本书基于精益化生产的管理理念，从环境管理、作业改善、部门协调、生产保障、质量保证、交期管理、库存管理、成本节约7个方面，全面总结了企业推行精益化生产的68个关键细节，通过大量的现场案例、图表、技巧解说，生动、直观地将企业推行精益化生产的方法、步骤清晰地展现出来，为读者提供精益化生产解决思路和解决方案。书中所列关键细节来自多位咨询师长期企业管理和咨询辅导的心得体会，正确处理这些关键细节，对有效推行精益化生产事半功倍。

本书从推行精益化生产的实际出发，针对现阶段大多数企业推行精益化生产中的关键细节进行创作。

本书基于精益生产的管理理念，从环境管理、作业改善、部门协调、生产保障、质量保证、交期管理、库存管理、成本节约7个方面，全面总结了企业推行精益化管理的68个关键细节，通过大量的现场案例、图表、技巧解说，生动、直观地将企业推行精益化管理的方法、步骤清晰地展现出来，为读者提供精益生产解决思路和解决方案。书中所列关键要点来自多位咨询师长期企业管理和咨询辅导的心得体会，正确处理这些关键细节，对有效推行精益生产事半功倍。

本书可供广大企事业单位各层管理人员参考、使用，也可供相关专业院校师生阅读。

丛书序

前言

第一章 从基础的事情做起——推进现场改善的关键细节

 细节1 巡视现场以了解生产现况

 细节2 长期推行的整理、整顿活动

 细节3 做好定置管理，强化工作秩序感

 细节4 用全面目视管理推动生产作业

 细节5 一目了然的标准化作业书

 细节6 点检细化到位，及时消除隐患

 细节7 开展各种减少浪费的活动

 细节8 “三直三现”，找到问题的真相

 细节9 培养员工凡事做彻底的习惯

第二章 持续的作业改善——推进精益化作业的关键细节

 细节10 组建改善小组，倡导提案活动

 细节11 积极改善不合格和微缺陷

 细节12 寻找并设计最佳加工条件

 细节13 最大化缩短作业准备时间

 细节14 推进精益化的生产线布局

 细节15 持续评估和改善生产设备和工具

 细节16 推进自动化，减少监视作业

 细节17 完善员工的自主管理和自我评价制度

第三章 跨部门快速协调反应——从信息流管理到全员协作意识养成

 细节18 积极参与目标一体化管理

 细节19 强化以客户为导向的作业意识

 细节20 团队合作以更好地解决问题

 细节21 养成快速反应的对接习惯

 细节22 实行畅通无阻的信息共享

 细节23 保持业务单元的纵向联合行动

 细节24改善业务流程，杜绝重复浪费

 细节25协调和优化生产与销售关系

 细节26 完善“客户满意型”的作业系统

第四章 遮降低损耗的资源优化——人力、材料和机器的一体化管理

 细节27 全体人员的生产保障

 细节28 经济动作和省人化管理

 细节29 生产资源的循环再生管理

 细节30 资源损耗的内部控制

 细节31 推进成员的自主保障管理

 细节32 以改善和预防为核心的质量保障

 细节33 确保最恰当地管理生产工具

 细节34 建立生产工具的最佳使用规则

 细节35 持续改善的设备保障意识

第五章 从源头抓质量改进——全面认识并推进质量改善工作

 细节36 追溯源头的质量检查

 细节37 自动化处理质量问题

 细节38 横向推广质量预防措施

 细节39 全员参与并行工程

 细节40 让工序设计和制造技术对接

 细节41 以客户为导向设计产品

 细节42 记录作业过程，数据化管理

 细节43 作业规定与作业执行一体化

第六章 快速流通的作业单元——推进同步化的作业管理

 细节44 准确和清晰的日程计划

 细节45 加强企业的柔性生产能力

 细节46 工序进度的精益化管理

 细节47 制造信息的全面透明化

 细节48 实现灵活的小批量生产

 细节49 最大化缩短作业切换时间

 细节50 用多能工平衡工序能力

 细节51 以同步合作达到零滞留化

 细节52 内外生产的同步化管理

 细节53 多品种生产的延迟策略

第七章 恰到好处的库存——与作业同步的库存精益化管理

 细节54 科学的库存检索系统

 细节55 优化物料分类管理

 细节56 按需采购的订单作业系统

 细节57 外部生产准备的规范化

 细节58 削减材料库存，提高库存周转率

 细节59 优化管理在制品和半成品

 细节60 改善工序物流，减少物资滞留

第八章 一体化成本优化控制——从设计到生产的成本最小化管理

 细节61 易于降低生产成本的设计

 细节62 开展价值流分析活动

 细节63 积极完善成本数据管理系统

 细节64 加强零部件通用化和标准化管理

 细节65 最大化削减零部件数量

 细节66 削减工序，减少工时

 细节67 以“整体最优”修正工序

 细节68 加强一体化运营的合作意识

参考文献

后记

在传统的生产线管理中，为了应对可能出现的各类生产问题，企业不得不安排专门的人员去监视生产的运行，这无疑会造成人员和工时额外的消耗。这里所讲的“自动化”，其重点在于及时地对生产中出现的问题作出反应，防止不良品的产出。自动化要求在设备上安装能够识别生产情况的装置，生产出现问题时，传感器就会自动感知到异常，及时停止生产。这就是其被称为“人性化的自动化”的原因，当然自动化体系中也包含作业者主动停止生产以解决问题的情况。这里所讲的自动化需要具备以下几个关键特征：少人化、灵活性、尊重人性。就是说，自动化要尽量减少生产线上作业人员的数量，能够随时停产以增强生产线的适应能力，人在自动化生产中的作用更加突出。

生产线因为出现问题而停止后，相关人员要立刻到生产现场进行分析研究，进行改善活动，防止不良品流入下一道工序中。在生产线停产后，可以按照以下步骤行动：

(1)生产出现问题。

(2)由发生问题的地方传来信号。

(3)自动停产。

(4)相关人员立刻到现场解决问题。

在“人性化的自动化”状态下，问题发生后，设备自动停止运转，相关人员以最快的速度到现场解决问题，因而更容易了解导致问题发生的真正原因。

笔者曾对一个机械设备厂家的精益化生产做过辅导，该厂的生产车间面积较大，生产线布置复杂，这无疑增加了生产的管理和控制难度，企业不得不在生产线上安排了大量的作业监控人员来实现对生产的控制。然而车间管理者反映实践效果不尽如人意，实际生产中对问题的处理这一环节往往慢半拍，导致生产中依然会出现不少不良品，这也是国内企业面临的一个共性问题。

通过对现场的分析以及与现场人员的交流，发现监控人员的工作态度很不积极，他们认为自己的工作应该是轻松的，对生产中出现的问题大都敷衍了事；生产线上的设备缺少自动化装置，问题出现时没有基本的提示或警报装置；负责解决问题的相关人员不能第一时间到达现场，导致问题越拖越难以解决，对生产线的控制就显得乏力而无效。

针对以上问题，精益化生产推行小组根据企业实际情况在生产线上安装了能够自动对问题快速反应的自动化装置，整条生产线的任何一个环节一旦出现问题时就会立即停产，指示装置立刻发出警报，相关人员就可以立马赶到现场分析和解决问题。企业不但减少了人员需求，而且针对出现问题的反应也更加迅速有效。

自动化将重点放在了及时停产上，笔者将国内企业实施自动化面临的阻力归纳为以下几点，企业在实施自动化时要首先解决这些问题。

(1)设备不定期地出现问题，导致经常停产。

(2)质量监管体制不健全，产品质量缺乏保障。

(3)缺乏能够自主解决问题的作业者。

(4)生产线不能自主停止运转。

(5)生产停止而指示装置却没有显示。

(6)作业切换时间过长。

企业要想很好地实现自动化，就必须对上述问题有效改善，否则不但不会实现生产的自动化，还会造成生产线的频繁停止运转，产品交货期也必然会受到影响。生产异常时对生产的处理无非是等待人的处理或生产线自动停止。所以，要赋予每一名作业者更多的权利和责任，以便及时地处理发生的问题。

不能为了保持生产节拍的一致而过短地压缩作业时间，比如作业者完成某工序需要100秒的时间，而节拍时间是95秒，那么实际生产中完成一次生产就会出现5秒的等待，绝对不能为了统一节拍而压缩作业时间，否则不仅造成无法完成作业的后果，还会导致发生异常时不能及时处理。在生产中，前道工序的问题往往在后道工序上暴露出来。因此，后道工序作业者发现问题要立刻停止生产，并把问题向前道工序作业者反映，直到问题解决才可以继续生产。如果前道工序作业者已经发现本工序出现问题，更要立刻停产，要保证交付给后道工序的是合格产品。

作业者经过长时间的操作对现场发生的问题最有发言权，所以要培养每名作业者发现和解决问题的能力，并且保证作业者发现问题后有自主停产的权利。但是可能会产生这样的疑惑：生产线上有一名作业者如果自主停产，那么其他工序的作业者的工作也要随之停止，这怎么解决呢？解决这个问题时可以参考丰田汽车公司的做法。在生产流水线上，在每一道工序旁的地板上作出标记，区分出各个标记区域应该完成的工作，在工作区域的末端设置一个停产线。为了避免自主停产给流水线上其他工序造成的影响，在需要停产时不能马上停产，要在一个生产节拍时间正好结束的时候，也就是当产品运行到停产线时实施自主停产，然后迅速解决问题。这样就能在不影响其他工序的前提下实施好自主停产。

为了配合作业者更好地控制生产，可以借助于机械设备。比如丰田汽车公司在生产线上安装蝶形螺母时将所使用的工具放在作业者上方的轨道上和作业者一起移动。工具的吊带一旦超过轨道的一定位置，生产线会自动停下来。当然，为了避免作业者的抵触情绪，必须把设置此类设备的目的(减轻作业者的负担并实现生产的自动化)向员工讲清楚。在实施自动化时，要把握(减轻作业者的负担并实现生产的自动化)这个根本目的，保证生产均衡有序进行，保证产品质量并尊重人性。P56-58

本书基于精益化生产的管理理念，从环境管理、作业改善、部门协调、生产保障、质量保证、交期管理、库存管理、成本节约7个方面，全面总结了企业推行精益化生产的68个关键细节，通过大量的现场案例、图表、技巧解说，生动、直观地将企业推行精益化生产的方法、步骤清晰地展现出来，为读者提供精益化生产解决思路和解决方案。书中所列关键细节来自多位咨询师长期企业管理和咨询辅导的心得体会，正确处理这些关键细节，对有效推行精益化生产事半功倍。

本书从推行精益化生产的实际出发，针对现阶段大多数企业推行精益化生产中的关键细节进行创作，内容风格主要表现为以下两点：

(1)专注于作业细节。精益化生产是一个持续改善的作业系统，它需要对生产系统进行全面的统筹、引导、控制、改善等管理工作，同时，精益化生产也可以由点及面的改善和提升，以逐渐提升企业的生产作业水平。过去，许多精益化生产的图书往往侧重于整体的流程再造和全面改善工作，过于高要求地推行精益化生产，往往不能顾及企业的实际情况，从而导致企业在大的目标不能实现的情况下，也对细节改善缺失了耐心。本书强调推行精益化生产应从小处着眼，一点一滴地累积和改善，符合许多企业的现状。

(2)全面梳理作业环节。本书所提炼的68个关键细节，是制造型企业高效能作业的关键点，任何关键点的改善都能给企业经营带来帮助。同时，这些关键点遵照企业的作业秩序，由点到面，由面到整个系统，一点一点地推动了整个企业的精益化生产系统。生产管理者只要依照各个关键要点，不断改善，最终企业的精益化水平将大幅提升。

衷心地希望本书能给广大读者带来帮助。如果您发现书中不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。

林海

2010年8月

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，再到随后的审阅出版，经历了一个艰难而且辛苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

还需特别说明的是，本书的创作融人了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：孙健、洪少生、戴宇剑、杨靖、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙科柳、孙丽、石强、程丽平、路光、高垒、郑秋菊、董晓孝、李国旗等。

在此，对以上人员衷心地致以谢意！

作者

2010年8月于广东

我认为的确有些错觉是潜藏在常识之中的，于是才能够让人们将它当成一般的规律照做。就像是大多数人都会认为经过长年积累下来的经验，一定是优点居多。我认为在巨大的利益背后一定隐藏着某些陷阱。

——丰田生产方式缔造者 大野耐一

宏伟的事业，是靠实实在在的微不足道的一步步的积累获得的。

——日本经营之神 稻盛和夫

任何一个人只要决意小心谨慎、避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步。

——质量管理大师 菲利浦·克劳斯比

绝不要认为企业已经是成功的。它只是持续下去，每一年的努力往成功迈向一步。当一个人或一个企业认为他们是成功的，就不再会有进步。

——IBM公司创始人 汤姆·华生

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

——海尔集团总裁 张瑞敏