联合利华第一位中国籍董事见证的跨国公司中国发展史！第一代外企白领的职场成长经验！

本书以联合利华第一位中国籍董事曾锡文的回忆为线索，记叙了联合利华甚至是跨国公司在中国与政府、市场、员工之间的磨合、双赢，展示了联合利华与中国一支节拍和谐的双人舞。

这不只是一部公司史。

作为最早进入中国的跨国公司之一，联合利华曾经小心翼翼地试探着中国的脾性，继而带着无限的梦想与憧憬开始征战中国这片广袤的市场，然而中国毫不例外地给了联合利华这位狂想者“中国式的阵痛”：姓“资”还是姓“社”的争论、不熟悉本土市场的惨痛教训、跨国公司信任危机、民族品牌阴谋论、“国际铁公鸡榜”……这一切，不只是联合利华(中国)的历史，更是所有跨国公司在中国发展历程的缩影。

有所不同的是，在这些阵痛之外，联合利华的中国节拍和谐而响亮。到今天，它与宝洁几乎两分中国日化业市场，中国内地的年销售额已经达到80亿元人民币，“有家，就有联合利华”的广告语已经渗透进中国消费者的心中。

作为联合利华第一位中国籍董事，曾锡文——这位亲历并始终站在30年改革开放的潮头，从中南海走进联合利华并一路伴随联合利华在中国20多年成长的历史见证者，用中国人的视角、国际人的思维记录并思考着联合利华在中国的每一个脚步。本书以曾锡文的回忆为线索，记叙了联合利华甚至是跨国公司在中国与政府、市场、员工之间的磨合、双赢，展示了联合利华与中国一支节拍和谐的双人舞，同时记录了中国第一代白领的成长历程和经验。

前言 一头欧洲大象的中国快步舞

序曲 回到中国(1986～1991年)

第一站：熟悉而陌生的上海

怀疑：多一家外资企业，多一分资本主义 

第一乐章 梦想中国(1992～1995年)

牛气：和路雪PK北冰洋

震撼：满城尽带和路雪

狂想：200亿元销售额

受挫：7000万美元打了水漂

希望：第一代外企白领诞生了 

第二乐章 重构：向中国致敬(1996～1999年)

抉择：弃官从商的“92派”

回归：跨国公司不是“救世主” 

变革：当个“现代中国公民” 

独立：险些成为外资上市“第一股”

定位：打假打出“中国制造”

第三乐章 在中国的二次长征(2000～2004年)

谋变：中央指出了“中西部机会”

转移：“钓”出全球制造基地 

重构：上海商务成本的“二次估算”

坚守：“非典”逼城，和中国共进退

发力：联合利华最值钱的中国男人

第四乐章 和中国一起改变(2005～2007年)

乔迁：中国总部的诞生

硝烟：“刺激2005”引爆中国式危机 

变局：大“中华”终结土洋之争 

制胜：走进中国，走出中国 

回首：“混”跨国公司的经验

尾章 危？机？(2008年至今)

闷棍：冤死人的“铁公鸡”之说 

热望：又见温总理

尾声：并非尾声

附录 联合利华的样本意义

向雕牌学习

眼看着相当一部分老牌中国消费品品牌消亡的同时，联合利华也感觉到了民营资本的冲击，而它们正是让跨国公司步下“救世主”神坛的真正力量。

改革开放以来，门槛相对较低的快速消费品是市场化进度最快、竞争最为激烈同时也是发展最快的领域。以洗衣粉市场为例，20世纪90年代中后期，奇强、南风、雕牌都曾经是市场中的强势品牌。一个重要的原因是这些品牌特别贴合中国实际，在中低端市场很容易产生号召力。譬如雕牌，曾经以当时中国动人心魄的百万工人大下岗为背景拍摄了一辑广告：妈妈下岗回家，懂事的女儿打来一盆水帮妈妈洗衣服，并且对妈妈说我也能干活了。这一广告感动了中国无数的家庭，也令雕牌的市场份额直线上升。“雕牌一下子从十几万吨做到30万吨、60万吨、90万吨。”曾锡文对当时的情景记忆犹新。

雕牌的成就也曾撩起联合利华对中低端洗衣粉市场的浓厚兴趣。当时，联合利华拿出了早年起家的洗衣粉品牌——阳光，主打中低端市场。为此，联合利华专门开了数次研讨会，讨论“阳光”在中国的发展之道。一些本土管理人员提出，要组织一支专门做农村市场的队伍来经营低端品牌，这个品牌的销售完全采用中国方式，不要老外介入，必须全部采用中国人，主攻市场就是农村。有意思的是，联合利华居然接受了这个“排外”的建议，真的在安徽成立了一家由中国人领导并组织的“阳光”企业。“阳光”从农村盛行的“爸爸妈妈店”开始，完全照搬国产企业的模式，结果销量果然上升很快，但由于做来做去都无法扭转亏损的局面，最后在机构调整时这个队伍以及品牌都被迫取消了。

曾锡文后来这样分析“阳光”失败的原因：跨国公司的特点是产品规范，原料比较好，人员待遇规范，工资奖金一个都不能少，成本压缩的空间很小，根本不适合做低端产品。此外，打通分散在农村和小城镇各个角落里的“爸爸妈妈店”通道，绝不是联合利华这样的跨国公司的优势所在，这种方式虽然有利于本土企业的快速铺货，但对联合利华来说，却完全打乱了自身成熟的配货体系，“非常划不来”。

联合利华曾试图向雕牌学习，它的传统竞争对手宝洁公司此刻也正在思考雕牌的意义。为了在国内市场推广汰渍，宝洁公司一度想到了与雕牌合作。面对宝洁公司伸出的橄榄枝，雕牌采取了迂回的策略：边谈合作边要求宝洁派技术人员为雕牌解决一些技术问题。然而，久拖不决的谈判最终令宝洁失去了耐心，汰渍甚至还在其后展开了一场“射雕行动”，通过大规模降价削弱雕牌在中低端市场的影响力。最终的结果是，雕牌虽受到了一定的损失，但总体实力并未受到影响，因为跨国公司跟本土民营企业在本地市场对垒时，后者的“轻骑兵作风”占据了相当的优势，特别是在比拼低成本投入和低成本营销时，跨国公司甚至处于劣势。

“阳光”的失利和“射雕行动”的未果，证明了跨国公司并非不可追赶，而中国企业的生存发展也并非必须依靠外资来当“救世主”。一个对跨国公司的作用更为确切的描述或许应该是：它们带来了一些技术和现代营销手段，加速了中国人对市场竞争的认识，并且以战养战激活了市场和本土企业。但与此同时，迅速成长起来的中国本土企业，尤其是民营企业也在市场中让跨国公司从“救世主”回归到“市场竞争者”的本位上。

“越来越有趣了，与本土企业公平竞争开始成为联合利华需要思考的重要问题了。”以曾锡文所亲见的现实来看，垄断其实从来就没有在快速消费品领域出现过，“消费品不像电信石油这类产业可以垄断，消费者是每一个个人，他会随时‘跳’走的”。事实上，即使是可口可乐和百事可乐也从未实现过真正的垄断，可口可乐和百事可乐在饮料市场的最高市场占有率也不过80％，但现在只剩下20％了。其间曾经出现过康师傅、统一、娃哈哈、王老吉轮流“称王”的时代，但谁也没有“垄断”过。

不过，大量的品牌不断消失是优胜劣汰法则下的必然，不能简单地把原因归咎于“跨国公司剿灭本土品牌”。依照联合利华在全球市场竞争的经验，一个成熟的市场一般只能有几个大品牌：“老大”是市场的主流，“老二”是挑战者，而“老三”、“老四”则是细分市场主导者，挤不进这个排行的品牌消亡只是迟早的事情。

正是看清了快速消费品这样一种“江山代有才人出，各领风骚三五年”的现实状态，联合利华和宝洁们坚持着稳重推进的路线：尽管每年的市场占有率可能只是以0.5％、1％的增长速度“蠕动”，但打下的江山却必须保证牢不可破。“大家可以看到，作为跨国公司的竞争者，一些本土企业上来得快下来得也快，有些说垮就垮掉了。而像联合利华在中国，做到80个亿就是80个亿，竞争对手要把我们的市场份额弄下去也很难。”

P66-68

我并不曾指望一家销售香皂、牙膏、洗衣粉、茶包的公司能够讲出跌宕起伏的故事，尽管它在中国内地的年销售额已经达到80亿元。

我也不曾指望一家销售香皂、牙膏、洗衣粉、茶包的公司能够以一种独立而鲜明的姿态出现在中国30年变革的宏大叙事之中，尽管它在中国已经待了整整86年，生命力比大多数国内企业都来得坚韧。

但最近一年撰写本书的经历却让我不得不承认，讲述“它”的故事，意义远不只是像对一段历史的记录那样简单。

它的名字叫联合利华，世界500强之一，在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，年营业额超过400亿欧元，是全球第二大消费用品制造商，全世界赢利最佳的公司之一。在中国市场，它和宝洁几乎两分天下——如果你的洗漱台前放着中华牙膏、旁氏洗面奶，浴缸边上有一瓶力士或是清扬，洗衣机边上摆着奥妙洗衣粉，餐柜上还有一盒立顿红茶，偶尔还喜欢吃点和路雪，那么你一定很容易理解这句话的意思。

但风光的底下的确掩藏着各色人等对它的微妙情感，最直白的表现莫如一边用着它的产品一边质疑其对民族品牌的伤害。事实上，在过去的20余年间，对跨国公司各种行为的质疑已经不只一次地成为舆论焦点。仅仅在不久之前，可口可乐试图收购汇源的事件便再度让很多人兴起了民族品牌危亡的嗟叹；有意思的是，时隔不久的力拓毁约事件，也就是力拓最终撤销了中国铝业对其的并购，也让很多中国人“感到愤怒”。

跨国公司的一举一动，往往因其“外资”身份，而被联想到政治语境下的阴谋。商业与政治，自然并非绝缘，事实上两者之间的关系千丝万缕，但是否暗藏阴谋却值得商榷——资本的本性是逐利，对大多数跨国公司，特别是联合利华这样身处完全竞争市场的跨国公司来说，以经济利益来判断其行为，恐怕更为客观。这样的观点，在采探联合利华(中国)故事的过程中一次又一次地被印证。

在写作这本书的过程中，通过口述实录、寻访重要事件的见证人，收集年代久远的资料，以及来自上海视点公关等多方面的协助支持，让我掌握了更多翔实的素材，写作的内容也逐渐丰富起来，并得以从更为准确的角度看待它：它不是一个个体，而是一个复杂的系统。事实上，跨国公司对于中国市场确有计划，但绝非人们常常以为的那样缜密，甚至在很多时候，很多举动是带有几分冲动的，有些举动则是因偶然因素而促成。确切地说，跨国公司这样的经济体，它会在全球范围内衡量中国的市场价值，并决定其在中国市场的战略，但在中国市场上的具体战术，却往往需要随机而变——作为“外人”，要在中国取得其所希望的业绩，必须跟得上这个快速变化的国家的节奏，同时也不得不在很多时候“顺从”中国消费者的习惯。对联合利华的采访，让我看到了跨国公司与中国各级政府之间一种“双人舞关系”，并且政府更像是领舞者。

这种“双人舞关系”，在过去并非常态。从20世纪开始的对跨国公司的研究，往往将跨国公司与东道主政府之间的关系看做“零和思维”或“负和思维”。即便是在1994年发表了《跨国公司与政府日益发展的依存关系》一文的约翰·斯托普福德，尽管明确提出了跨国公司与政府之间是一种“正和博弈”的思想，但仍然倾向于将东道国政府看成是博弈中处于弱势的一方。

这一立论的基础，在于跨国公司和东道国政府之间的不同目标。对于跨国公司来说，其在东道国投资，设立海外子公司，目的是为了获得高投资回报，实现利润最大化。而东道国政府则更加关注本国宏观经济目标的实现，在保证本国经济发展和应得利益的基础上，采取各种可能的措施吸收外国资金为本国服务，双方在利益分配上不可避免地存在着冲突。比如，跨国公司往往偏好独资，而东道国政府对合资项目更有兴趣，再比如，跨国公司视东道国市场为其新的利润来源，而东道国政府则更希望能依托跨国企业促进出口。

但这些冲突完全可以在全球化背景下转变为技术问题——全球化重构了价值链。在全球化背景下，制造加工环节从发达国家向发展中国家转移，有利于跨国公司节约成本；而发展中国家可以吸引资金和技术，解决大量劳动力就业问题。特别是在过去30年间急于赶上世界发展节奏的庞大的中国，“世界工厂”的打造无疑需要跨国公司和政府的通力合作。特别需要注意的是，中国的发展速度超出了很多人的预料，其一大特征即是在生产能力快速提升的同时，消费市场也出现了迅速成长。这使得跨国公司必须从多维度视角来决定其在中国的方略——研究并适应中国的变化，可以帮助其在成本控制和利润源开掘这两个维度上都取得业绩，由此成了相当重要的课题。

改革开放后联合利华在中国的20余年，正证实了这样一个事实：在一个具有强大生产能力的国家，同时也是一个具有日渐强大的消费能力的市场，只要跟上节奏，“大象”也可以跳起“快步”。这是一个简单的道理，但从认识到实践，特别是要真正能够领会并善用中国政府的政策指向以实现加速度发展，显然有许多需要推敲的地方。

跟与政府的关系相比，联合利华与中国消费者之间一直处于互相磨合的状态。当前社会，处于完全竞争领域内的任何一家公司都必须依托实现顾客价值来获得利润，但是对于跨国公司而言，恰恰存在着一个棘手的问题：在早年消费者对跨国公司产品质量有着绝对信任的背景下，近年来频发的跨国公司“质量门”使中国消费者对跨国公司的负面评价出现了“放大效应”。作为其中的典型代表，联合利华完整地经历了“光环”的消失，期间的酸甜苦辣折射出中国消费者的理性化进程，同时也基本完成了其与消费者关系的重构。

另一个引起我兴趣的话题是跨国公司中的中国员工。从改革开放后联合利华20多年的中国经历中，我看到了一个事实：跨国企业是中国第一批白领的孕育者，同时本土管理者也对跨国公司与中国政府、中国消费者实现“正和博弈”起到了极为重要的桥梁作用；但双方要在更高层次上建立起彼此的信任并各取所需，显然仍有很多需要解决的问题，比如“中国管理”能否登上全球舞台并给跨国公司和中国带来双赢。

坦率地说，要以尽量准确的语言来评述联合利华在中国的行为方式，对于我这样原本与跨国公司没有真实交集的人来说并非易事。非常幸运的是，我找到了一个完美的采访对象——曾锡文，联合利华负责对外事务的中国副总裁，与联合利华打了20年交道。他的经历本身已具传奇色彩：在中南海长大，曾是中央机关最年轻的司局级干部，后弃官“下海”，跨国公司的第一代中国高管，联合利华第一个中国董事——每一个关键词都给人留有足够的想象空间。对撰写这本书而言，作为跨国公司的第一代中国高管，他提供的视角，使我能够较为连贯地看待联合利华在中国的每一次成功和失败；其兼具政府经验和跨国公司经历的特点，更有助于我理解联合利华与中国在每一次博弈中的“心理变化”。

当然，单单一个联合利华并不能完整地廓清跨国企业的中国之路。但是依据这样一个基本上完整经历了中国改革开放30年的跨国公司的故事梳理出跨国公司进入乃至融入中国的路径，应当对诸多企业——不论是外资企业还是民营企业，都能有一定的启示意义。作为作者，我谨希望，能够尽量真实地还原联合利华的这一段中国历史，努力使读者们得以更为准确地看清一头“欧洲大象”如何与中国携手跳出“快步”舞曲。此外，对在跨国公司工作或有志于进入跨国公司的朋友们来说，或许第一代中国高管的经历和经验还可以成为大家的职场“加速器”。

联合利华是最早进入中国的跨国公司之一。在中国30年改革开放的历史背景中，面对同样不停转变、成长的中国政府、市场、员工，联合利华从陌生到熟悉，其一路的摸索、了解、适应几乎是所有跨国公司在中国发展历程的缩影。

到今天，从“资本主义”到“现代中国公民”，联合利华在中国的发展已经足以引为典范。在创造市场佳绩的同时，联合利华之于其他跨国公司的意义在于它用自己的切实经历描绘了一部跨国公司在中国发展的实用宝典；而它之于中国的意义更在于它引领了中国企业经营管理的新理念，培养了一批与国际市场接轨的新兴人才。

——“中国百家标杆企业”学术委员会

联合利华是个老牌的跨国公司，1923年就进入中国了。它在中国从水土不服到顺应形势，在一些方面甚至引领潮流，这里的教训和经验，对于政策制定者、学术工作者以及企业界人士都有研究价值。在跨国公司工作的一代职业经理人的职业经历，也对已经或者即将进入职场的年轻人有着很好的借鉴意义。

——中国入世谈判首席专家、博鳌亚洲论坛秘书长 龙永图

作为职场人士，从此书中可以领悟的是外企职场生涯的经验教训；作为外资公司，从中可以领悟的是该如何用合法、正当手段与中国这个东道国政府、社会协调关系，如何根据中国国情制定正确的经营管理策略；作为政府部门，从中可以领悟的是中国外资政策的得失成败；作为内资企业，从中可以领悟的是联合利华经营管理策略的此长彼短。

——国家商务部国际贸易经济合作研究院副研究员 梅新育