每位员工工作都很努力，但他（她）们的主管却抱怨他（她）们缺少工作激情，做事不够专业；每位员工们都有较强的能力，但他（她）们的主管抱怨他们不愿与人共享信息，很难与人进行有效的合作；遇到工作中的问题，他（她）们首先关注是谁的责任；每项工作都要从头开始，没有时间一次做对，却有时间一错再错，前人的错误一犯再犯；员工的职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。

这些问题既阻碍了员工个人的发展进步，又妨碍了公司的发展。如何培养核心员工？如何将员工成长与公司发展紧密结合起来？

我们发现，伟大企业都有一个共同的特点，那就是建立了一种机制——把员工的职业发展通道明确化，每个职业发展通道的要求清晰化，让员工都知道，通过自己的努力，达到这个要求就可以晋升。本书就是介绍如何运用任职资格管理这一工具做到这一点。

调查显示，90％的中国公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工队伍。目前中国企业员工与国外企业员工一个很大的差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。专家呼吁：“职业化是中国企业发展的核心竞争力。”

华为公司建立了任职资格管理体系，解决了基层员工的操作规范化及自我发展问题，也解决了干部如何职业化的问题，更解决了如何尽快发掘培养新干部的问题。

如何学习标杆企业的成功经验，建立科学规范的任职资格管理体系，加快员工成长，实现员工职业化，提高工作绩效？这正是本书将要为您解答的问题。

致谢

前言

第一部分　任职资格体系概述

　第一章　为什么引进任职资格体系

　　李不清的困惑

　　问题的根源

　　传统人事管理的局限性

　第二章　什么是职业化

　　什么才是职业化

　　职业化就是专业化

　　职业化就是规范化、流程化

　　职业化就是模板化、表格化

　第三章　什么是任职资格管理

　　基本思路

　　战略意义

　　任职资格标准构成

　　任职资格标准设计流程

第二部分　任职资格标准设计

　第四章　职位分类分层与级别定义

　　职位分类

　　职位类分层

　　级别定义

　　员工职业发展通道

　第五章　公司能力演绎

　　四个角度

　　三次演绎

　第六章　行为标准设计

　　标杆人物访谈

　　标杆人物行为分析

　　行为标准设计

　第七章　贡献标准设计

　　专业成果要求

　　团队成长贡献

　第八章　设计能力标准与基本条件

　　素质冰山

　　潜在素质标准

　　专业技能要求

　　必备知识提炼

　　基本条件

　　参考项

　　评审与试认证

　第九章　职业化工作模板设计

　　员工快速进步的法宝

　　如何设计

第三部分　任职资格标准认证

　第十章　岗前认证

总体认证流程

　　认证不是目的

　　提出申请

　　满足基本条件吗

　　必备知识测评

　　专业技能评议

　第十一章　在岗认证

　　举证

　　证明你的贡献

　　行为标准认证

　　你的职业化等级

第四部分　任职资格体系的应用

　第十二章　职业化改进与标准模板的优化

　　职业化改进

　　标准与模板的优化

　第十三章　基于任职资格的人力资源管理

　　任职资格与人才选拔

　　任职资格与员工培训

　　基于任职资格的薪酬体系

第五部分　员工职业化的前提

　第十四章　员工职业化的前提

　　组织管理的职业化

　　流程的标准化与信息化

　　管理者的职业化

参考文献

9月的泰国芭堤亚，风景如画，海风徐徐，游人如潮，汤姆顾问正与他的家人一起享受一年一度的旅游休假。但是此刻他却无心享受这难得的休闲时光，因为他刚刚接到S公司的电话，说有一个客户想要一份关于任职资格的项目建议书，而且是越快越好。这对汤姆来说就意味着要提前告别芭堤亚9月的阳光，返回忙碌的工作。

这个让汤姆不得不提前结束休假的客户正是AA公司。

2008年9月上旬的一天，S公司来了一位不速之客，他就是AA公司的人力资源总监李不清先生。

S公司是一家国内一流的人力资源管理咨询公司，由深圳华为公司前高管吉姆创办，十分擅长潜在素质模型与任职资格管理咨询，但是S公司一直比较低调，很少通过媒体或者是其他途径做宣传，在此之前，整个AA公司也很少有人听说过S公司。即使经业内人士强力推荐，李不清一直还是将信将疑，所以开始只是试探性地接触。

李不清向S公司介绍了AA公司的基本情况以及他碰到的一些困惑，负责接待的S公司总经理吉姆简单地介绍了他本人以及S公司。吉姆说，作为一家在任职资格管理方面颇有研究的管理咨询公司，S公司同样也很注重咨询顾问的职业化行为：

——要对所有工作的结果负责，也就是漂亮地完成所有负责的工作，在这个过程中不允许找借口。

——我们公司允许犯错，重要的是懂得总结经验有所成长，犯错之后你是朝内看还是朝外看。朝内看就会问自己三个问题：我错在哪儿，什么地方没有做好；为什么没有做好；下次如何避免。但大多数人喜欢朝外看，觉得事情发生与自己没关系，实际上他们将个人的行为和命运不负责任地交给不可控的因素。朝内看的人会成长，他们寻找可控因素，把结果逐渐地掌握在自己手中。

——不允许说“我以为”。你必须把你“以为”的内容和客观事实做落实，确保你说的就是客观发生了的，而非你主观认为的东西。任何一件事都必须是确认无误的。

S公司非常注重自身员工的职业生涯发展，公司会考虑员工能够从公司成长的每一步中得到什么进步和发展。如果员工进步、发展了，企业就是最大的受益者。

在咨询业摸爬滚打了近十年锻炼出的直觉告诉吉姆，这将是一个非常有意义的项目。中国大多数民营企业依靠一个机会快速成长之后，已经意识到企业基础管理，特别是员工的职业化管理的重要性，但是能意识到需要借助外部咨询顾问帮助的企业是非常难得的。于是，吉姆决定立即投入人员准备项目建议书。作为S公司最熟悉任职资格方面的咨询顾问之一，汤姆理所当然地提前结束在泰国的假期，返回了公司。

作为一个有着五年经验的咨询顾问，汤姆意识到，如果在开始一项比赛之前，不去看一看规则，你就不会知道该如何竞技。在职场中生存也是一样，职业化是职场人的基本规则，也是企业与员工、员工与员工之间必须遵守的行为准则。

什么才是职业化

汤姆顾问在AA公司项目建议书中写道：

◆每位员工工作都很努力，但他(她)们的主管却抱怨他(她)们缺少工作激情，做事不够专业。

◆每位员工们都有较强的能力，但他(她)们的主管抱怨他们不愿与人共享信息，很难与人进行有效的合作。

◆遇到工作中的问题，他(她)们首先关注是谁的责任。

◆他(她)们将工作的责任范围，看作是个人的“权力领地”。  ◆他(她)们的意见只能被采纳，不能被拒绝，否则他(她)们就不高兴，情绪低落。

◆员工们要信息、要权力，唯独不注重成本控制与合理理财。

……

这些问题既阻碍了员工个人的发展进步，又妨碍了公司对他(她)们的重用和提升。

汤姆顾问多年的企业咨询服务发现，事实确实如此。目前中国企业的员工与国外企业员工之间存在一个很大的差别，那就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约了企业的发展。一家成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好职业素养的各级各类员工。提高企业的职业化水平，高素质的经理人与员工是关键。

产品可以通过技术人员开发出来，市场能通过市场调研和销售策略开拓出来，企业文化可以努力营造与积累。但是这一切都要以职业化为基础，企业员工的职业化程度不高，就会阻碍企业的发展。汤姆顾问发现现在很多企业：

——次又一次地在人才市场上寻找人才，却一次又一次地失望；而企业现有的人力资源并未得到充分利用。

——企业致力于内部人才选拔，但是却没有一个客观的标准体系和相应的测评技术。

——企图打通员工的职业发展通道，设计了管理之外的其他发展通道，但是没有建立起科学的标准体系与认证程序，核心人才的保留和激励机制仍不到位。

——想培养员工，特别是管理人员，但是就是不知道如何去培养。在投入了大量的资源与时间，让员工参加了各种培训后，他(她)们的能力仍然没有很大的提高，公司可用的管理人才和专业人才依然严重缺乏。

——致力于提高员工绩效，看着不满意的员工表现，却诊断不出原因，找不到对策。

——企图在企业内部实现知识共享，传递好的经验，但是一方面好的知识与经验没有得以提炼从而无法在内部进行传播，另一方面这些好的知识与经验的拥有者又不愿意与别人分享，结果就是一旦员工离开了公司，他(她)们的一些好的做法没有积累与沉淀，没有成为公司的资产，公司自然就难以真正进步。

“今天的企业，不仅仅只是强调管理的标准化、管理的制度化、管理的程序化、管理的人性化……员工职业化素养的高低已经成为很多企业日益关注的焦点。”汤姆顾问迅速在《AA公司项目建议书》里键入这样一行字，伸了伸双臂，抬腕看了看手表，时钟指向23点。“还得加加班，按计划明天下午得去AA公司第一次讲解这个项目建议书。留给客户的第一印象直接关系到这个项目的成败，不要掉以轻心！”

但是，到底什么才是职业化呢？P12-15

(一)

以下一些现象，作为企业家或者经理人的您也许曾经经历：

◆每位员工工作都很努力，但他(她)们的主管却抱怨他(她)们缺少工作激情，做事不够专业。

◆每位员工都有较强的能力，但他(她)们的主管却抱怨他(她)们不愿与人共享信息，很难与人进行有效的合作。

◆遇到工作中的问题，他(她)们首先关注它应是谁的责任。

◆每项工作都要从头开始做，没有时间一次做对，却有时间一错再错，前人的错误一犯再犯。

◆员工的职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。

这些问题既阻碍了员工个人的发展进步，又妨碍了公司的发展。

事实确实如此。调查显示，90％的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。目前，中国企业员工与国外企业员工一个很大的差别就是职业化程度不高，这种差别已经直接制约着企业的发展。

一家成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好职业素养的各级各类员工，一家企业能否可持续发展，高素质并且善于学习的经理人与员工是关键。产品可以通过技术人员开发出来，市场可以通过市场调研和销售策略开拓出来，企业文化可以努力营造与积累，但是这一切都要以员工为基础，企业员工的知识、技能水平程度不高，就会阻碍企业的发展。于是你与你的团队开始：

——一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望。这时，您可曾想到过企业现有的人力资源并未得到充分利用。

——企业致力于内部人才选拔，但是却没有一个客观的标准体系和相应的测评技术。

——期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体系与认证流程，使核心人才的保留和激励机制不到位。

——想培养你的员工，特别是管理人员，但是却不知道如何去培养，于是投人了大量的资源与时间，让员工参加了各种培训后，他(她)们仍然没有大的改进，公司依然严重缺乏可用的人才。

——致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策。

——期望在企业内部实现知识共享，传递好的经验。但是，一方面好的知识与经验没有得以提炼从而无法在内部进行传播，另一方面这些好的知识与经验的拥有者又不愿与他人分享，结果就是一旦员工离开公司，这些好的知识与经验没有在公司得到积累与沉淀，没有成为公司的资产，公司自然就难以真正进步。

(二)

以上诸多问题，如果单纯通过传统的人力资源管理基本上是无法解决的。我们知道，传统的人力资源管理包括基于职位评估的薪酬激励、绩效管理等，这些管理工具确实在实际中发挥了较大效用，但是也有其不足，即偏重“短期性”和偏重“事”的管理。

——之所以说偏重“短期性”，是因为职位评估主要解决对职位当前价值的量化问题，却无法解决员工的长远发展需要和激励问题；而绩效管理也是较多关注当期KPI(关键绩效指标)指标的完成，它必然带来短期行为。

——之所以说偏重“事”的管理，是因为这些管理工具忽略了人性中的诸多软性因素：价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等。而只有结合好“事”和“人”两个要素，才能有效地推动公司的运转，这正是知识经济条件下新的管理模式的重要突破口。  而基于员工职业发展通道来设定员工的报酬体系、成长体系，无疑是解决上述问题的重要方向。许多知名企业在这个方面已经有了足够多的成功经验。

——GE(美国通用电气公司)在业绩管理方面放弃以前的‘‘活力曲线”(强调对员工的考核和横向对比)，转向“成长曲线’’(强调员工的职业发展，仅与员工自己纵向比较)。

——1999年，华为公司建立任职资格管理体系，建立了基于“双轨制”的员工的双重职业发展通道。

这些都说明，一种有别于传统人力资源管理的新方式已经进入全面的实践阶段。

(三)

最近几年才在国内兴起的来自美国的素质模型与来自英国的国家职业资格体系(NVQ)在中国企业的实施过程中也暴露出一些“水土不服，，的问题。

 我们知道，来自美国的素质模型比较注重“素质冰山”水平面以下隐性的部分，即一个人的动机、价值观、性格等(潜在素质)。这是因为美国是一个人力资源市场高度发达、企业的培训体系相当完备的国家，一方面企业能很容易地在市场上找到知识与技能满足岗位需求的人才，另一方面企业通过内部的培训体系也能培养出知识与技能满足岗位需求的人才，因此他们更加关注“如何选对人”。

英国的NVQ关注的是“素质冰山”水平面以上显性的部分，即知识、技能以及行为。在英国，一方面国家职业资格培训体系相对稳定和独立，另一方面专业技术的发展与人力资源市场需求的发展非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。

但是在中国，企业既没有高度发达的人力资源市场，也没能建立起完备的人才培养体系，企业既要关注如何“选对人”，也非常关注如何“培养人”。因此，对于中国企业而言，建立起一套既能解决“选对人”(人才选拔)又能解决“培养人”(人才培养)的管理体系就显得非常重要。

另外，潜在素质模型一般只能用于人才的招聘选拔，很多企业在面临晋职、调薪、内部人才选拔等人事决策时，还是显得束手无策，无据可依。

众所周知，一个人的潜在素质在成年之后是相对稳定的，通过后天的培训培养难以改变。对于一家企业而言，没有必要花太多的时间与资源去期望改变一个人的潜在素质，因此关键在于从一开始就要“选对人”。企业在作出一个人晋职、调薪、内部人才选拔等诸多人事决策时，很多人力资源经理已经意识到仅凭《职位说明书》中相对简单的“经验、知识、技能要求”显然还不足以作出决策，也无法据此进行有效的人才培养；单凭个人业绩来决定一个人职位与工资的升迁，显然也不够科学，因为有时候一个人业绩与能力并不是对等的，业绩好的人不一定能力就必然强，能力强的人也不见得业绩就一定好。

美国人Douglas A Ready、Jay A conger指出，“虽然培养人才的重要性人尽皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因为找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好忍痛割爱舍弃数亿美元的新业务。

那么，我们到底应该怎么办？这就需要一套新的人力资源管理工具，将职位的“经验、知识、技能要求”放大，这套新的人力资源管理工具就是任职资格管理体系——由《职位说明书》中职位的“经验、知识、技能要求”扩展成一套任职资格标准。在横向上，根据工作的项目(过程、阶段、模块)分别明确需要什么样以及什么层次的知识与技能；在纵向上，根据一个人承担的不同级别分别需要什么样以及什么层次的知识与技能。通过能力标准认证，从而可以判断一个人是否具备相应的上岗资格；只有这样，才能进行有效的人才选拔，也才能作出正确的人事决策。

如何培养核心员工？这个问题其实很简单。我们看到有些公司信心百倍地迎接未来，这不仅是实现人才管理，更重要的是将人才管理的机制(指符合公司战略与文化目标的严格的人才管理流程)与活力(指日常工作中对人才管理的情感投入)紧密结合起来。这使得这些公司能够培养与留住核心员工，并把他们安排到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。

我们发现，伟大企业都有一个共同的特点，那就是建立了一种机制——把员工的职业发展通道明确化，每个职业发展通道的要求清晰化，让员工都知道，通过自己的努力，达到这个要求就可以晋升，员工个人的命运完全掌握在自己的手中。

杨序国