进步

六、打造和谐班组

　第四节　日常牧师——以精神感召铸就班组灵魂

一、告诉班员什么是企业所提倡的

二、引导班员怎样去想问题

三、让班员明确自己在为谁工作

　第五节　第一教练——以授业者角色带出卓越班组

一、做班员的第一教练

二、善用示范的力量

三、掌握教练的方法

第二章 卓越班组长胜任力修炼

　第一节 班组长必备的五类知识

一、以专业知识强化本领

二、以管理知识提高素质

　　三、以心理知识把脉班组管理

　　四、以培训知识实现高效学习

　　五、以企业知识实现上传下达

　第二节　班组长必备的五种技能

　　一、情绪管理技能

　　二、团队建设技能

　　三、管理沟通技能

　　四、绩效管理技能

　　五、环境控制技能

　第三节　班组长必备的五项素养

　　一、自我超越

　　二、心智改善

　　三、要事第一

　　四，统合综效

　　五、持续学习

　第四节　班组长必备的五种思维

　　一、系统思维

　　二、创新思维

　　三、辩证思维

　　四、逆向思维

　　五、逻辑思维

　第五节　班组长必备的五种品格

　　一、敬业乐业

　　二、主动积极

　　三、善于思考

　　四、乐于助人

　　五、团队至上

　第六节　班组长必备的五种价值观

　　一、责任、荣誉、使命的精英人生观

　　二、自我实现事业观

　　三、操之在我精神观

　　四、以人为本管理观

　　五、团队效率行为观

第三章　卓越班组长学习力修炼

　第一节　班组长最佳学习模式

　　一、网上学习与知识库搜索

　　二、班组建设标杆学习法

　　三、班组互动学习法

　　四、案例学习法

　第二节 班组长最佳能力培训模式

　　一、在体验中实现“做中学”

　　二、体验后要有总结

　　三、经验要反馈与分享

　　四、教学相长

　第三节 班组长最佳素质培养模式

　　一、自我加压法

　　二、重要影响法

　　三、案例训练法

　　四、头脑风暴法

班组语录

致谢

第一节 团队领袖——以人格魅力引领班组成员

领导不一定是领袖，团队领袖不是依靠职位权力，而是以人格魅力来感染和影响下属。

有些班组长仅仅依靠制度或凭借自己拥有的权力来威慑班组成员，以为这样就能带好班组，这是一种错误的观点。要知道，班组长虽是团队的领导，但不一定是团队的领袖。

案例 谁才是班组真正的领导

距离下班还有半个小时，一些班员开始串岗聚堆聊天，似乎在议论什么重要的事情。按照以往的脾气，班长小吴肯定会过去将员工训斥一顿，然后考核了事。但这回，他忍住了。

刚下班，有几个班员就迫不及待、箭一般地冲了出去。“小明，你回来！”碍于班长的命令，小明气喘吁吁、极不情愿地跑了回来：“吴班长，已经下班了，难道还有什么事情吗？”

“没有什么事情。你们刚才串岗是怎么回事？还有，刚下班，你就冲出去，交接班工作做完了吗，什么事情这么急啊？”小吴一改往日的严肃，和颜悦色地说。

“陈星生病了。我们几个商量好，下班后一起去买点东西看看他。”小明急匆匆地说。

“哦，这样，那你们赶快去吧，顺便也代我关心他几句。不过，下次上班时间可不许私自串岗，做与工作无关的事情哦。这次就算了。”

“知道了。”还没说完，小明已经跑出去了老远。

看着小明的背影，小吴陷入了沉思：“说真的，很多时候，我都非常嫉妒陈星。虽说我是这个班的班长，但是，影响力却远不及他：工作上有难题，员工去找陈星；生活上有不快，员工也去找陈星……有几次，被考核的犯错员工在班中拒绝干活，任凭小吴怎么强制命令都无效，而陈星一出马，三两句话就让他乖乖回岗……”对这一点，小吴甚为不解：“为什么员工连我的话都不听，考核也不管用，而陈星到底有什么魔力，班组80％的员工都听他的？谁才是这个班组的真正领导？”

团队领袖具有非制度性、非权力性的影响力，虽然制度并没有赋予他相应的权力，也没有明文规定你必须服从于他，但是你却心甘情愿地听从他的引导。这种影响力比制度及权力的影响力要广泛、持久得多。也就是说，团队领袖说什么，团队就干什么；团队领袖做什么，团队就效仿什么；团队领袖旗帜引向哪里，团队就走到哪里。

作为班组长，请自问：

我是否拥有这种团队领袖的影响力？

我是否能够塑造这种团队领袖的影响力？

我是否以崇高的品德、高尚的情操赢得了团队的尊敬？

我是否以良好的知识素养赢得了团队钦佩？

我是否以真情实感赢得了团队的信赖和支持？

我是否真抓实干创佳绩，以“绩”增威？

如果你的回答多为否定，就迫切需要塑造自己的影响力，努力成为班组的领袖人物。成为团队领袖，具体而言，班组长需满足六个条件。

一、 取得认同

取得班员的心理认同，你的领导绩效不是做加法，而是做乘法。

班组长的影响力从哪里来？很多人认为来自于“权”，即班组长职位本身所拥有的权力，如奖赏权、惩罚权等。这就像佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女虔诚跪拜，但这跟老鼠自身无关。

一只四处流窜的老鼠在佛塔顶上安了家。

佛塔上的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿梭，又可以享受丰富的供品，甚至还享有别人无法想象的特权：那些不为人知的秘籍，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以在旁自由休闲；兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。

有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，一把将它抓住。

“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”老鼠抗议道。

“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫说完，就像掰开一个汉堡包那样把老鼠撕成了两半，着实美餐了一顿。

位置不等于影响力！那些缘于职务的影响力往往体现在员工的“口服”上，他们表面上认可你的想法，但心里其实并不认同。

李嘉诚曾对自己多年的管理经验进行过总结：“如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可以来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”

班组长要想成为团队领袖，首先就要让你的班组成员认同你、信服你。

员工认同领导，涵盖人格认同、文化认同、行为认同等，当然，最为关键的还是心理认同，有点“士为知己者死”的意味。

得到班组成员的广泛认同，可以大大降低班组长的监督成本，他们不再只是看你的眼色行事，而是听从自己内心的呼唤和指引，能够有效提高工作效率，这是认同感带给班组的最直接的好处。班组长如果得不到大多数班员的认同，他领导的班组就很难作出突出的成绩。即使一时工作效率高、安全事故少，也只是一个暂时运转的躯壳，无法让整个团队持续发展。

班组长要获得班组成员的认同，需从以下几个方面着手：

第一，打造自身的品格影响力，以崇高的品格赢得团队的尊敬，以高尚的情操树立起良好的个人形象。也就是说，让班员认为你的人品好。

第二，让班员参与决策，塑造归属感。班组长就班务进行决策时，应集思广益，打造一个全员参与的平台，充分征求班员的意见，使每个班员感觉到自身的重要性。

第三，保持信息的公开性与沟通渠道的畅通，及时公布班员渴望了解的信息，保证每个班组成员都能平等地分享，并时常与班员进行沟通交流，既保证公司政策及时下达，又保证班员心声有效上传。

第四，提供班员学习、成长以及负责的机会。对于大多数班员来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是获取上司认同的最好方式。

……

P4-8

基业鼎盛，皆因基础稳固；大厦将倾，皆因基础不牢。只有基础扎实，才能成就基业。

企业生存与发展的基础是什么？班组。

班组运行与管理的关键人物是谁？班组长。

可见，班组是企业的细胞，班组长是班组的细胞核(见图3)。

有了卓越的班组长，班组就有了有效运行的保障；有了卓越的班组，企业就有了基业长青的根基。

管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中有句箴言：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

班组管理就是一种实践的过程，实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高，班组管理就规范，班组建设就有效；班组长胜任力低，班组管理就混乱，班组建设就无效。

人的学习与行为有一个通病，那就是：“我未必知道，即使知道了，我也不一定能够做到。”班组长胜任力提升，同样面临着这样的窘境。

从企业管理者的角度来讲，企业家知晓班组长的基础地位与重要性，但往往劳心劳神却不得其法，没能有效地提升班组长的胜任力。

从班组长自身来讲，担当什么角色，如何提升自身胜任力成为卓有成效的管理者，班组长还存在着认知上的不足或误区，即使知道是什么，也没有足够的行动力去实践。

那么，摆在企业家与班组长面前的。就是如何提升班组长的胜任力，使其成为卓越的班组长。

卓越班组长的成长之路就像一个飞轮(见图4)，让飞轮有效地运转起来，就必须有相应的动力阀。启动卓越班组长飞轮的动力阀，就是角色修炼、胜任力修炼和学习力修炼。

卓越班组长角色修炼，解决的是“我是谁”的问题，以明确角色。清晰定位，打造认知力。

卓越班组长胜任力修炼，解决的是“怎样成为我”的问题，以提供方法，履行角色，打造行动力。

卓越班组长学习力修炼，解决的是“如何持续发展”的问题，以有效学习，永续成长，打造发展力。

三个部分相辅相成，有机一体。

我们认为，班组管理是一种实践，既在于知，更在于行，其验证就在于班组长既能知，也会做(见图5)。

一切答案，尽在本书中。