本书是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力最需要学习的一本书。在商业界，聘人决策决定成败。作者在书中提供了简便易行的操作步骤，教你如何招到合适英才，实现最大的成功。

在这部具有里程碑意义的著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用和高效的办法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！”招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。

为撰写《聘谁》，作者进行了1300多个小时的采访，对象是20多位亿万富翁和300多名CEO。书中展示了“A级招聘法”，重点讲述人人都能执行的基本要点，可帮你实现90％·的招聘成功率。

不管你是正在寻求新CEO的董事会成员，还是想招聘合适英才以推动公司发展的小型企业领导人，或是想请新保姆的年轻父母，说到底都是聘谁的问题。阅读《聘谁》你将学会：

◆避开“错误招聘术”

◆定义想要的成果

◆运用商界成功人士推崇的“推荐策略”，招揽众多A级选手

◆在招聘时进行正确的提问，迅速鉴别A、B、C级选手

◆解决相中的应聘者最关注的问题，成功吸引其加入团队

在商业界，聘人决策决定成败。作者在书中提供了简便易行的操作步骤，教你如何招到合适英才，实现最大的成功。

本书特色

专家推荐投入最大的资源做最行价值的书

权威推荐

前言

第1章 你的头号难题

　10大错误招聘术

　呼唤A级选手

　聘人决定成败

第2章 记分卡：绘制成功蓝图

　使命：工作的实质

　成果：任务必达

　能力：确保胜任

　文化适应性：融入公司

　从记分卡到战略

　案例：记分卡的应用

第3章 ；物色：招揽选手

　从职业圈和人际圈中寻求推荐

　员工推荐

　委任招聘代表

　聘用外部猎头

　聘用招聘调研员

　系统化管理

　案例研究：找到合适的CEO

第4章 选拔：考察选手的4次面试

　筛选面试：剔除不合格者

　升级面试：选准人才的模式

　专项面试：了解更多选手信息

　咨询证明人：检验信息真伪

　决定聘谁

第5章 说服：“成交”的5大法宝

　用“适合”说服

　用“家庭”说服

　用“自由”说服

　用“财富”说服

　用“乐趣”说服

　说服的5个波段

　将说服进行到底

第6章 如何在公司内部运用A级招聘法

　避开法律陷阱

　组建A级团队

　应对新人冲击

　其他招聘关键点

　你能够成功

　更多信息

　行业领军者档案

致谢

作者简介

译后记聘人决定成败

能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。

为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3个就有1个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。

考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。

考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿（George Hamilton），非营利机构可持续发展社区协会（Institute for Sustainable Communities）的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500强总裁听了都会有所感触。“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里，可持续发展社区协会中99％的人都是笨蛋！

“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但最终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”亚伦·肯尼迪，爱面公司（Noodles & Company，经营平价连锁餐厅，在北美有225家分店）的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化，结果造成巨额损失。 “几年前，我从一家大公司聘来一名CEO。公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善顾客服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”

P58-60

“人”是你的头号难题。

“事”则不然。

“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。

聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。

“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍?是谁在为你装配产品?是谁占据了领导指挥的宝座?又是“谁”为你创造奇迹，亦或是充当麻烦制造者?

问问彩虹逻辑公司(Spectra Logic)公司的奈特·汤普森(Nate Thompson)吧。汤普森的公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了9万美金的提成!汤普森跟我们说：“按照财务规定，销售副总应该拿1％的提成，他却耍花招拿了4％，一下子多出3倍。”公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家人开车去科罗拉多州的韦尔(Vail，著名滑雪胜地。——译者注)玩。一到那我就后悔了，还不如不去——每天得先忙4个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件，全怪我雇了一群饭桶!老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。”

嘿，你以前听说过这种情形吗?真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。

在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是：运用自身猎才专长，帮助CEO和投资者提升公司价值。杰夫·斯玛特于1995年创立了该公司并担任CEO。兰迪·斯特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。-

聘人决定成败!这绝非危言耸听。你也许亲历过或在报上读过：某大型上市公司被某位CEO生生搞垮，某区域的销售业绩由于换了大区经理而急剧下滑，某位经理助理总是耽误事情……为什么会这样，你想过背后的原因吗?

原因就在于那个在其位而不能谋其政的“人”。记住：招聘并非找个人来填补空缺，而是要他在岗位上做出业绩。根据斯玛特顾问公司的研究：聘错人的代价极其高昂，公司平均需付出15倍于薪水的代价。举例来说：你聘来一位营销经理，薪金不菲，而他能力不足，结果错过了市场拓展良机，失去了潜在客户，结果你不得不“请”走他。事后算笔经济账：他拿走了薪水，领取了差旅费，又造成效益损失，合计起来有两三百万甚至更多。聘错其他岗位上的人员也是如此，只会增加成本，造成混乱，耽误时间。

既然聘人的重要性不容小觑，那么，怎么聘对人呢?在本书中，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了一套“A级招聘法”。它不会比你以往所用的招聘方法费时、耗力，但能帮你聘对人。不论参加招聘会、在报纸上登招聘广告，或者在人才网站上发布招聘信息，你都只是模板式地给出“任职资格”和“职位描述”——前者是对人员的要求，后者是岗位具体工作内容。“A级招聘法”与此不同，你需要填写“记分卡”，列出岗位人员的使命、需实现的成果和必备的工作能力。哪种方法更能帮你精准地找到能胜任工作的人选呢?当然是目标导向的“记分卡法”。毕竟，聘人来不只是看他的工作过程，更要看他的工作成果。光是这一点就就足以令人叹服。

其实，整个“A级招聘法”是一套完整的体系，涵盖填制记分卡、物色和考察人选，以及说服对方加入4个阶段。阅读中，你会时时感到惊喜，想不到居然有这么多妙招可以帮你解决头疼的聘人问题!A级招聘法不是无中生有，而是斯玛特顾问公司采访了1300多个小时(对象是20多位亿万富翁和300多名CE0)并结合自身经验总结出的。A级招聘法不仅能帮你聘来合格的前台接待，也能帮你请到有才干的经理高管。它很简单，只要用心学习、多多实践便能充分掌握。

为何定名为“A级”呢?因为杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特要帮你招到最棒的A级人员。他们把候选人分为A级、B级和C级3类。他们想让你的团队里尽是A级成员，做出A级成绩，具有A级竞争力；作为团队领导，拥有这样一批A级员工，你就能不断创造更成功的事业。

平均的投入产生平均的回报，在获得人才方面也是一样的。方法有很多，有些也不是一成不变的。真正考验我们的，是能不能、敢不敢在对我们价值最大的事情上，做最大的投入。

——智联招聘CEO　刘浩

《聘谁》是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力最需要学习的一本书。

——北京东方慧博管理咨询有限公司董事长　孙大元

《聘谁》这本书为所有的招聘主管和业务经理们提供了简洁、易用的方法和工具，同时，也为众多的职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则，以及职业规划理念。

——新浪公司资深人力资源总监　段冬

招聘，看来是一项非常基本的工作，我们都将“人”视为自己最重要的资产。但在实践中，我们究竟能给自己打几分呢？《聘谁》以其生动、详尽的策略和实例为各位管理者提供了切实可行的指导。

——Google大中国区人力资源总监　邓涛