一直被奉为多元化标杆的通用电气，其多元化背后难道真的是在走向专一化吗？其真正的核心模式，难道真的被埋藏于资本密码和重重内幕之后吗？

号称“品牌帝国”的宝洁，难道其真的不擅长创造品牌而只擅长收购吗？其近十年来的三次大增长，难道真的不靠营销而只靠并购吗？

企业真的能只用一年就走完前50年的路吗？企业真的能从一裂变到千吗？

……

《资本的博弈》是一本令人震惊的书，商场中的众多谜团在本书中首度被披露！在资本泡沫漫天飞舞的今天，还有一种泡沫也在挤占企业家的视野，这就是“管理泡沫”。该书关于实操的经验，关于博弈的智慧，关于资本的阴谋，关于赢利的真相，关于一夜暴富的秘密，关于触目惊心的失败，无不让我们感到其内容的厚重；以智慧的思辩和博弈的视角，戳穿管理的泡沫，为我们揭开成功企业的资本真相，让每一位企业家开始重新思考自身企业的未来！

本书剖析了大型企业在各自发展变迁中的资本运营轨迹，讲述了企业如何才能从低飞短行的“小麻雀”成长为扶摇万里的“大鹏”的资本运营策略；本书收录了作者的实战案例，解析了企业如何实现从千万元级裂变到百亿元级，以及如何用一年时间就走完其他企业需要50年时间才能走完的路程。从历史中探寻秘密，在现实中寻找差距；从血本无归者的泪水中看辛酸，在席卷财富者的笑脸中找经验。它为读者展示了一幅幅惊心动魄的资本运营的博弈史和智慧策。

前言

第1章 吹响博弈的号角：跑步跨入资本运营时代

 1．1 利用无形胜有形

 1．2 看似无常却有常

 1．3 一石九鸟争先手

 1．4 三军对阵斗魔法

 1．5 中盘对杀遇险境

 1．6 博弈七招闯难关

第2章 速度与阻力的博弈：如何一年走完50年的路

 2．1 不破不立难发展

 2．2 吹尽浮沙得黄金

 2．3 以多胜少拼规模

 2．4 以链抗点比效率

 2．5 抢先半步得天下

 2．6 骨纹博弈擒对手

第3章 裂变与瓶颈的博弈：如何从千万元级飞跃到百亿元级

 3．1 踏上潮头借涨力

 3．2 从一到千求裂变

 3．3 借力资本找捷径

 3．4 善用长板引凤凰

 3．5 死路一通变财路

 3．6 小便宜里设圈套

 3．7 长板博弈破瓶颈

第4章 实业与金融的博弈：一手实业一手金融能否玩得转

 4．1 多年榜样失光彩

 4．2 学虎不成反像猫

 4．3 站在中间吃两头

 4．4 表里不一难模仿

 4．5 左右口袋玩游戏

 4．6 完美外衣遮丑陋

 4．7 基于宽度定高度

 4．8 多维比较知优劣

 4．9 狮驴博弈争资源

第5章 品牌与占位的博弈：品牌腾飞为何离不开资本的翅膀

 5．1 突破边界借外力

 5．2 自造品牌不如买

 5．3 买的品牌不好带

 5．4 卖出品牌为了买

 5．5 头粒纽扣易系错

 5．6 狠字当头比狠招

 5．7 占位博弈塑品牌

第6章 强与弱的博弈：技术老大为什么更易资本迷失

 6．1 技术革命灭恐龙

 6．2 行业老大易迷向

 6．3 代加工者难长命

 6．4 先驱因何成先烈

 6．5 后来为何易居上

 6．6 智猪博弈搭便车

第7章 取黄金与取白银的博弈：在沙漠中能找到资本的海洋吗

 7．1 沙漠寻水跟头羊

 7．2 水绕峰回路要转

 7．3 变换舵手换航线

 7．4 变换航线出风险

 7．5 再造战船求分拆

 7．6 金银博弈谋生路

第8章 小与大的博弈：“蛇吞象”并购有哪些风险

 8．1 可变成本更难防

 8．2 并购狂潮另有因

 8．3 无形整合多变数

 8．4 新增渠道新风险

 8．5 市场份额不等式

 8．6 定海神针帮大忙

 8．7 枪手博弈分胜负

第9章 诚信与非诚信的博弈：“产融帝国”因何一夜崩溃

 9．1 过度投机生泡沫

 9．2 策划利好搞炒作

 9．3 金融当成提款机

 9．4 实业变为造血机

 9．5 控制股权挖墙角

 9．6 墙角挖空墙即倒

 9．7 囚徒困境看诚信

第10章 收购与反收购的博弈：杠杆和支点哪个更重要

 10．1 七个环节设毒丸

 10．2 五个招式破毒丸

 10．3 驱走鲨鱼施奇招

 10．4 拿起法律作武器

 10．5 利用股权设迷局

 10．6 买来卖去拖对手

 10．7 设好安全降落伞

 10．8 “白衣骑士”做救主

 10．9 焦土战术吓对方

 10．10 以攻为守反击战

 10．11 选好支点撬千斤

后记

第一个“想不到”：技术变化如此之快。在接手汤姆逊之前，TCL主要看好汤姆逊在显像管领域的技术。但在合资的第二年，也就是在2005年，这种技术就被平板电视技术取代。至2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79％；而且这种采用平板技术的彩电其降价速度惊人，比如2005年平板电视的主角是液晶电视，它在这一年全年降幅高达40％多，相当于平均每月降幅约4％。新技术如此快速的变化，让TCL彩电措手不及，直接导致老产品滞销，其欧洲的市场周转期长达132天，深陷亏损泥沼。

第二个“想不到”：劳务政策如此复杂。欧洲的裁员手续十分复杂，不像在我国，企业可以一次性裁掉数千人。欧洲裁员除了要法定的补偿外，还要求增加额外的补偿，并且超过10人以上的裁员，其补偿数额将由资方与工会谈判决定。按照当地法律的规定，劳方还享有3个月的预通知期，在此期间资方需继续支付工资。鉴于彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才较少，也很难招。这样合资公司就陷入了“人员裁不掉又招不到”的尴尬境地。

第三个“想不到”：国际市场如此多变。在并购汤姆逊彩电业务前，最令TCL担忧的是北美市场。北美市场2003年亏损约9 000万美元，2004年亏损达到1．2亿美元。为了扭转北美的亏损，TCL向北美地区派驻了工作组进行大规模的重组。重组之后，北美的3个工厂被缩减至墨西哥的1个工厂，工人也由原来的4000多人精简到2500人，同时还对采购进行了全方位的整合。重组努力初见成效，2005年北美亏损已减少至45005美元。但是按下葫芦浮起瓢，在北美稍有好转时，欧洲市场却于2005年下半年开始出现失控。国际市场的多变超出了TCL原先的想象。

第四个“想不到”：内部其他业务恶化。TCL集团的两大支撑业务是家电和手机。手机业务曾经占TCL集团利润来源的半壁江山，但想不到的是这一支撑性业务在合资后发生了重大变化。TCL在手机业务上也采取了同家电业务相同的手法，2004年与法国的手机制造商阿尔卡特组建合资公司，其中TCL通讯持有55％的股份，阿尔卡特持有45％的股份。但从2004年开始，TCL手机业绩大幅缩水，导致TCL集团2004年净利下跌56．9％。2005年年初，也就是收购阿尔卡特手机业务不到半年，TCL手机业务开始出现更多问题。至2005年。TCL的支柱产业手机业务净利润迅速滑落。从2003年盈利7．82亿港元滑落到2005年一个季度亏损4．6亿港元。至2006年第一季度，TCL手机更是跌出市场占有率10强。TCL手机业务的恶化，打乱了’TCL，原先的部署，家电业务的整合步伐被迫减缓。

第五个“想不到”：合作伙伴突然转舵。在与汤姆逊的合资中，TCL出资3．149亿欧元，占67％的股份，汤姆逊持有另外的33 9／5，并且双方还签署了禁售协议，建立起了亲密的战略合作伙伴关系。但是汤姆逊在后来突然转舵，它以援手TCL多媒体欧洲业务重组为借口，解除了原先的禁售协议。随即，汤姆逊开始大幅度地私下减持所持股份。减持的传闻让’rcl，多媒体遭到资本市场的抛售，股价大跌14．1％；当传言得到证实后，其股价又再度下跌8．96％。在TCL最艰难的时刻，原先的战略合作伙伴却选择了逃离，这让我们也见证了资本市场的无情。

以上五个“想不到”让TCL尝到了苦头。受国外并购亏损的拖累，在合资后的第一年即2005年，TCL被曝亏损2．1亿欧元，合计人民币20多亿元；2006年，危机全面爆发，先是TCL在上半年净亏损7．38亿元，后又被曝全年亏损近20亿元，TCL集团被证交所戴上令人难堪的“ST”帽子。在总结失利原因时，TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大变数”。

事实果真如此吗？在我们看来，这起并购案例是“看似无常却有常”。“无常”是佛经中的一个术语，是对不确定事物的概括。无常也是哲学，认为看似没有规律的事物，在宏观上却有着丝丝联系。这起跨国资本运营案例之所以出现这么多“无常”，实际上是在其后面隐藏着必然的逻辑即“有常”，存在着六大硬伤：

第一处硬伤：资金实力太低。TCL在合资前的一年，即2003年的净利润才4亿元人民币，但却在并购初期就出资3．149亿欧元，是其净利润的7倍多，超出了其消化能力。

第二处硬伤：谈判时间太短。在这样的资金条件下，TCL并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短，因此留下了很多漏洞。

第三处硬伤：渠道谈判失误。收购发生后，TCL却没有获得汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络，TCL不得不又重新与汤姆逊进行谈判，仅此又耗费了数月时间。

第四处硬伤：现金消耗过快。海外业务多采用信用证等方式进行结算，平均结算期显著长于国内业务。受此影响，2004年TCL应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元。应收账款周转期的延长带来的是公司经营活动净现金流人的减少。比如2003年公司经营活动净现金流入为6．7亿元，2004年为负13亿元，2005年为负20亿元，2006年中期为负30亿元，2006年三季度重组欧洲业务后仍为负10．7亿元。伴随着大量的现金流消耗，TCL开始出现现金捉襟见肘的迹象。随着业务规模的扩大，投资现金支出本应当不断增加，但TCL却是呈逐年减少趋势。

第五处硬伤：管理无法对接。TCL集团的运营中心用的是SAP管理系统，而欧洲依然沿用的是原来的老系统。当总部发出指令后，汤姆逊的老系统无法和总部实现对接，总部没办法从业务流程上对并购业务进行管理和监控。从2004年年末到2006年年初，欧洲业务的采购、工厂、研发和产品都没有得到有效控制。

第六处硬伤：文化激烈冲突。比如在TCL内部有一个不成文的传统，业绩好的部门负责人在开会时往往坐在靠前的显要位置，这是一种按功劳来排座次的习惯，在国内比较常见，但此举却被汤姆逊指责为土匪文化。此外，由于言语差异，TCL的管理指令必须通过翻译才能传达，而翻译过程难免会产生理解偏差，造成沟通不畅。

由于存在谈判时间短、资金实力低等这么多硬伤，出现五个“想不到”也是情理之中了；再加上其他不利因素，导致TCL的并购梦想搁浅于大洋彼岸。在现金流越来越紧张的情况下，TCL为了化解资金危机，不得不多次卖地卖厂进行融资，但最终不得不选择断臂求生，对欧洲业务进行关闭重组。

资本市场充满了变数，变数是资本市场的一种常态，但这种变数往往是因为前期准备不足、缺乏资本运营经验等原因造成的。因此，如果当并购出现了风险，那么就把风险完全归咎于变数，这是不科学的。无常后面是有常，大多数风险还是可以避免的。

如何才能在充满变数的资本市场中，做到处变不惊、稳操胜券呢？在我看来，博弈论是以不变应万变的最佳策略。在资本市场中，正是由于变数的存在，才为博弈提供了广阔的舞台；也正是由于变数的存在，精通博弈之术者才有机．会化风险为机遇、变腐朽为神奇，让资本市场变成富翁的俱乐部、勇者的乐园和智者的天堂！p8-10

资本运营是什么？资本运营是一种让你又爱又怕又恨的东西。

爱它是因为你能享受它。如果说生产经营是一分一分地赚钱，市场经营是一元一元地赚钱，那么资本运营就是一沓一沓地赚钱，它会让你一夜之间腰缠万贯；或者说，生产经营是在制造实力，市场经营是在创造魅力，而资本运营则是在变幻魔力，它让你像老虎长上翅膀一样一飞冲天。

怕它是因为你难以预知它、选择它。它就像涨潮落潮的海水一样，你的船虽然不动，但是海水却在动，水能载船，也能覆船，使你有种被挟持、被绑架的无奈；或者说，它最初像一辆敞篷车，它不分国家和种族，不问学历和背景，欢迎任何人都来搭乘它；但是你一旦坐上了它，它就变成了过山车，速度会变得越来越快。尽管因害怕而尖声大叫，你却不能停下来，只能跟着它风驰电掣。

正是因为你难以预知它、掌握它，所以你才会要么爱它、要么恨它。如果你的过山车选对了轨道，那么你会发现这是一场多么有趣、多么精彩的比赛。鲜花和荣誉唾手可得，你会非常感激它，继而非常爱它；但是如果你的过山车选错了轨道，那么当你飞到半空中时，你会发现前面根本就没有着陆的地点，或者你突然知道这是一场胜负早已分晓了的比赛，并且冠军只有一个。这时可以想象你将是多么恨它！

对资本的爱和恨伴随着激烈的博弈，这场博弈已跨出国门，正呈愈演愈烈之势。我国的企业正在积极走出去，比如华为曾想收购英国的马克尼，海尔曾打算收购美国的美泰，TCL并购了法国的汤姆逊，吉利收购了瑞典的沃尔沃，等等。根据商务部的统计，在2000年时我国企业对外投资额不足10亿美元，但目前早已经飙升了几十倍；但我国并购交易额占GDP总量的比例还非常低，比如2007年仅是2．3％，而美国则高达31．2％。巨大的差距暗示着即使我国达到今天的水平，但与国外相比，国内的资本潮也只能算是刚刚开始涌动。

激烈的博弈背后常常引发民族情感的震荡。在我国企业积极走出去收购的同时，外资也不断走进来在国内攻城略地。当一个个熟悉的民族品牌，从中华牙膏到天天见的大宝，再到苏泊尔、青岛啤酒等，在一夜之间要成为外资的囊中之物时，我们都陷入了深深的思索：面对像坐过山车一样的资本博弈，我们该当如何选对腾飞的轨道？

这是教你如何选对资本运营轨道的一本书，也是我在讲授“资本运营”这门课程百余场后的一个总结。在每次讲授课程时，都有学员要求拷走我的课件。我想，与其把课件拷给某些人，还不如把课件拷给所有人，拷给全国的经理、老板和企业家，让大家一起共享、一起成长。授课时，大家还会提出各种各样的资本运营问题。我把问题分了一下类，发现资本运营的问题无非是两大类：一类是询问对策或技巧等策略性问题，另一类是询问公式或名词等技术性问题。我发现凡是经理级以上的学员，问的大多是策略性问题，这部分人就是本书的主要读者群体。该书旨在帮助管理者恶补资本博弈知识，选对资本的运营轨道。

对于我在本书中所讲的资本运营，其对象分为四类。第一类是实业资本运营，实业资本是指厂房、机器设备等固定资本和原材料等流动资本；第二类是产权资本运营，涉及资产的所有权、股权和债权的流动；第三类是金融资本运营，包括企业股票、债券的流动；第四类是无形资本运营，无形资本包括各种，无形资产，比如专利权、著作权、发明权、土地使用权、非专利技术、商誉等。可见，资本运营涉及了企业的各个方面。由此，我所指的企业管理者是指企业人、财、物、产、供、销各个环节上的管理者，并不只局限于财务部门、运营部门或战略部门。

帮助读者完成对资本运营知识的快速充电，是我写这本书的第一项使命。众所周知，资本运营之所以被认为高不可及，主要是因为很多人误读了资本的含义，认为资本只与钱或财有关。实际上，厂房设备等固定资本、产权债权等产权资本、股票债券等金融资本、商标专利等无形资本，都可视作资本。处在资本运营时代，资本运营与企业的每个环节、与每个环节上的每位员工都息息相关。  。

把抽象的知识转化为通俗化的案例，是我写这本书的另一项使命。细心的读者不难发现，市场上是有一些关于资本运营的书的；但是您可以发现，抽象的概念、高深的理论、复杂的公式，常常让大多数读者望而却步。因此，在这本书里，我对过于专业和抽象的理论刻意地进行了回避，带给您的都是通俗化的最新案例。

指导我国的企业制定资本战略、选对资本轨道，是我写这本书的第三项使命。在商业时代，几乎每家企业都制定了明确的市场战略；同理，如今是资本’时代，企业不论大小，也都需要制定明确的资本战略。

资本战略用来解决企业哪些问题呢？

我认为资本战略不是要解决哪些问题或哪个问题的，而是要解决一个系统性的问题。正如在围棋对弈中大家所熟知的“谋一子不如谋全局”一样，资本战略涉及全局。

在学员咨询我的资本运营问题中，最常见的十大问题是：

问题一：我的企业发展速度为什么达不到两位数？

问题二：我的企业为什么突破不了一亿元或十亿元？

问题三：我的企业如何进行多元化投资？

问题四：我的企业要花多少钱才能创出品牌？

问题五：我的企业要用多大投入才能搞好技术研发？

问题六：我的企业现金流很紧张怎么办？

问题七：我的企业如何对抗更大的企业？

问题八：别的企业都不按规则出牌，我们还要傻乎乎地守规则吗？

问题九：反收购有哪些高招？

问题十：并购有哪些上策？

这十大问题实际上涉及了资本运营的全局，是制定资本战略的十大内容，而这恰恰是本书的十个章节。

《资本的博弈》的终极目标是为企业服务的，旨在帮助企业制定正确的、系统的资本战略。那么企业又当如何做，才能选对资本轨道，制定正确的、系统的资本战略呢？

我认为企业要选对轨道、制定对策，需要树立资本运营的战略思想，具备博弈思维，并向著名的大企业学习，学习他们的经验得失，然后再结合实际，这样才能制定出自己正确的、系统的资本战略。

资本运营的战略思维是一种全新的思维，它提倡的是资本的开放性、流动性和增值性。它要求企业打破自己划定的围墙，把有形的资源(如厂房)和无形的资源(如商标)，甚至整个社会资源都视作资本，不求为我所有，但求为我所用；而且必须使之高效流动起来，在流动中实现快速增值，因为闲置就是浪费。资本运营离不开博弈思维，与其说它是一种思维，不如说它是一种竞争手段。善弈者胜，谋远者兴，博弈已经成为了上至国家、下至企业的重要竞争手段。

一旦树立了资本运营的战略思想和博弈思维，那么很多传统的思维模式将会被打破。您会惊奇地发现，上述的十大常见问题成了“伪命题”，它们都对应出一个思路相反的“新问题”：

新问题一：该企业追求两位数的增长速度，然而企业的发展速度达到了两．位数就算是快吗？在我所咨询服务的企业中，有一家企业在一年时间内所完成的销售额相当于其前50年所完成的销售额总和。企业要实现真正的快速发展，必须要首先找到加速的方向。如何找到这一方向？古老的印第安人给了我们一种神秘的启示：他们在决定去哪个方向寻找猎物时，采用的方法并不是根据昨天或前天的打猎战绩，而是把一块鹿骨放在火上炙烤，当骨头出现裂痕后，裂痕指向哪就去哪。在博弈论看来，这种方法有深刻的道理。

新问题二：该企业希望规模突破一亿元或十亿元，然而企业达到了一亿元或十亿元就算是突破吗？在我所咨询服务的企业中，有一家从千万元级跃到了百亿元级的企业。企业要实现裂变式成长，必须要突破自身的瓶颈。瓶颈与裂变之间存在着一道难以跨越的鸿沟，但企业如何跨越这道鸿沟呢？经典理论当数木桶理论。木桶理论认为，决定木桶容量的不是最长的一块木板，而是最短的一块；但是根据博弈原理，关键却是最长的那一块了。这种说法有道理吗？还是让实践去检验真知。

新问题三：该企业要进行多元化投资，然而您为什么要进行多元化投资呢？一个不争的事实是，多元化的鼻祖通用电气已经被一些人视作“坏榜样”。如何用博弈论来评价当下的通用电气？这里要用到一则古老的寓言：传说狮子与野驴一起外出打猎，狮子力气大，野驴跑得快。他们合作猎得了许多野兽，但是在分配战利品时，博弈出现了。我认为，通用电气之所以出现问题，与上述狮子和野驴的博弈非常相似。这很出入意料吗？

新问题四：该企业要自创品牌，然而品牌是仅靠自己就能创出来的吗？看看宝洁吧，这样强大的品牌帝国，它却要靠并购品牌来占位。同是知名品牌，如果两者之间进行博弈，那么其结果将会怎样？我们可以用斗鸡博弈来进行解释。

新问题五：该企业要投巨资搞技术研发，然而技术研发投入大就收获大吗？您难道没留意到，诺基亚、索尼目前已经深陷技术投资的迷阵之中，并且在他们亏损的背后，却是小企业的惊人崛起吗？“小猪躺着大猪跑”的博弈，成就了无数后来居上的公司。为此，企业做技术研发应当首先考虑有所为有所不为，而不是先考虑投资额度；除了消极被动地等待，还有六条积极的路径可去突破。

新问题六：该企业要缓解现金流紧张，然而您的企业为什么会_出现现金流紧张？先学习搜狐与新浪在资本沙漠中找“水”的案例吧。百里之行得黄金，五十里之行得白银，如果往返的水源有限，则最佳策略就是取白银而舍黄金。掌握这一博弈规则对于处于初创期和发展期的企业尤为重要。

新问题七：该企业要对抗大企业，然而您的企业为什么只想着去对抗大企业，而不想着去合作呢？三个枪手对决的博弈理论告诉我们，最后留下来的不是枪法最好的枪手，而是枪法最差的枪手，因为枪法最好的枪手最易先遭到袭击。所以，小企业是有机会在最后胜出的。联想并购IBM的个人电脑业务，吉利并购沃尔沃，都是以小吃大的案例。

新问题八：该企业认为别人不守规则，它就想不再去当守规则的“傻瓜”，然而别人不守规则，您就有理由也不守规则吗？德隆曾经多么风光无限，但是它一夜崩溃了。不守规则、不讲诚信者都是笑不到最后的。胜者为王，那些最后活下来的企业，不可能是真“傻”！明白了这一点，您将知道哪怕是暂时付出代价，您的企业也要坚守诚信的底线。

新问题九：该企业寻求反收购的高招，然而反收购招高一筹就能制胜吗？支点其实比杠杆更重要，如果选不好支点，那么您的反收购方案很可能是火上浇油。

新问题十：该企业寻找并购上策，然而哪些突破现有困局的策略才叫上策？企业还没有搞清楚困局所在，何谈什么上策？我国企业的资本运营目前面临着六大困局，正等待着我们一起去破解。

在解答十大“新问题”的过程中，本书也把国内外知名大企业在资本运营上的经验得失进行了剖析，这些案例都是帮助我们恶补资本战略知识的资料。据联合国统计资料，作为国际资本流动主角的跨国公司共有100万家左右，这不到1％的企业却控制着世界90％以上的国际投资和一半以上的GDP。因此，要想与大鳄级对手博弈，首先要学习它们。《资本的博弈》全新剖析了知名企业的博弈史、战略策和智慧树，希望该书能帮助我国企业迅速提高资本运营技巧，在资本大潮中能“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。

在无数企业或遇阻或衰败的背后，我们都能找到资本运营失策的影子，甚至很多就是直接由资本运营失误引起的！

企业战船航行在资本运营的茫茫大海中，其目标的制定、方向的选择、路线的确定、困局和险境的规避，全依靠舵手；那么企业应该如何博弈，才能规避资本险境、突破资本的困局呢？那就是企业要了解资本运营的博弈十忌。

一忌超极限。GE之所以从“标杆”变成一些人认为的“坏榜样”，主要是受金融高回报的诱惑，使其在金融业务上无限扩张，致使累积的金融风险远远超出了其产业组合的承受范围。GE在金融部门的总借款额占集团总借款额的97％以上，流动负债是流动资产的近4倍，集团的总体资产负债率高达86％；可知一旦发生金融风险，其实业也面临被拖垮的风险。量力而行，不要超出风险的承受极限，这是GE危机带给我们的启示。

二忌定错位。宝洁在润妍洗发露上的失误，是因为它只强调了黑头发定位，却没有告诉消费者它是靠什么元素带来黑头发的；而竞争对手奥妮皂角洗发露和夏士莲洗发露却明确告诉大家，它们靠的都是天然植物而不是化学品，宝洁没有定对位！宝洁在激爽沐浴露的失误，则是因为它只强调“新奇和刺激的体验”，而主体购买者最关心的并不是这种新奇和刺激，宝洁的定位又错了！种种类似的失误表明，品牌投资如果定错位，那么即使花费数十亿元的宣传费用，也无法赢得消费者的青睐。

三忌迷技术。虽然以技术创新见长、富有变革传统的诺基亚从来都不缺乏强烈的忧患意识，但是在面对3G信息技术革命中，诺基亚却在技术上迷失了。诺基亚是提前3年多的时间应对新技术革命的挑战的，其中不乏以81亿美元天价进行并购的壮举，但它种下的是西瓜，收获的是芝麻。它倡导向互联网业务转型，但是经过数年的培育仍不见成效；被视为未来希望的转型业务，其收入 仅占诺基亚总营业额的1％！而在一些主流的技术发展方向上，比如在智能手机领域里，诺基亚却败给了一些名不见经传的小企业。技术迷失的诺基亚在惊爆季度亏损以后，确实让我们大跌眼镜，同时这也让我们明白：技术方向的选择是何等重要，由行业老大认定的技术发展方向并不能代表市场的选择。

四忌不清晰。索尼为了变革，选择了金发碧眼的外国人来做CEO，目的是让他在举起改革之刀时可以更加无畏无惧；然而，外来人并没有解决索尼未来的主业不清晰难题。索尼要从消费电子公司向以内容为主的娱乐公司转型，但其主营业务究竟是什么，是过去的独创卡带式收录机、随身听、特丽珑彩电，还是未来的其他电子消费品，抑或是电影或网络产品，还是兼而有之？市场无法得到清晰的答案。当主营业务开始模糊时，品牌形象也就在消费者的心中模糊了。

五忌想不到。手持4亿美元现金却敢接受12．5亿美元的并购价格，不到30亿美元的业务规模却敢收购一个每年近百亿美元销售收入的业务部门，联想收购IBM的个人电脑业务，曾经创造了诸多传奇！传奇能变成神奇吗？事实上联想虽然已经化解了支付风险，但在市场排名上却遭遇了“想不到”的尴尬。在收购之前，在个人电脑业务上，IBM排名第三，联想排名为第八。第三加上第八，本应当至少是第三，但新联想目前的排名却是在第四，而不是预想之中的第三。一个“想不到”足以葬送并购的前程，我国的企业还有多少个类似的想不到呢！

六忌无舵手。新浪在最初引入多家风险投资商时，也许没有意识到，新浪引资过快造成股权过度分散的格局为目后的新浪埋下了股权之争的风险种子。最终的结局是，王志东本人不仅被资本所驱逐，连后来的新浪也因为股权分散而多次“被资本偷袭”。新浪在很长时间内像一艘缺乏主舵手的船只，在内部曾经四次出现联合执行长、运营长甚至董事长相对峙的局面。这对于那些环境瞬息万变、需要主舵手快速反应、及时作出决策以调整前进方向的公司来说，这能是一件好事情吗？

七忌选错点。行业周期明显的行业要学会未雨绸缪，规避行业走低的风险。以房地产企业上市为例，选择在2009年发行股票的房地产股都遭遇了破发或折价风险。由于受次贷危机、股市低迷、信贷紧缩、地产成交量萎缩等多重利空因素影响，2009年在中国香港特别行政区上市的地产股都被印上了风险的标．签。中冶、利郎、匹克、华南城、恒盛地产等多只内地地产股，均在发行当天跌破了发行价。为了成功发行，随后上市的各地产股不得不在股价和发行规模上一折再折，宝龙地产的发行价降17％，融资缩水近半；恒大地产资产净值折让39．4％～54．1％，融资规模缩减42％～48％。可见，资本风险在不同时点上，其风险系数是不一样的，企业选择好时点可以有效地规避风险。

八忌策略乱。美国联合碳化物公司之所以在反收购中连战连败，遭受损失，与其策略混乱不无关系。在反收购中，反收购者需要首先界定进攻者是属于什么类型，了解它在追求什么目标，并判断出它是战略买家、金融买家呢，还是扩张者、池底渔夫。只有找对了支点，杠杆才能用上力量，策略才能清晰。策略不清必然导致企业陷入越战越被动、越战越混乱的局面。

九忌无测算。通过对投资咨询实操案例的解析，我们可以发现：无论是行业与市场前景，还是并购风险和新建风险，都是可以通过调查研究和相关模型测算出来的；即风险是可以算出来的，而不是凭拍脑袋拍出来的；并且谈判的底线也是可以算出来的，而不是漫天要价。在资本运营中，理性的投资总是可以通过事实和数据测算出来的，减少失败的关键在于是否有严谨的数据测算。因此，在数据收集和分析上花点本钱是非常值得的，它带来的收益或者规避的风险，常常是投入的几何级倍数。

十忌走错路。典型的案例是轻骑集团，这也是唯一在本书中没有剖析过的案例。轻骑集团于1995年提出了“以摩托车业为核心，以汽车业、信息产业为重点，发展一、二、三产业，形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制”的大型企业集团的战略路线。以此战略路线为指引，在此后的几年里，轻骑集团轰轰烈烈地展开了大并购，涉及农业、医药业、金融业、信息产业、汽车业等领域，其在鼎盛时期控股三家上市公司，拥有全资、合资、控股、参股子公司83家。十几年前，我曾经考察过这家企业。当时在它的宣传册上意外地发现它还兼并了一家县城的农场及一家不知名的手表厂时，我曾经十分不解地问：“企业难道可以这样做吗？”事实证明，企业确实是不可以这样做的！贪大求功的盲目兼并带来的是全线亏损，最终轻骑集团累计亏损36亿元，以“无产可破”的倒闭而告终。类似的每一次企业的资本危机事件，都犹如巨轮撞上冰山，其撞击声、哀号声、折戟声、沉沙声，声声回响、穿透时空、久萦不去，让人震撼，发人深省！

真相永远都是被揭才露出来的。当我把一家家知名企业的操作真经展示给读者时，聪明的你也许已经发现：知名企业在介绍自己的成功经验时，更多只是在做一种免费的营销，没有一家企业会真正把自己的核心模式拿出来给你看！当然，我要揭露的盈利真相远还没结束，如果您对此感兴趣，敬请关注我的新书和培训！

在本书结笔之时，感谢曾经并肩战斗过的各位企业家和企业高管，感谢北京交通大学张导师在我读博士期间对我的培养，感谢北京物资学院工商管理创新基地项目(wYJD200904)提供的资助。我衷心希望《资本的博弈》一书能给我国企业的资本运营者提供启示，能给资本战略的制定者带来灵感。让我们抓住资本运营时代这一历史机遇，继承我国悠久历史中的哲学智慧，吸纳当代管理科学的先进成果，以前无古人的勇气，巧用博弈拨千斤，好风借力步青云；以兵壮而后谋企富，以企富而后图国强！