本书将从四个方面阐述如何让员工形成精益化精神。

1.重塑全体员工的精益化价值观；2.捍卫精益化标准就是捍卫尊严；3.让全体员工由内而外改变；4.做到持续改善的精益化。

怎样才能找到提升自我、改善工作的空间？如何让自己的行为更符合精益化的要求？如何支持企业上下精益化工作的持续进行？诸多问题，我们将在第四章中一一阐述。

早年的丰田精益化生产模式成就了丰田汽车，改变了整个生产制造业，而今我们要用精益化精神来改变我们的工作和生活。

在当今制造业由传统型向精益化生产模式转变的过程中，精益化精神是必须贯彻始终的主观意识。本书正是一本旨在帮助员工树立这种职业精神的引导读物。书中从塑造精益化价值观起步，详细阐述了建设精益化标准的具体细节，为员工改善自身意识和行为指明了路径，并着重强调了持续推行精益化的重要性和可行性。

本书适合企业管理者、员工、咨询师及相关研究人员阅读。

丛书序

前言

第一章 精益化价值观

 第一节 精益化之源

日本精益化制造

大野耐一的现场观

美国精益化制造

中国企业竞争力

 第二节 成功的奥秘

精益化失败真相

被误导的精益化

精益化破局

找到为止

全面推行7S管理

 第三节 精益化思维

作业常识的陷阱

习惯带来的伤害

技术与心理共存

共塑职业成就感

第二章 精益化标准的建设

 第一节 成长的困境

加工何以强国

个体的危机

管理的风险

无处不在的浪费

不做苦苦的追赶者

 第二节 树立一种标准

精益化是一种资本

精益化关键要素

管理者的精益化标准

精益化领导力

员工作业标准化

 第三节 可视化

可视化的力量

认清可视化

生产追踪图表

建设秩序感

意在梳理，而非控制

信息化，透明化

 第四节 目标责任制

目标任务的沟通

关注每一层级

与作业赛跑

重在解决问题

日事日清，日清日高

第三章 由内而外的改变

 第一节 个体的崛起

专注于个体价值流

培养精益化素养

师从职业导师

智慧的精益化

 第二节 行为改变心灵

环境影响力

并非现场

对准焦点事件

有效地沟通

从行为，到心态

 第三节 为客户而战

质量成就客户

下一环节即客户

可视化的顾客管理

用心才会做到位

让客户满意最重要

第四章 精益化作业持续化

 第一节 改善作业行为

从早晨问好开始

站着工作

合理化操作

动作经济原則

防呆技术与自动化

 第二节 作业流程化

认识价值流

业务流程规划

单件流作业

节拍控制与均衡生产

跨部门流程化协作

流程化组织结构设计

 第三节 持续地改善

变通即掩耳盗铃

从管理改善做起

回归问题的本质

提升响应速度

提案管理精益化

全员持续改善

参考文献

后记

“二战”后的日本经济极度萧条，严重缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？是直接照搬美国的大量生产方式，还是根据日本的国情，另辟蹊径？自此，大野耐一开始了他的精益化探索之旅。

大野耐一的工作方式近似苛刻和残酷，他的办事方法更是人们闻所未闻的。在精益化推行初期，人们受旧有生产习惯的影响，绝大多数人都不愿意与大野合作。堀切俊雄回忆说：“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。他到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！”庆幸的是，丰田的掌门人始终支持他，从而保证了大野的精益化生产管理模式得以付诸实践，并取得了巨大的成功。

依靠丰富的工厂实地作业知识和企业上下的全力协助，大野耐一在丰田新工厂中开展的精益化生产获得了实质性突破，使生产方式变得更为合理和有效。

准时化

关于消除浪费，丰田喜一郎曾作出如此构想：“诸如汽车生产这类综合工业，最好将每个必要的零部件非常准时地集中至装配线上，工人每天只需完成必要的数量即可。”大野耐一将丰田喜一郎这个思路灵活地应用到汽车生产现场，从而形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。

首先是生产线的整流化。大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工”的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS(丰田生产体系)中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障的时间有所不同，导致个别工序生产的部件较多，而部分工序生产的部件又很少，这样一来，不仅会导致生产线运转不流畅，而且还会循环往复地造成大量库存。

为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货环节得到启发。其实，大野耐一根本就没有见过美国超市，只是听说而已，但是，。这并未妨碍他的思考，他开始了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了“从后工序到前工序取件”的流程，使推动式生产变成了拉动式生产——每拉动一下最后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。

对于大野耐一提出的准时化生产观点，丰田内部发出了一片质疑声，大家普遍认为做得越多，生产能力才能提升得越快。大野耐一则坚持：“做多了不行。只能在必要的时候做必要的产品”，他甚至作好了“不成功便成仁”的思想准备——“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”。从那时开始，大野到车间从来不佩戴安全帽。他说：“如果背后有人想用锤子打我，戴不戴安全帽都一样。”

为了成功实施精益化生产，大野耐一不断游说那些高级管理者，终于部分人慢慢地接受了他的主张。再后来，大野耐一式管理方法取得初步实效，并在更大的范围内得到应用，他的周围也聚集了一些乐于参与精益化推行的人。依据对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、五问法、供应商队伍重组等。正是在这些方法的不断完善中，最终建立起了一套适合日本的丰田生产方式。

“准时化生产”坚持在正确时间里传递正确数量的正确产品，这种生产制度的优点在于使企业能够适应客户需求的日常变化，这正是丰田公司所需要达到的境界。P3-5

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业引入了精益化生产模式，期望以此提升企业运作水平。然而，很多引入精益化生产模式的企业，却面临着精益化生产不能落地的问题，原因就在于推行精益化过程中难免遇到风险和障碍。

其实，企业要想获得真正成功，并非单纯应用精益化管理工具这么简单，因为内在的精神具有更为持久和强大的影响力。我们必须努力改变管理者和员工的思维模式，形成精益化的精神，才能让精益化生产在企业中真正落地生根。

2009年11月13日，在第六届中国制造业管理国际论坛上，美国波音中国公司副总裁KEN YATA介绍了该公司的“九步法制造系统”，让与会代表们拍手叫绝。KEN YATA介绍说，波音公司机器工厂的基层员工、管理者和质量检验员们经常会聚在一起，针对自己负责的工作任务进行沟通。在这里，很多普通员工都在改变着看似不可能改变的事情。在制造系统中一旦发现异常或隐患，大家就会马上停下所有工作，而支持团队则会在第一时间抵达现场去解决问题。

由此可见，精益化意识对精益化管理的推动力量之大。一流的设备可以购买，一流的员工却只能依靠我们自己去培养。当前，如何让国内企业的员工具备精益化精神是企业最为紧迫的课题，这也正是本书旨在解决的问题。

本书将从四个方面阐述如何让员工形成精益化精神。

1.重塑全体员工的精益化价值观

经常有一些管理者抱怨：“在中国推行精益化管理太难。”其实，在中国有很多丰田工厂，员工大多来自本地，而且工作非常出色。由此可见，只要主动营造一种精益化生产氛围，让员工参与到精益化活动中，就有可能改变他们的意识，从而获得精益化生产的基础保障。

为了达到这一目的，在本书的第一章中，我们全面介绍了精益化的起源，展示了企业由此形成的竞争优势，剖析了精益化推行成功的奥秘，并阐述了如何让全体员工形成积极的精益化思维。

2.捍卫精益化标准就是捍卫尊严

精益化管理必须树立一种精益化标准，因为只有这样，企业上下的行为才能有所依据。我们也经常看到一些企业为追求速度、利润而置精益化精神于不顾，最终生产出一堆不合格产品，即便侥幸地交付客户，这种行为显然也是在砸自己的招牌。2007年利达玩具召回事件的发生，正是起源于企业对玩具用油漆的检测疏忽。而这一次小小的疏忽，不仅使企业损失巨大，更损害了“中国制造”的声誉和形象。

可以说，对于任何企业而言，不能捍卫精益化标准，无疑就是将自己逼入绝境。如何树立精益化标准，如何推进精益化标准的落实，我们将在本书第二章中详细阐述。

3.让全体员工由内而外改变

虽然已经有越来越多的企业意识到精益化管理的重要性，但是真正落实起来困难重重，因而常听到关于员工不愿参与的抱怨。事实告诉我们，强力推行并不是一个很好的方法。因为我们会看到，未能理解精益化精神的人们会在暗地里，甚至公然抵抗精益化推行，于是精益化管理凭空多出了不少人为障碍。

其实，这个问题也不难解决。个人行为受其意识影响。当一个人在思想上认可了精益化精神，那么他的行为自然会精益求精。在本书第三章中，我们将重点探讨如何让员工由内而外地发生改变。

4.做到持续改善的精益化

青岛澳柯玛冰柜有句家喻户晓的广告词：“没有最好，只有更好。”这句话同样可以诠释精益化管理的周期——无限期。换言之，精益化不是一蹴而就的，而是一项永不止息的长期工程。那些将精益化作为一场运动、“见好就收”的企业，可能很困惑：“为什么我先前也实施了精益化管理，而今却似乎失效了?”其实只要仔细观察，就会发现身边永远存在进一步改善的空间。

那么，怎样才能找到提升自我、改善工作的空问?如何让自己的行为更符合精益化的要求?如何支持企业上下精益化工作的持续进行?诸多问题，我们将在第四章中一一阐述。

早年的丰田精益化生产模式成就了丰田汽车，改变了整个生产制造业，而今我们要用精益化精神来改变我们的工作和生活。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，再到随后的审阅出版，经历了一个艰难而且辛苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

还需特别说明的是，本书的创作融人了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：孙健、洪少生、戴宇剑、杨靖、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙科柳、孙丽、石强、程丽平、路光、高垒、郑秋菊、董晓孝、李国旗等。

在此，对以上人员衷心地致以谢意！

作者

2010年8月于广东

今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

——管理学大师彼德·德鲁克

改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。

——质量管理大师菲利浦·克劳斯比

你凭什么胜出？未来能够牵动大势的，是个人之间的竞争。能否独霸世界舞台，锻造他人无法超越的核心竞争力？你唯一的依恃，就是专业化！

——著名管理学家大前研一

如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成！

——丰田生产方式缔造者大野耐一

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

——华为技术有限公司总裁任正非