中国式班组系列丛书是江广营带领八九点顾问团队多年研究班组建设，基于国情打造的本土培训教材。本书为该系列丛书之一。它探讨了学习型班组、文化型班组、自主管理型班组、创新型班组、人本精神的高绩效班组、“三易”精细化班组、第五级班组等七种卓越的班组建设模式。

本书是适合于行业特点和企业需求的特色型班组模式建设，是国内并不多见的关于特色型班组建设的书籍。本书共分七章，内容包括：学习型班组建设，文化型班组建设，自主管理型班组建设，创新型班组建设，人本绩效型班组建设，精细化型班组建设，第五级班组模式建设。

丛书序

本书序

第一章　学习型班组建设

　第一节　什么是真正的学习型班组

一、突破“温水之蛙”困境

二、员工有自我超越的动能

三、改善员工心智模式

四、建立共同愿景

五、培养系统思考力

六、成就伟大的团队

　第二节　学习型班组学什么，怎么学

一、拜实践为师，向实践学习

二、最有效的学习方式有哪些

　第三节　学习型班组的班组长角色定位

一、班组长的三重角色

二、班组长的领导方式——领导即教练

三、班组长的工作方式——管理即培训

　第四节 学习型班组运作实例

一、每日一案例——事事是案例

二、每日一课题——学习生活化

三、每日一提问——以问题为师

四、每日一反思——思维训练化

五、每日一标杆——向新高学习

六、每日一创新——超越型学习

七、人人有特长——塑造技能型员工

八、人人有绝活——塑造金牌型员工

九、人人都比试——打造员工竞争力

十、人人是教练——以同事为师

第二章　文化型班组建设

　第一节 文化到班组，员工创文化

一、文化管理是最根本的管理

二、企业文化根基在班组

三、文化型班组特征

　第二节 班组文化建设的两大系统

一、班组主文化——愿景、目标、宗旨、口号

二、班组子文化——实现班组主文化的途径和方法

　第三节　班组“文”如何“化”

一、牧师化育法

二、管理塑造文化

三、案例化育法

四、标杆化育法

　第四节　班组核心文化建设实例

一、班组理念重塑

二、人本管理模式再造

三、班组规章制度建设

四、班组文化平台建设

五、活动造势，扩大影响

第三章　自主管理型班组建设

　第一节 卓越班组的特征——员工自主管理

　 一、为什么要建设自主管理型班组

　 二、自主管理型班组的特征

　第二节　人人唱主角，全方位参与

　 一、自主型班组的两大特点

　 二、自主型班组的建立步骤

　第三节　人是自主管理型班组的运行核心

　 一、人本激励机制——激活潜能．自动自发

　 二、制度公约化机制——变被管理者为管理者

　 三、轮值机制——人人管班组

　 四、承诺机制——变外驱力为内驱力

　 五、透明化机制——时时提醒，人人监督

　第四节 自主管理型班组建设实例

一、充分运用人本激励机制

二、组建班委，全员管理

三、班组文化系统．全员创建

四、每日一案例．班员共成长

五、总结规范，形成手册

第四章　创新型班组建设

　第一节　全员创新，成就卓越

一、不创新，就是被淘汰

二、创新型班组的特征

三、如何成为一名合格的创新型班组成员

　第二节 重塑创新观念，开启创新之门

一、事事可创新

二、人人都创新

　第三节　创新思维能力的培养

一、突破思维定式

二、逆向思维法

三、联想思维法

四、奥斯本检核表法

　第四节　班组创新管理机制建设

一、创新日常机制——创新常态化

一、创新提案机制——创新导出平台

三、创新激励机制——创新活力平台

　第五节　创新型班组建设实例

第五章　人本绩效型班组建设

　第二节 什么是人本绩效型班组

一、人本绩效型班组建设的必要性

二、人本绩效型班组的特征

　第二节 人本绩效型班组管理模式

一、管理哲学

二、管理思维

三、管理方法

　第三节　班组绩效全过程管理

一、绩效目标制定与沟通

二、绩效辅导

三、绩效考核

四、绩效反馈

　第四节　打造高绩效班组现场

一、消除现场的十大浪费现象

二、精打细算节约成本

三、充分挖掘员工潜能，推进全员降本增效

第六章　精细化型班组建设

　第一节　精细化管理在班组

一、什么是精细化管理

二、实施精细化管理有必要吗

三、“三易”精细化班组的特征

　第二节　精细化班组管理做到“三全”

　　一、全员管理：全员参与、全员思考、全员尽责

　　二、全方位管理：横到边、竖到底、无死角

三、全过程控制：PDCA持续改善

　第三节 精细化管理平台建设的具体要求

一、目标明——人人自知

二、权责清——责任到人

三、制度硬——凡事有规则

四、标准细——事事可操作

五、政令畅——执行不打折

　第四节　精细化班组建设实例

一、全员参与，形成积极氛围

二、案例化教育，创建精细文化

三、实施S管理，打造精细化现场

四、查缺补漏，全员改善

五、完善班组制度．确定精细化工作标准

六、建设透明的精细化管理平台

第七章　第五级班组模式建设

　第一节　第五级班组是班组建设的高级形态

 　一、什么是第五级班组

 　二、第五级班组核心特征

　第二节　如何建设第五级班组

一、三基：基层组织、基础管理、基层管理人员

二、三全：全员、全方位、全过程

三、三整合：文化管理、精细管理、知识管理

　第三节 第五级班组的操作方法

一、全员管理——人人都尽责，事事有人管

二、目视管理——事事都透明，人人都监督

三、精神家园建设——塑造荣誉感，有昂扬的斗志

四、乐业福田建设——人人都爱岗，事业源于爱

五、成就舞台建设——塑造成就感，培养成就欲

六、成长摇篮建设——学习型班组，事业化人生

七、分享式学习法——事事是案例，人人是教练

八、日常化培育一常朝乾夕惕，习促日精进

　第四节 第五级班组建设的成功实例

　 一、班组文化建设

 　二、班组全员自主管理建设

 　三、班组目视化建设

 　四、班组荣誉激励机制建设

　　五、班组早、晚会制度建设

　　六、班组“习学”机制建设

　　七、班组信息化平台建设

致谢

第一节 什么是真正的学习型班组

真正的学习型班组，是会系统思考、自我超越、主动改善心智模式、建立共同愿景的团队。

建设学习型班组，首先要搞清楚一个问题，什么是真正的学习型班组？在这一问题上，不管是企业的中高层领导，还是企业的基层班组长，不少人都还存在一些认识上的误区，常见的有：

·建设学习型班组就是搞职工的培训教育，让员工多读几本书或者多组织几场培训、多举办几场活动；

·建设学习型班组就是多搞些“争创”、“比武”之类的竞赛活动。

其实，读书、培训、争创、比武等，只是学习型班组建设内容的一部分，却不是它的全部。特别是学习型班组建设是一项长期的任务，它是一种常态化、日常化、例行化的运行和管理方式，是再造班组愿景、管理模式、班组长领导方式、学习方式、员工心智模式等的系统工程，而不是一种阶段性、临时性的活动或者任务。

结合学习型组织的理论以及学习型班组建设的实操经验，我们认为学习型班组建设必须包括以下内容：

·培养系统思考的团队——没有系统思考就有极大风险；

·共同修炼自我超越——不能自我超越就是自我虐待；

·共同改善心智模式——不能改善心智模式就是自我伤害；

·建立共同愿景——没有共同愿景就缺乏无限张力；

·建设团队学习文化——脱离了团队学习就等于选择了被淘汰；

·建设透明的信息反馈管理系统——没有回馈就会使思考受限；

·建设信息共享管理系统——没有共享就是浪费才智和资源；

·建设循环的过程反思管理系统——没有总结、反思就没有进步；

·健全班组知识管理系统——能够将隐性知识转化为显性能力。

那么，学习型班组又如何来创建呢？具体的操作方法、工具是什么？我们将给予一一阐述。

一、突破“温水之蛙”困境

美国的一位心理医生曾做过这样一个著名的实验：将一尽青蛙突然丢进煮沸的水里，反应敏捷的青蛙奋力跳出，安然逃生。随后，他将青蛙抓住再次放进冷水里，慢慢对水加温，青蛙毫无防备地在水中“惬意”地享受，当它感觉到水温升高、无法忍受，想再跃出逃生时，为时已晚。这就是大家熟知的温水之蛙效应。这个实验告诉我们一个朴实的真理：强者主动求变，弱者被动应变。在当今这样一个学习能力竞争的时代，知识更新的速度极快，今天我们或许还是人才，明天可能就是需要补课的学徒。不学习，时刻面临着被淘汰的危险；不进取，“温水之蛙”的后果就会降临到我们的头上。由于人类天生具有的惰性，如果一个人周围没有一个好的环境，没有一个学习型团队的力量做支撑，要想做到持续的学习是很困难的。只有置身于一个学习、型的团队中，在学习型文化的熏陶之下，在团队的带动下，才能让你克服惰性，避免温水之蛙的厄运。所以，学习型班组的学习方式必须是团队的学习方式，有分享互动的评分，这样才能相互影响、相互激励；必须是日常化的、制度化的例行的学习行为，这样才能使学习长期进行下去。在学习型组织文化的影响下，养成持续学习的好习惯，最终培养出超越变化、享受变化、以变求生的强者人格特质来。这样，我们今天是人才，明天、后天都可以持续是人才，我们的未来生活和职业发展就是一片阳光。

二、 员工有自我超越的动能

谁是自己最大的敌人？大家一定会异口同声地说：“自己。”对！所以一定要自我超越，也就是自我创造，这是突破现有自我的唯一选择。自我超越是学习型班组的一项重要修炼，具有高度自我超越精神的人，会持续地积极主动学习。  1.自我超越的价值

能够实现自我超越的人总是能够冷静客观地看待现实，对待自我，非常清楚自己的生活目标或个人愿景。为了实现这个愿景，愿意全身心地投入自己的力量，并由内而外地铸就坚强的意志，形成对实现愿景的持续发展动力，以至最终实现令他人和自己都感到神奇的真正的自我修炼。归纳而言：

·自我超越，就是理清自我。理清自我是实现自我超越的前提，我们要搞清楚什么对我们来说是重要的，我们追求的愿景是什么？目标是什么？朝着哪个方向去努力？

·自我超越，就是自动自发。有着强烈自我超越精神的人，不须扬鞭自奋蹄，会自动自发地进行自我学习和修炼。

·自我超越，就是无限张力。当愿景和现实产生距离的时候。为了弥补这一差距，勇于自我超越的人会产生无限的创造性张力。

·自我超越，就是能力爆发。在自我超越的过程中，潜能被最大限度地挖掘和释放出来。

·自我超越，就是精神历练。自我超越的过程是一个人的精神历练过程，我们要不断与自己的惰性、自卑、怯懦等人性弱点作斗争。只有战胜自我，才能实现自我超越。

·自我超越，就是自我创造。自我超謦是努力去追求自己的愿景和目标，积极面对工作和生活，而不是被动应变。为实现愿景和目标，主动地去克服自己的惰性，弥补自己的不足，充电完善自我。

·自我超越，就是实现自我。实现自我超越，才能体会到战胜自我、实现自我、突破自我的成就感和快乐感。

·自我超越，就是高贵人格。自我超越的“知易行难”，只有极少数人才能做到。但凡成功者、伟人，必定都是实现自我超越的人。所以说，自我超越是一个人的高贵品格。

2.不能自我超越的负面影响

·不能自我超越，时刻都会自我设限，无法得到自我实现的终极快乐；

·不能自我超越，无法融入团队中，必然形成一个自我虐待的人格特质；

·不能自我超越，无法最大化地激活自身精神潜能，从而失去创造力。

3.融入学习型团队， 实现自我超越

一个人如果不能融入学习型团队之中，毫无疑问，他就必然成为弱者。这是因为：

·个人的动力远不如团队的动力足。现代社会，终生学习已成为人在职场生存的必然要求。追求永续的学习动力，使动力永不枯竭，几乎是每个人的梦想。但是，面对长期枯燥、艰苦的学习，没有一种顽强的毅力是很难坚持下来的。反而，忽冷忽热或十分钟热度，却是许多人的共同特点。

所以说，自我超越，并非轻而易举就能做到。学习型班组就像一个动车组，每节车厢都有自己的动能，当个人的动能缺失时，团队其他人就会自动自发地来推动你。在一种大环境的支持和督促下，再加上自身的动力，自我超越才有可能。这也就是俗话所说的“环境塑造人”。个人自我超越的品格修炼，需要周围环境的友好型支持。

·个人的毅力远远不如团队的毅力。坚持，或者说坚强的毅力，是已被很多成功人士所验证的真理，它最易理解，也最难做到。“雁行理论”告诉我们：只有团队真诚合作，才能飞得更远。

班组或者说团队如果以学习型文化为推动力来建设，那么，团队中的个人受这样的团队氛围熏陶和外力的持续推动，就会不断地向前走，这又反过来增强了团队的毅力。对于大多数人来说，没有团队文化的持续推动力，个人的毅力往往持久不了。可以说，团队学习文化是“道法自然”的团队建设策略，是个人品行修炼的互补、互促平台，是“内化于心、外化于行”的修行哲学境界。

自我超越，绝不是一日之功可实现的，而需要持续性修炼才可获得，是持续学习的结果，是“习惯塑造品格”的持续性学习过程的价值体现。

……

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万丈高楼平地起，基础牢固是关键。班组就是企业这座大厦的根基，如果说班组是企业最基本的作业单元，那么班组建设便是企业管理中做夯实基础的工作的。只有班组这个“细胞”充满活力，健康生长，才会使组织生命力旺盛。

所以，加强班组建设，怎么强调，都不为过。目前，国内已有很多优秀的企业开始重视企业的基层班组建设，根据自身的特点，探索特色型班组建设模式，如学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型、技能型、效益型、管理型、创新型等。特色班组建设这一概念和工具的提出使得班组建设的目标更加突出，要求也更加规范，可以说是班组建设理论与实践的一大进步。

但是，我们也看到还有众多的企业在班组建设上，仍然在采用简单地以考核为主的传统管理方式，基层人员对加强班组建设的重要性尚没有达成深刻的共识，未形成“人人参与，人人争创”的氛围。在班组建设的认识上存在以下偏颇：重视制度建设，忽视文化建设；强调物质奖惩，忽视精神激励；重视现场管理，忽视基层人员素养的培育；重视班组长专业技能的提升，忽视其管理能力的培养……所有这些造成的结果是，班组建设软弱无力，实际效果差强人意。

面对中国企业班组管理的实际，我们在对中国企业班组建设进行深入分析和研究的基础上，首次在业内提出了独具特色的六型班组管理模式，即学习型、文化(和谐)型、自主(民主)管理型、创新型、高绩效型、精细化(精益)型。六型班组管理模式的特色在于：以班组的人文建设为核心要素，以激活人的潜能为根本内驱力，以全员参与为基本实现路径。六型班组管理模式真正实现了人本激活，使得员工从消极被动变为积极主动。此后，我们先后为电力、石油石化、移动通信、煤炭等行业的众多大中型企业提供了以六型班组建设为核心内容的咨询式内训服务，均获得客户的高度赞誉。其中中国移动广东客户服务(东莞)中心《活力100“四型”班组咨询式内训项目》获中国管理大奖“杰出培训案例奖”。

同时，我们还结合培训市场需求以及客户的反馈，不断地对我们的班组建设模板进行创新升级。我们发现，凡是卓越的班组往往不能简单地界定为六型班组中的任何一型，而是六型班组的复合型。由此在历经多次实践验证和理论总结的基础上，第五级班组的概念与模式应运而生。首先，第五级班组整合运用了“六型班组”的管理模式；其次，第五级班组将知识管理这一前沿管理理论运用到班组实践中，解决了班组隐性知识的显性化以及知识的传播、复制等难题。第五级班组把管理权真正交给了员工，使得被管理者成为管理者，实现了班组的全员管理、全员参与、全员创新、全员达标，让每一个人成为责任的担当者、创新的推动者、管理的实践者。

我们对于班组建设的研发、创新步伐也从来没有停止过，在本书出版之际，我们的产品还在进一步向细分化市场发展。根据不同行业的特色需求，开发出了行业版的班组管理模式。在金融业银行网点转型的大背景下，2008年底至2009年6月份，我们又为中国银行吉林省分行近200家银行网点研发“网点转型——五型网点建设”(文化型、活力型、学习型、营销型、绩效型)产品，并为其提供了咨询服务，取得了很好的效果。同时，石油石化行业五型(和谐型、学习型、清洁型、节约型、安全型)班组建设也已研发成型。读者欲了解更多行业的班组建设解决方案，请登录www.89mc.com网站。

八九点管理咨询有限公司总裁