本书结合作者丰田生产方式的顾问经历，全面介绍正确导入丰田生产方式的思路和技巧，使组织通过导入丰田生产方式得到体制的整体优化。书中的内容大多来自生产现场而且被很多人灵活运用过。除了来自制造业的经验外，本书还归纳总结了在制造业以外的非制造业推行的关注点。不仅如此，作者还首次将丰田生产方式所运用的工具和技术的使用指南用大量篇幅进行了详细地介绍。相信本书对那些试图改革目前经营体制、想通过降低成本来提升竞争力的老板们、高层管理层、中间执行阶层、对那些想学习丰田生产方式的读者有所帮助。

按照本书的思路正确地导入了丰田生产方式的组织，不管在整个供应链层面还是在公司内部都会产生与日俱增的变化。尤其是会在以下方面取得显著改善：更好地理解客户要求、组织学习文化氛围的改善、更加快的反应速度、交付绩效得到改善、新产品上市时间的缩短、更好质量的产品、更高生产率和更多的商业机会。

本书共分12章。第1章总结概括了丰田生产方式的基础、体系、特征和运营方式，从一个全新的角度给出了一个立体概念的丰田生产方式。从第2章至第8章讲的是正确导入丰田生产方式的先后顺序及其具体方法。第2章是总述，其余各章分别按丰田生产方式构建的逻辑顺序逐一讲述其具体方法——高效柔性地设施布局、高可靠性高可动率同步连动的设备、物流通畅、自恸化，只有这样才能构建平均化的连续流动生产，再通过作业标准化、自动化等手段实现少人化，以达到建立柔性生产体制的目的。第9章介绍的是丰田生产方式是如何在非制造业运用，其关注点是什么。第10章介绍的生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，再怎么好的生产方式如果因为墨守成规不转变意识，也很难取得理想的成效。第11章是丰田生产方式导入的成效，也即是经营效益，导入它的作用是什么？第12章是丰田生产方式适用的运营工具和技术，为组织在导入过程中提供系统的知识和技术培训资料。

第1章 丰田生产方式的特征及运营方法

 1.1 传统生产方式的特征

 1.2 丰田生产方式的基础

 1.3 丰田生产方式的体系

 1.4 丰田生产方式的特征

 1.5 丰田生产方式的运营方法

第2章 以正确顺序整体导入丰田生产方式

 2.1 学习、准备

 2.2 整体导入丰田生产方式的正确顺序

 2.3 丰田生产方式导入案例

第3章 机械设备和工序连续流动化布局、改革换模换线作业

 3.1 机械设备和工序连续流动化布局

 3.2 改革换模换线作业

 3.3 提高设备可动率的全面生产性维护

第4章 改革组织内物流和外部相关方之间的物流

 4.1 丰田生产方式物流的必要条件

 4.2 改革组织内物流

 4.3 改革组织和外部相关方之间的物流

 4.4 搬运和物流效率化

第5章 推进自恸化——人工智能化

 5.1 工序制造品质和省人化

 5.2 自恸化的推进方法

 5.3 机械加工生产线的自动化

 5.4 组装生产线的自恸化

第6章 实施平均化生产

 6.1 平均化的思考方法

 6.2 平均化的效果和注意事项

 6.3 平均化的技术

 6.4 平均化生产的保证方法

 6.5 丰田通过“完美的平均化+看板”进行生产管理的启示

 6.6 发生产指示的诀窍

第7章 创建标准作业

 7.1 创建标准作业的条件

 7.2 创建标准作业的步骤

 7.3 三种类型标准作业的创建指南

 7.4 改革作业及设备布局为标准作业创造条件

 7.5 创建有节奏和能够连续伸缩作业区域的作业

 7.6 标准作业的维持管理

第8章 实现生产的弹性人员配置

 8.1 弹性人员配置的思考方法

 8.2 实现弹性人员配置的技术手段

 8.3 如何在生产线弹性地配置人员

 8.4 弹性人员配置下的生产管理和现场管理

第9章 非制造业导入丰田生产方式的关注点

 9.1 非制造业的浪费是什么

 9.2 非制造业的特点

 9.3 非制造业丰田生产方式的构想图

 9.4 非制造业相关行业导入的关注点举例

第10章 深化组织内部改革，转换经营机制

 10.1 要把员工当人不要当作齿轮

 10.2 给员工以能够长期工作的安全感

 10.3 管理层的角色变化

 10.4 寻求整个组织体制的改革

 10.5 品质管理

 10.6 创造持续改善的文化氛围

 10.7 制定相应的经济政策和有效的激励机制

第11章 丰田生产方式导入的成效

 11.1 成本的降低

 11.2 库存的消减

 11.3 经营收支的改善

 11.4 品质的改善

第12章 丰田生产方式运营工具和技术的指南

 12.1 绩效评价指标

 12.2 5S活动

 12.3 团队工作法（team work）

 12.4 价值流图分析（Value Stream Mapping）

 12.5 价值工程（Value Engineering）

 12.6 价值分析（Value Analysis）

 12.7 并行工程（Concurrent Engineering）

 12.8 价值流管理

 12.9 全面品质管理（Total Quality Management）

 12.10 P-Q分析

 12.11 工艺流程分析

 12.12 流动线路图分析

 12.13 约束理论（Theoiy of Constraints）

 12.14 单元布局（Cell Layout）

 12.15 换模换线

 12.16 物的手边放置

 12.17 易损工装管理

 12.18 全面生产性维护（Total Productive Maintenance）

 12.19 自恸化——人工智能化

 12.20 防错

 12.21 ANDON系统

 12.22 零不良

 12.23 源流管理

 12.24 节拍（Takt）

 12.25 作业周期时间（cycle time）

 12.26 定量单位生产搬运所需周期时间（Pitch）

 12.27 小批量生产

 12.28 平均化生产

 12.29 作业平衡（Line Balancing）

 12.30 一个连续流动生产（one piece flow production）

 12.31 JIT（准时化）生产

 12.32 缓冲和安全库存

 12.33 看板

 12.34 定时领取

 12.35 豉豆虫

 12.36 系列

 12.37 多能工

 12.38 标准作业

 12.39 可视化管理

 12.40 解决问题的方法

 12.41 改善

 12.42 小集团活动（QC Cycle）

 12.43 成本降低活动

7.5 创建有节奏和能够连续伸缩作业区域的作业

如前所述，丰田生产方式的各项作业已纳入整个物流网当中。生产数量根据销售的增减而变动，连续流动的周期也随之发生变化。

在实际的生产线，根据各个作业人员作业区域的调整来对应这种变化。为了顺利地进行对应，各个作业人员担当的作业区域有必要能够自由伸缩。为了能够伸缩，在正确的周期作业时间内有节奏地进行标准作业的同时，作为另一条件，为了作业人员不致勉强地、连续地伸缩作业区域，因此需要将作业进行分派以解决作业区域过大问题。

以下就为了创建有节奏的作业和能够连续地伸缩作业区域的作业，就作业人员能够顺畅地移动的方法进行说明。

7.5.1 创建有节奏的作业

（1）两手同时相向或向对称方向运动。

动作左右对称就不会有身体左右弯曲或扭曲的情况，身体就没有负担。

（2）身体运动部分尽可能小。

小的动作减轻疲劳，缩短动作的时间。因此，要加工的物品、使用的工具、加工后的物品、拿取的东西等有必要放置在手边。

（3）不要急剧变更动作的方向。

要突然改变方向需要很大的物理力量，生理上也需要肌肉的大运动。

（4）动作不要受到限制要自由地运动。

自由地运动比受到限制的动作更快更容易而且更正确。容易做到的动作最好。

（5）避免不自然的姿势。

身体连续扭曲倾向一边就容易变得疲劳，对身体的健康也不好。

（6）不要做使身体重心上下移动的动作。

身体重心上下移动的话，作业所需的重量随着重心的上下移动就加速移动，这种加重的力量可达作业所需重量的几十倍。

（7）动作要有节奏。

每个人都有自己的节奏。作业上的动作和这个节奏相符的时候，动作得以顺利进行就会减少疲劳，一整天都会心情愉快地工作。这种节奏通过正确的重复就会变得更快，工作的技巧也可以得以提高。

（8）即使不怎么注意，动作也能够进行。

像寻找、翻查等这类断续的动作太多的话就会破坏节奏。

7.5.2 创建连续流动的作业！

标准作业应该具备的条件是如上节所讲的那样没有浪费，必须在有效率的同时也要有节奏。

作为标准作业来设定的人的动作随着工序的进展必须是连续的，这一点很重要。这一点一般没有引起人们的注意，但是在丰田方式的生产现场，标准作业在现场起着很重要的作用。

通常在生产现场会发生各种变化，工作就在这些变化当中进行的。设定的标准作业在日常的运营中即使发生什么变化，也有必要维持通常的状态。在日常的生产活动中，根据生产数量的变动、人员出缺勤情况进行人员的变动，这是比较频繁的经历。在通常的生产活动中不能规避这些变动，而且在某种情况下来讲，可以说还是生产现场较为正常的状态。

针对这些变化，在所有工序中有必要不要改变工作方法、步骤，只有这样才能保证品质和维持作业的效率。所以有必要不要中断人的动作，使之沿着物品的流动而连续地进行。在编排工序的时候，必须把创建连续流动的动作作为重要的事项予以考虑。

在工序编排上需要注意的是不要让作业人员处于远离小岛的状态，这一点很重要。要连续和有规则地布局生产线作业点等，以人的移动为中心，结合物品流动和机械的作业来考虑。  然而，为了创建连续的作业，使某产品生产的所有工序按作业的先后顺序进行布局、连续流动，沿着连续流动的人员的动作要利落，要在各个移动位置平均分配作业时间，这是很有必要的。

以下就创建以人的移动为中心，结合物品流动和机械作业的标准作业的注意点予以举例：

①作业点以作业台为标准。用最自然的步法面向作业台横向移动（例如，移动间距女子大约28厘米）。

②在通过距作业台前面15—20厘米的点并与作业台平行的平行线和作业点的交叉点上，放置设备、治工具，应方便沿作业台左右移动。应当将下一个动作必需的零部件或工具成组放置在手能够拿到的位置上。

③区分工作的“往”、“返”，特别注意在“返”时没有空步的情况。

④在设计动作时，应以一个人从头至尾作业来了解全部作业的步骤，并将这些作业步骤平均地分配。

⑤如果有若干个作业点时，应决定每个作业人员分担的区域，标示身体的位置时应以各作业人员身体的中心正对作业点。就各作业人员在分担区域内各个作业点之间来去身体移动的方法进行培训。因为前后工序作业通过手的传递来连接，前后作业人员的动作有必要以相同节奏作业。

⑥为了使各个作业点分派的作业能够进行，要教会怎样移动身体以及作业的方法。

⑦估计各个作业人员大体熟悉所负责的作业时，就应训练其与紧挨着的作业人员之间用手传递的方法。以事前设定的作业区域为标准，实际的传递应在相邻后工序的作业完后到物品的领取这一时间段来进行。传递以不让后工序等待，稍早一点为好。因为有不良品的产生和治工具状态不正常的情况，后工序作业人员恢复正常可能相当晚，各工序作业人员从注意到异常的那一刻开始终止作业一直等到恢复正常为止才开始继续传递。恢复正常之后，以后工序开始领取物品作为信号，用手传递物品给他，依次向上游工序开始移动起来。

对应生产数量增减的方法通常仅仅是增减人数，各作业人员之间的工作量让其自行调整。作业量虽然发生变化，但作业时间还是一定的。另外，各作业人员在其工作交给下一工序时，要持续一定时间，决不可能产生工位库存。因此，在一个作业周期时间内，各作业人员全力以赴消化工作量，后工序也持续的领取。这种状态常常促使作业人员成长，他们的成长和物流的提速和组织的整体效果是分不开的。

像以上那样，创建有节奏的连续流动的标准作业非常重要。作业也只有标准化后才可能在各种各样的变化当中来维持标准作业、使异常得以暴露、进而可以促进作业人员的成长，只有这样才能够创建灵活而有弹性的生产现场。

7.6 标准作业的维持管理

对人进行改善的目标就是标准化，将作业人员的工作编制成标准作业片。为了全员都能够完成只有老员工或师傅才熟悉的工作内容，需要将其标准化，以此来提高全员的水平。可能有部分老员工或师傅比较保守或不愿意公开出来，就通过vTR录像把其作业过程全程录制下来，让其解说的同时让大家看录像并通过现场提问让大家理解整个作业过程。特别重要的内容要一段段地慢慢地重放。最终，在记录的基础上编制成标准作业。

标准作业决定之后要全员遵守、全员改善。日常管理需要就是否遵照执行标准作业进行检查，如果碰到有人因为怠慢而没有执行，管理人员要予以提醒。如果因为标准作业自身难以执行的话，则需要收集意见进行改善，修订标准作业，一旦成为标准，就又是改善的对象。在对标准作业进行改善时，首先决定标准，在进行改善的时候，标准的水平才能得到提高。在改善活动中涌现的优秀作业人员可以提升为现场管理监督人员。  好不容易制定的标准作业，被锁在办公台抽屉里的情况并不少见。如果这样的话，为什么要编制这些标准作业呢？

“遵守了标准作业才能称得上是一个够格的员工。”必须让全员对此都要有充分的认识。以下就遵守标准作业归纳了十条规则：

（1）全员下大力气去做。

不论向作业人员怎么讲“要遵守标准作业！要遵守标准作业！”，高层管理层如果不知道的话就不能完全被遵守。作为消灭不良品、降低成本等活动的一环，重要的是在整个组织层面上提出“要遵守标准作业”。

（2）全员理解其意义。

从高层管理层到生产现场，都要完全理解标准作业对生产改革来说非常重要。为此，可以成立研修班或学习班。

（3）车间主任表明其坚强的意思。

车间主任通过“我就是这样生产产品的”这类话对标准作业方法表示其坚决支持的意思。标准作业就是他们在生产产品过程中通过长年总结出的经验。

（4）现场宣誓。

建立的标准作业就是生产现场的管理看板，让全员都认识到这一点，全员宣誓必须完全遵守。

（5）在容易看得到的地方张贴出来。

将建立的标准作业在谁都容易看得到的地方张贴出来，以目视管理的方式进行宣传“这就是生产现场的管理看板”。为了方便作业人员在实际作业过程中进行比较，可以张贴在各条生产线容易看到的地方。

（6）接受他人的批评。

对“这里难道这样做也可以吗？”这类来自第三者的批评，像初学者一样爽快地听听看，来自外部的批评总是让人感到意外和尖锐。

（7）违反规则车间主任就要受到斥责。

作业人员的动作、工位库存与标准作业不同时，这就是标准作业没有遵守的证据。这时不要斥责作业人员，而是将车间主任叫到作业人员面前，对车间主任进行斥责，作业人员和车间主任的情谊这个时候才会产生。

（8）否定现状。

标准作业建立后，在其没有修订之前，就会感到现在的作业方法最好。为了进一步精确地提炼现有作业方法，首先要认为现有作业方法是不好的，从否定开始进行改革改善。

（9）定期举行改革检讨会。

“改革需要持续！”

“持续需要干劲！”

有干劲的企业，为了建设生产现场，定期举行改革研讨会，对日常改革事项进行评审，确认今后改革的方向性。

（10）向下一标准作业挑战。

现有作业方法需要完善，发现存在的问题点，实施改革，编制成下一个作业标准。还没有想起改革项目的话，站在生产现场的立场，抛去杂念站立观察5分钟，自然地就能说出现场物的流动、作业人员的动作等需要改革改善的要点。“改革改善就是用心在生产现场做的！”

P101-105

2007年丰田生产销售的汽车台数跃居世界第一位，汽车业是一个综合性产业，这表明了日本制造业的强大综合实力。丰田能跃居世界第一位的直接原因是能持续不断地开发出品质优良的产品，还有一个原因就是能够迅速而低成本地进行生产的生产方式。全世界都知道丰田生产方式，可以说是世界性的生产标准也不过分。正如众所周知的那样，丰田生产方式是汽车业的生产方式，但今天已不单是汽车业的生产方式，其思考方法和工具技术已经普遍应用于各行各业。

自改革开放的20世纪70年代末期一汽集团、东风集团向丰田取经学习汽车工业管理技术至今已经有30年的时间了。在过去的三十年里，一汽集团及东风集团引进丰田生产方式取得了显著成绩。同属汽车产业的上汽集团以及海尔等非汽车产业组织也取得了可喜的成绩。证据显示在我国各地很多组织都在推行丰田生产方式，对生产现场进行了一些改善并取得了一些成绩。

但非常遗憾的是，有部分组织在推行一段时间之后又回到从前的状况了，不能持续坚持下去，甚至还得出丰田生产方式不适合我国的国情或不适合我国这个产业行业等这样的结论。正如日本新泻大学2002年第23期《现代社会文化研究》刊登的《接近精益生产方式》指出的那样，即使是中国汽车制造业中具有代表性的某组织到2002年为止尝试的仅仅是丰田生产方式的一些管理手法，更多的还是局部的，还没有系统的实施并形成管理制度化。

对上述种种不成功的原因进行分析后，发现原因是多方面的，大致有以下这些：只是引进了看板和标准作业，丢掉了丰田生产方式本质性的东西；没有形成强大的现场力，面对市场变化、销售变化、品种变更等不能柔性地应对；、高层管理层缺乏对丰田生产方式的战略性认知，像对待ISO品质或环境管理体系认证一样；高层管理层并未参与日常的运营作业与持续改善行动；组织文化、组织架构、内部机制的惰性成了推行的障碍；对丰田生产方式本身的理解不正确，相关知识和技术不足。

丰田生产方式不仅仅是JIT（准时化）生产与看板管理，如果仅仅从形式上去效仿看板管理是不能成功的，JIT（准时化）生产是丰田生产方式支柱之一，它不能脱离人员的自主化工作和改善而独立存在。因而要转换成为丰田生产方式必然是一个组织整体的、长期的行为。它是一个系统的管理，是一个全员参与的、思想统一的、不断改进的系统过程。导入从局部开始试点是正确的，但决不能局限在局部，不能孤立存在。

实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对JIT（准时化）生产进行系统性研究，而仅仅是模仿某个工具或技术，JIT（准时化）生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。

通过对丰田生产方式进行理论和实证研究，结合我国的国情和组织的实际情况，推行丰田生产方式应坚持的指导思想是：整体引进、分步实施、重点突破、追求实效。整体引进，是推行丰田生产方式的总体目标，要将丰田生产方式在产品开发设计阶段、生产制造阶段、采购及销售等各阶段的思考方法、先进内容和运作方式全方位地运用于我们的企业管理中，还要有所发展和创新。分步实施，是根据组织的实际情况及所处产业行业的经营环境分步骤实施、逐步到位，把思考方法和先进的管理技术按先后顺序有步骤地推行到整个组织。重点突破，就是在导入中首先选择重点环节和突破口。追求实效，这是组织导入和推行丰田生产方式的出发点和归宿点，一方面按丰田生产方式的要求全心全力地设计，另一方面又要结合组织的实际情况，重视工作效果，脚踏实地，实事求是，防止形式上的轰轰烈烈，从实际出发，坚持原则性和灵活性的统一，讲求渐进性和实效性。

现在国内有关丰田生产方式或精益生产方式的书籍已经很多，这些书籍中既有理论研究的也有关于实践应用的。其中理论研究当属美国学者詹姆斯·P.沃麦克、丹尼尔·鲁斯、杰佛里·K.莱克、英国学者丹尼尔·T.琼斯和日本的大野耐一、门天安弘、日本能率协会、日本生产管理学会、丰田生产方式研究会等。关于实践应用的书国内相对较少，大多数讲的都是丰田生产方式的特性特征、一个或几个工具运用相关的内容，对于那些想导入或采用丰田生产方式的人们来讲有用的信息比较少，而且这些仅有的书中受到美国学者的影响比较大，其实他们试图要阐述的不是丰田生产方式的全貌，是按推行六西格玛思维来搞的改善，至多只能算是改善，这使得丰田生产方式在很大程度上被误解，其伟大之处没有被揭示出来，所以甚至有人写书说“丰田就那么几招”。

由于有关丰田生产方式的理论阐述已经很多了，本书不打算阐述理论，试图结合作者丰田生产方式的顾问经历，全面介绍正确导入丰田生产方式的思路和技巧，使组织通过导入丰田生产方式得到体制的整体优化，而不只是采用一两个工具技术进行一些小范围的改善。书中的内容大多来自生产现场而且被很多人灵活运用过。除了来自制造业的经验外，本书还归纳总结了在制造业以外的非制造业推行的关注点。不仅如此，作者还首次将丰田生产方式所运用的工具和技术的使用指南用大量篇幅进行了详细地介绍。相信本书对那些试图改革目前经营体制、想通过降低成本来提升竞争力的老板们、高层管理层、中间执行阶层、对那些想学习丰田生产方式的读者有所帮助。相信那些按照本书的思路正确地导入了丰田生产方式的组织，不管在整个供应链层面还是在公司内部都会产生与日俱增的变化。尤其是会在以下方面取得显著改善：更好地理解客户要求、组织学习文化氛围的改善、更加快的反应速度、交付绩效得到改善、新产品上市时间的缩短、更好质量的产品、更高生产率和更多的商业机会。

本书共分12章。第1章总结概括了丰田生产方式的基础、体系、特征和运营方式，从一个全新的角度给出了一个立体概念的丰田生产方式。从第2章至第8章讲的是正确导入丰田生产方式的先后顺序及其具体方法。第2章是总述，其余各章分别按丰田生产方式构建的逻辑顺序逐一讲述其具体方法——高效柔性地设施布局、高可靠性高可动率同步连动的设备、物流通畅、自恸化，只有这样才能构建平均化的连续流动生产，再通过作业标准化、自动化等手段实现少人化，以达到建立柔性生产体制的目的。第9章介绍的是丰田生产方式是如何在非制造业运用，其关注点是什么。第10章介绍的生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，再怎么好的生产方式如果因为墨守成规不转变意识，也很难取得理想的成效。第11章是丰田生产方式导入的成效，也即是经营效益，导入它的作用是什么？第12章是丰田生产方式适用的运营工具和技术，为组织在导入过程中提供系统的知识和技术培训资料。

最后，在本书出版之际，感谢为本书的出版发行做了大量工作的企业同仁、朋友、广东经济出版社的编辑。

由于作者水平有限，不妥之处，请不吝赐教。

郭克永

2010年2月