大卖场内部是怎么运作的呢？如何做好与大卖场的成功对接？与大卖场的采购打交道，有那么难吗？在弱势条件下，怎样才能赢得与采购的谈判？面对卖场的各项费用，如何更好地管理好费用的投入？……

各个卖场供应商的必读之作，供应商进军大卖场的必备指南，与大卖场合作的实用手册，业内专家的言传身教。

面对家乐福、沃尔玛等大卖场极具诱惑力的销售前景，你是否觉得自己产品的进驻已经是迫在眉睫？

面对琳琅满目、欣欣向荣的家电卖场、服装商场等，你是否觉得自己的产品也应该有一席之地？

面对金融危机的重创，面对严峻的零供关系，顺利进入大卖场并站稳脚跟已经成为每个供应商的重中之重。

本书作者以自己丰富的实践经验和专业的咨询和培训经历，一步步地教给你与大卖场合作的成功秘笈。

上篇 基础篇

 第1章 初涉大卖场

1.1 零售行业分析

1.2 大卖场定义

1.3 零售卖场发展现状

1.4 零售企业如何应对金融危机

1.5 大卖场的组织架构及职责

1.6 商品采购部的工作职能

 第2章 卖场业务的操作原则

2.1 采购选择品项都有哪些决策依据

2.2 大卖场有哪些陈列原则

2.3 卖场如何做好库存管理

2.4 卖场如何做价格市调

2.5 大卖场如何处理供应商的涨价

2.6 卖场如何调整商品结构

2.7 卖场如何做好商品质量管理

2.8 如何做好高质量的供应商管理

 第3章 与卖场合作要了解的背景

3.1 除了产品，供应商还能向卖场“卖”什么

3.2 除了服从和对抗，供应商还能怎么做

3.3 大卖场给供应商带来了什么

3.4 供应商如何控制与卖场的合作风险

3.5 常见的业务风险有哪些，如何控制

3.6 想做大卖场，要过几道“槛儿”

3.7 与卖场合作，要避免怎样的观念误区

3.8 跟大卖场做生意，你会算账吗

3.9 如何给卖场多元化的利益

3.10 供应商要向卖场学什么

 第4章 与大卖场合作要准备的工作

4.1 供应商如何做好与卖场的对接

4.2 如何了解你要进的KA卖场

4.3 如何开展与大卖场的第一次接触性谈判

4.4 如何根据自身情况，选择合适的卖场

4.5 如何利用卖场收集信息

4.6 如何制作卖场报价单

下篇 实战篇

 第5章 与采购打好交道

5.1 采购为什么那么强势

5.2 如何提升在采购心目中的专业形象

5.3 除了花钱，还有哪些方法可以打动采购

5.4 如何与刚入行的采购打交道

5.5 如何与上升期的采购打交道

5.6 如何与采购建立良性沟通

5.7 与采购交往要留意哪些细节

5.8 采购频繁变动怎么办

5.9 采购找茬意味着什么

5.10 采购食言怎么办

 第6章 沟通谈判管理

6.1 如何准备谈判的着装

6.2 供应商与大卖场谈判的应对策略

6.3 如何在弱势条件下赢得谈判

6.4 如何化解谈判僵局

6.5 如何在谈判中运用让步策略

6.6 如何培养谈判的好习惯

6.7 谈判中有哪些实用小技巧

 第7章 合同费用控制

7.1 供应商，你会签年度合同吗

7.2 供应商，该怎么看待卖场合同

7.3 大卖场费用知多少

7.4 如何将卖场的费用降下来

7.5 如何谈判卖场费用

7.6 如何管理卖场的费用投入

7.7 顺利结款要注意哪些细节

7.8 供应商如何应对卖场拖欠货款

 第8章 门店陈列与促销管理

8.1 供应商与大卖场如何共同做好陈列管理

8.2 卖场堆码，要怎么掌握

8.3 新产品如何在大卖场做好陈列

8.4 如何谈判在大卖场的特殊形象陈列

8.5 不同目的下如何设计促销方案

8.6 促销的方式有哪些

8.7 新产品促销如何做

8.8 如何与卖场就促销流程进行对接

8.9 如何调动促销人员的促销热情

8.10 特价促销中隐含的问题

第7章 合同费用控制

7.1 供应商，你会签年度合同吗

每到岁末年初，就又到了供应商与卖场谈判签订年度合同的高峰期了。对于零售商和供应商而言，这一年一度的合同谈判是其一项至关重要的工作内容。在谈判中，票期、返佣、赞助金、折扣等方面的谈判结果，是买卖双方一个合作年度中各项交易行为的准则和依据。透过以上合同内容的谈判，为全年的营运打下良好的基础。因此，合同谈判的重要性不言可喻。为了最大化地提升合同的谈判质量，确保合同的效果，零售商每年都会对采购、财务等相关人员开展合同培训。一方面，帮助其掌握合同的条款和谈判流程，掌握合同谈判技巧；另一方面，也是为业务员与卖场开展的年度合同谈判“打气”。

但是，从业这么多年来，我很少听到过有供应商真正对员工开展过专门的合同培训。而从年度合同谈判的态势上看，绝大多数的供应商都是处于弱势地位。由于地位上的不对等，再加上合同文本不清，相关知识准备不足，导致最终的谈判结果总是对供应商不利。

7.1.1 目前合同谈判的实际状况

那么，该怎样来改变目前的这种状况呢？在解决问题前，首先要了解问题。下面，我们就来看看目前在供应商与大卖场合同谈判中的一些实际状况。

1．不了解与卖场谈判的合同文本

现在在零供合作签订的合同中，用的都是零售商的合同文本，而且在合同条款中处处体现的是维护零售商的权益，而对违约责任并没有提及。对供应商却大都是约束和罚则，这些明显的不对等条款是用规范的文字列印在合同中的，供应商想改都改不了。除了被迫签字似乎毫无办法，真的是这样吗？其实不然，供应商忽略了其中很重要的一个栏位：合同最后通常会有一个空白的“其他”，留待双方填写合同未尽的其他事宜。这是供应商在整个合同文本中唯一可以利用的一栏，千万要用好！供应商对零售商的约定要求都可以填写在这个栏位，以弥补合同正本中对零售商只有权益没有责任的不足。我就曾经见过一个供应商在“其他”这个栏位填写了不下15条，对自己的货物、资金、利益做了很完整和合理的要求，这将对他在整年度的合作中提供多么完整而有利的保障啊！可是事实上，很多供应商却往往放弃了这个机会，让这个栏位“空白”，这真是一个极大的失误和遗憾！

2．没“看懂”各类合同文本

在零供合作签订的合同中，用的不仅都是零售商的合同文本，而且还是一个零售商一个版本。于是就出现了一个供应商要面临多个不同的合同版本，内容虽然大体相似，但条款的文字表现和形式却是五花八门，有些国际性连锁零售商的合同文本还是英文或中英文混合的！把供应商看得云里雾里。看不懂文本，还谈什么权利的保障？于是乎，看不懂就问采购，采购怎么说就怎么签呗！也就出现了那种小供应商“揣着公章到卖场谈判”，谈完把大印一盖了事的现象。这种速成的方法确实高效，但是这样签来的合同能保证自己的切身利益吗？我看悬！

因此，针对目前不同零售商的不同合同版本，供应商要每一家单独对待，在了解合同内容的基础上确定你对零售商的合作政策。那种揣着公章谈合同、现场盖章的做法实在不可取，这会让采购觉得你态度轻率。试想，你连自己都不重视，采购骗你自然也心安理得。

3．不清楚合同的条款意义

在供应商签合同的过程中，由于要面临多个零售商的多个合同文本，再加上合同文本自身的复杂性，很多供应商出于人力、时间、态度等各方面原因，甚至没有从头到尾把自己要签的合同清楚明白地看一遍！对那些一知半解的地方，也没有求证确认，对权、责、利模糊不清。以为只是把账期、费用、扣点几个关键数据确认了就可以放心了。实则不然，真正对合作过程中的行为约束往往并不是由那几个数字就能决定的，而是详细的条款文字！在合作中遇到的一些卖场强制行为，其实往往是在合同中就注明了的，只是一些供应商没有看到罢了。结果是“打碎牙往肚里咽”，这怪谁呢？不管合同有多复杂，一定要把每份合同都完整清楚地看过，将那些模糊不清的地方重新确认，以确保自己在责、权、利方面是清楚的，这才是对自己负责任的做法。

4．不会用法律手段来保护自己

合同是具有法律效应的，是合同方发生纠纷后的退路和底线保障。其法律效应是通过合同条款体现的，所以合同在制定时要有法律人员的参与。一般说来，零售商的合同文本通常是由律师起草制定的，对采购的合同培训也是由律师来进行的。而供应商则很少会请律师来参与自己的合同谈判和签订工作。正所谓“专业人做专业事”，即使不请正规律师参与，起码也要有懂法律的专业人员参与。供应商与卖场所签的合同，最好也要请专业的法律人士看过，并给自己一些专业的意见或建议。这样才不至于在谈合同时，自己说不出个一二三来。一定要树立起这种合同的法律意识，并严肃认真地对待合同。

P169-172

近年，金融危机给很多出口型企业带来了重创，不得不转向国内市场，但是国内市场的操作和出口业务操作完全不同。要做国内市场，那么做卖场就是趋势，不得不做。面对严峻的零供形势，这些企业颇感盲目、茫然。怎么办？既然要做，那从零开始学，从零开始做，一步一个脚印，踏踏实实地走稳，这比贸然激进来得更有价值。

在确定跟卖场合作要学什么之前，我们先来了解一下零售企业的发展给制造企业带来了什么影响。从现在零售业态发展的趋势来看，虽然零售业态呈现出多元化的特征，但是从销售能力、民众影响、品牌拉力来看，大卖场毫无疑问地占据先机。回顾大卖场的发展历程，1963年法国家乐福公司成立。它是世界上最早出现的大卖场。应该说中国的大卖场发展是从20世纪90年代中叶才开始的，仅用十余年的时间走完了其半个世纪的路，可谓浓缩的就是精华。在这十几年的发展过程中，大卖场对中国零售业和企业发展的推动作用是非常明显的。

(1)近年来，国内社会消费品零售额都保持增长水平，尤其是以大卖场为代表的连锁业态更以接近两位数的增幅证明了其蓬勃的生命力和对中国零售业的影响力。随着改革开放后大卖场整合的推进，其规模效应和销售能力使得大卖场在我国零售业中所处的位置和影响力越发不可忽视。

(2)伴随着大卖场而来的是先进的管理观念、规范的操作模式、复杂的工作流程和高素质的人员要求，这与原来传统卖场的操作是大相径庭的，对供应商又提出了更高的要求。以沃尔玛等外资卖场为首的大型零售企业正在全国范围内逐步加大对系统的投入和使用，采用了网上对账、网上订单、l网上商品控制等新的依赖现代技术的规范流程，这对供应商的观念、技术、设备提出了更高的要求。可以说，大卖场先进的观念和操作模式正在引领并推动供应商的革命，迫使供应商在制造水平、新产品研发、销售模式、管理手段上寻求更多的变革和进步，从整体上提高了企业的销售管理水平，也提高了企业生存和发展的能力。

(3)大卖场以连锁经营的方式出现，要求统一进货、统一结算、统一管理，以规模取胜，具备规范的内部模式并以极快的速度复制。大卖场采取了兼并的方式整合那些小而散、管理水平低下、资金链不强、效益较差的卖场。一方面整合了门店资源，另一方面也避免了低下的重复投入，节约了社会资源。对供应商而言，原来要和100家门店合作可能要找100个零售商，现在可能找10个就够了。大卖场的整合带给企业的也是资源的高效运用和管理成本的改善。

(4)大卖场有能力在全国各地开店，采取集中采购的模式，使得其商品资源是共享的，打破了以前的地区壁垒和贸易隔膜，加速了商品的全国性流通，给供应商提供了更广阔的销售平台，也使得很多地方性企业有机会借用卖场的平台走进全国的千家万户，当然也使顾客能购买到来自更多地方的商品，甚至国外的商品，提高了群众的生活品质。

在中国现有的流通形式下，在主流城市的通路结构中，大卖场毫无疑问地以超大的规模、超强的人气、超级销售能力拔得头筹，成为了无数供应商的销售宝地。那么多供应商削尖了脑袋要往卖场钻，但是，很多供应商感觉到了痛苦和无奈。大卖场太复杂了，很多人甚至还来不及学习就被卷入其中，这对习惯了国内传统的百货公司、国营商场、批发市场的供应商来说的确是很猝然的。连对方是个啥、有啥特点都还不知道呢，就在和它做生意了。所以出现那么多事故、状况也不难理解。追其原因，其实也简单，供应商带着中国式百货公司、国营商场、批发市场的思想和眼光来看待大卖场，用原有的操作观念和方法来对待西洋化的大卖场，出现消化不良肠梗阻，也是很正常的事。知其然更要知其所以然，不要还没搞清楚对方是个啥，就冲上去了，怎么可能不被“修理”呢？做生意之前必要的学习，了解卖场本身的特点以及与其他业态的作业区别，是非常重要的！准备得越充分，胜算就越大。

现在大卖场游戏规则之复杂不是那么容易就可以搞清楚的。大卖场内部分工细致，每项工作都有自己对应的详细规则和流程，在与供应商的业务合作事务上也是有很多制度和要求的，但凡有些环节匹配得不到位，最后都是供应商自己吃苦头的。而且，每家卖场的操作模式都不一样，根本没法复制，也就是说不光要有技术，而且技术还要差异化。现在很多供应商不太注意对这些技术面的了解，过分看重“人”的因素，认为搞定了人就搞定一切。殊不知，铁打的营盘流水的兵，系统不变人万变，要看重的除了人还应该有技术层面的东西。你的技术高超，把握就大，换不换人，是不重要的，起码你熟悉这家卖场的系统，知道该怎么做，无非就是适应新的对接人而已，起码比你被人牵着鼻子要好上很多啊。了解卖场的游戏规则和操盘技术，是任何企业跟卖场合作都不能也不应该省略的部分。

大卖场作为一种有生命力的零售业态，带给企业的除了各种各样的发展机遇，当然也会有各种各样的压力、考验和挑战，毕竟在生意的世界里，对利润的追逐是买卖人的核心，也是永不停止的话题。围绕此，无数的舞台剧上演着，林林总总的企业在这些剧目里总有自己的角色。有正确的认知、冷静的心态和针对性的对策才是让角色闪光的根本。