本书主要叙述了先驱者P&G的改革轨迹和美国日杂百货业通力合作、全力以赴的ECR改革实况。在困境中P&G开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。

但是，本书的真正宗旨是阐述看清“变化的实质”和“面临变化的决断”的重要性以及在当今时代“变化意味着什么”。

本书主要叙述了先驱者宝洁的改革轨迹及其全力以赴实行ECR的改革实况。在困境中宝洁开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。

解读宝洁经营改革的真实状况就等于解读美国日杂百货业复兴的秘密，而讲述美国日杂百货业的复兴也就等于讲述在变化的时代整个行业共通的经营方式。

因为包括宝洁在内的美国日杂百货业曾经面临的困境与今日发生在中国的巨变形成鲜明的对比。而宝洁的改革则象征着为应对这种巨变所应采取的对策。

序章 P&G公司／1

惊人的高效经营／1

苦恼的历程／3

第1章 当商业结构发生变化时

——从美国日杂百货业中学习变革理论／7

 第一节 ECR式理念广泛的运用／9

 第二节 变革理论／10

第一阶段：合作经营的改革／11

第二阶段：扩大至整个行业的改革／14

第三阶段：新的竞争／16

第2章 变化的时代

——案例：20世纪80年代的美国日杂百货业／19

 第一节 内部危机／21

低效率的旧构造／22

追求部分最佳的时期／22

日本的追求“部分最佳”／24

弊病的苗头／25

出现弊病／28

 第二节 来自外部的威胁／30

零售商的苦恼／30

正在发生变化的消费者／30

新零售模式的兴起／33

威胁的象征——沃尔玛／34

P&G的苦恼／35

苦恼的1985年／35

ECR式理念的萌芽／37

第3章 合作的经营改革

——案例：P&G的经营改革／41

 第一节 ECR式经营／43

走向ECR式经营的必然性／43

改革经营体制／44

所谓合作／45

ECR式经营体制／47

ECR式经营体制规定个别企业的战略／47

ECR式经营体制强化顾客战略／49

ECR式经营：P&G的公式／49

 第二节 P&G：经营体制的改革／50

大胆、心细地进行改革／50

改革的第一步——CRP物流系统(物流合作)／52

改革的第二步——产品类别管理系统(商流合作)／55

产品类别管理的定位／55

合作的顾客应对理念／56

改革的真髓——价值定价系统／59

订单、物流、账单(Order、Shipping & Billing，OSB)系统／59

价值定价／60

改革的基石——自律机制／62

OGSM中孕育的ECR式改革理念／62

在OGSM中孕育的行动理念／64

 第三节 P&G：战略、组织的强化／65

组织改革和战略的强化／66

合作改革成功的关键：客户团队／67

将来的部署：再度强化起点(品牌)／70

将品牌团队战略化／70

回到竞争的起点／72

最终的全球化／73

经营体制的全球化／73

组织结构和顾客应对的全球化／74

苏醒的企业活力／76

有价值的企业／76

新约P&G方针／79

挑战／82

第4章 改革的扩大

——案例：ECR／85

 第一节 ECR的诞生／87

ECR之父——David Jenkins出场／87

ECR的领导者们／90

 第二节 ECR成功的秘诀／91

Win-Win的合作理念／91

供应链合作的定义／91

Win-Win的关系／92

最佳实践方法／94

最佳实践方法／94

四个“E”／95

两个观点／96

现在的潮流／98

ECR运营组织——强大的秘密／100

自发性／100

咨询公司的参加／101

ECR的导火索／102

数值目标——300亿美元／102

假想敌沃尔玛／104

 第三节 ECR合作工具／105

自律机制工具／105

ECR记分卡／105

ABC／106

供应管理工具／108

EDI／108

CRP(连续自动补货系统)／109

产品类别管理／111

战略单元／111

产品类别管理合作伙伴／111

产品类别管理的八个步骤／113

决策支持系统Decision Suppart System，DSS／114

第5章 新的竞争

——案例：现在的美国日杂百货业(零售商、批发商)／115

 第一节 新的竞争／117

竞争对手／117

惨遭淘汰的弱者／119

 第二节 零售商——消失的采购大军／121

淘汰的开始／121

产品类别管理的渗透／123

必然的发展趋势——产品类别管理／123

采购人员谢幕，新人登场／124

起步的艰辛／125

进一步发展，新的竞争／127

进一步发展的体制／127

新的竞争／128

 第三节 批发商——苦恼的抉择／129

危及生存的集约化／129

加速发展的集约化／129

高效经营／131

起步的艰辛／132

菜单定价／132

产品类别管理／133

苦恼的现状／135

ECR战术／135

第6章 改革的进一步扩大／137

ECR：流通经营的全球标准化／139

零售商的全球化／139

ECR的全球化／140

ECR在其他行业的应用／142

加速发展的信息技术／143

新零售模式：网上店铺／143

外部网式EDI的扩张／144

ERP软件的扩大应用／146

终章 加油！日本企业／149

给日本企业敲响警钟／149

加油！日本／151

补记 P&G总裁德克·雅格谈ECR式经营理论／153

简略语一览／158

结束语／160

新零售模式的兴起

消费者的变化不仅仅表现在在外吃饭次数的增加，在竞争激烈的日用品购买上也日益显示出其影响。这就是各种新零售模式(新的店铺形态)的兴起。新零售模式的不断登场其实可以说是日杂百货业的传统特征，它让超市能始终保持其领先各行业的高效率。但是20世纪80年代出现的新零售模式，即仓储俱乐部和大型综合商场却稍稍有些不同。

特别是仓储俱乐部是基于低廉的采购成本而兴起的，这也是传统零售商和生产厂家形成对立关系的主要原因。但是更为可怕的是，传统零售商们渐渐明白仓储俱乐部的强项似乎不仅是低廉的采购成本。原先厂家和零售商只把仓储俱乐部看成特殊销售的一部分，认为它并不和传统超市形成竞争关系，于是生产厂家将面向仓储俱乐部的整批销售定位为提高销售额的渠道，以非常便宜的价格供货给它们。而实际上即使仓储俱乐部的采购价格和超市一样，也能以更便宜的价格销售商品。因为它们在所有方面都努力排除浪费，严格控制商品数量，削减所有厂家的不必要的服务(息票和店铺支持)，以实现更便宜的成本。它们的基本经营理念是以接近于产品的成本价来进行采购。它们将采购战略摆放在头等重要的位置，严格禁止“增加商品数量”，并将“减少库存”奉为金科玉律。它们采用和传统超市完全不同的经营体制，在维持高利润率的前提下实现了持续快速增长。

据20世纪90年代初美国食品市场营销协会的调查显示：仓储俱乐部和大型综合商场的顾客人群比超市的顾客人群更富裕、更年轻，双职工的比率更高。在这些顾客人群看来新零售模式的卖场不仅是一个便宜的购物场所，而且能在此享受到购物的愉快。在1992年初，在非食品类日用品(特别是纸制品等)和香波等洗发水、清洁商品(Health & Beauty Care，HBC)的销售中，在超市购买的消费者的比率已经跌到50％以下。大部分销售额都被仓储俱乐部和大型综合商场夺去了。咖啡、软饮料、简易点心的销售竞争也如火如荼，唯一能称得上安全的是水果和新鲜蔬菜的销售。而且80年代后期，大型综合商场的目标又转向包括生鲜食品在内的食品类，传统超市和新零售模式之间展开了全面竞争。

照这样发展下去，超市的顾客还能剩多少？传统超市在生鲜食品上面临着餐饮服务业的进攻，在日杂百货业中又面临仓储俱乐部和大型综合商场的挑战，对传统超市来说，这是决定生死存亡的关键时刻。

威胁的象征——沃尔玛

新零售模式中，最具代表性的便是沃尔玛的兴起，它成了所有传统零售商的最大威胁。1962年沃尔玛始建于阿肯色州的一个偏僻的小乡村，它不拘泥于传统的理论，而是将自己认为是对的想法运用到公司运营中，70年代～80年代，正当传统超市的经营陷入泥沼、动弹不得的时候，沃尔玛却稳健地扩大着自己的顾客群。特别是80年代，它的发展速度加快，将“山姆俱乐部”(1983年建立)和“沃尔玛超级购物中心”(1998年建立)等新的店铺理念逐步付诸现实。最初的沃尔玛给人的印象是生鲜食品卖得很少，传统超市的经营者们并不把它当一回事。可是在数年时间内，它的食品(包括生鲜食品)销售额已经快成为全美第一了。沃尔玛以破竹之势在不断地发展壮大。

让我们从“不搞特价促销，而是努力降低每天的全部商品定价”(Every Day Low Price，EDLP)中来看以沃尔玛为代表的仓储俱乐部和大型综合商场和许多传统超市的典型不同点。这种EDLP理念和以传统的店面促销——即“吸引人的特价促销和偏高的定价的组合”(High-Low)战略为基础的传统超市经营理念完全不同。

想让EDLP走向成功并不能只靠将偶尔低价买进的商品便宜卖出，而是需要一种总能维持其低价的“体制”。这就需要将商品、服务、采购、物流等所有商业流程简易化、标准化。即使是同样的商品也要削减其不必要的尺寸，减少商品最小库存单位(Stock Keeping Unit，SKU)，即商品项目数数量。在顾客服务上，在不降低提供给顾客的服务质量的前提下，将服务质量均一化、标准化。在采购上，不是每次交易时都搞回扣和价格谈判，而是制定一个作为标准的基本条件，极力避免销售促销，而致力于降低报价本身。这叫做EDLC(Every Day Low Cost)。在仓库补充上，采取全权委托给厂家的方法来减少库存量。当然，物流成本降低的部分也要作为报价折扣来处理。将促销打折的取缔、大规模批量中心的销售、较少的SKU等作为基本原则，让EDLC模式具有明显的物流优势。其主要理念就是尽量将商业流程样本化、标准化，将浮动的成本反映在定价上。这样便会带来销售额的增加，而销售额的增加将减少系统投资等固定费用的比率，从而实现在提高销售额的基础上提高利润率。这种经营理念得到了消费者的理解，沃尔玛的销售业绩以迅猛的速度不断增长着。在1997年的财富500上，沃尔玛的销售额占第四位，利润占第14位，企业职工更是达到了第一位(825000人)。可是相对于其巨大的规模，它的职工数已经少得惊人了，如此高效运营居然只需要80万职工。沃尔玛不仅成为零售行业中规模最大的企业，在所有的行业中，也是全美国最大企业中的一员。

P33-35

企业再造的创始人迈克尔·哈默(Michael Hammer)博士在他的著作《企业再造》(原书名：Reengineering The Corporation，日本经济新闻社出版)中评价20世纪90年代初的美国时说：“美国企业之所以现在业绩这么差是因为过去太好了。”也许这句话也同样适用于现在的日本企业：“日本企业之所以现在业绩这么差是因为过去太好了。”

让我们回顾一下日本的历史，东京奥林匹克运动会后，日本虽经历了昭和，四十年的经济不景气(20世纪60年代中期)、石油危机(20世纪70年代中期)等几次经济低迷期，但总的来说，一直处于高速发展。所以说这句话同样适用于日本，适用于日本各种行业以及很多企业。自从泡沫经济崩溃后，日本经济陷入了泥沼，很多企业苦于业绩的不断恶化。

但是，即使没有市场的虚假繁荣，也没有发生泡沫经济的崩溃，日本企业按现在的经营方法能在即将到来的全球化竞争中取得胜利吗？我想聪明的读者朋友们一定感受到了你所在的行业中除了不景气以外还发生了其他什么变化，也许可以称这种变化是一种“巨变的浪涛”。经济环境的恶化并不是引发它的原因，而是这些累积的问题外在化的表现，是向想在新的变革时代存活下来的企业敲响的“改革的警钟”。

现在已经到了这样一个时期，如果你想保持企业良好的业绩，就要先清除掉在长期的企业经营历史中积累的经营垃圾。再经过千锤百炼的商业体系，其基本理念也终有一日不再适应时代的变化，而且越是过去拥有良好业绩的企业，越是良好业绩维持时间长的企业，对这种“根本性”变化的应对往往会落后一步。因为即使他们意识到周围环境的变化，要想将长期形成的商业习惯及各种处理事情的方法全部抛弃，恢复到如同白纸的状态再重新开始是非常困难的。

为应对“根本性”的变化所采取的对策不同于所谓的“改善”。改善是指立足于过去来改变现状。如果是在一定程度向某方向发生变化的时代，比如说经济高速发展的时代，或许可以通过以过去为基准的“改善”来应付即将到来的变化。但是，可惜我们目前面对的是一种基础性的变化，用以前的那种立足于过去来思考现在的方法论是行不通的。因为过去所经历的变化和即将发生的变化在本质上是完全不同的。

即使是现在经济发展状况空前繁荣的美国，在20世纪80年代后期至20世纪90年代前半期，也能看到和日本目前相似的状况。很多传统的美国企业感到现有的商业结构有其深刻的局限。这便是文章开头提到的迈克尔·哈默博士笔下的美国：1987年的泡沫经济崩溃，随后，众多储蓄银行的破产、20世纪80年代中期正式开始的美国大变革(金融改革)、90年代取得巨大发展的网络等信息系统技术……这些都让人对美国企业现有的经营方式产生怀疑，也让很多隐藏的问题暴露出来。

而本书的主角——传统大型企业宝洁公司(P&G)也不例外，在20世纪80年代中后期的P&G身上一点也看不到“优秀企业”的影子，而一直被称为美国高效流通象征的美国日杂百货流通业也是一样的状况。

但是，P&G向从没有经历过的困境发起了挑战。经过了近十年的艰苦奋斗，使企业得到了伟大的复兴。80年代后期至90年代上半期，P&G飓风一般的改革给同样濒临绝境的美国日杂百货业带来了复苏的希望。1993年P&G的改革有了起色。同年，被称为有效客户反馈(Efficient(Consumer Response)的美国日杂百货业的改革工程正式启动，这仅仅是数年前的事情。

在那几年中，ECR无论在理念上还是在规模、秩序上都堪称是美国各行业改革的具有代表性的成功例子。虽然日本尚且没有诞生ECR的正式组织，但纵观全世界，已有27个国家已经成立了ECR推进组织，并结成了全球联盟。此外，1997年美国的餐饮、外卖行业也借鉴ECR的成功经验，着手进行以“EFR(Efficient Foodservice Response)”为名的行业改革。并且，医疗行业也在同年组织了以“EHCR(Efficient Healthcare Consumer Response)”为名的行业改革运动。其中，制药公司、医疗器械公司、保险公司、医院连锁紧密合作，结成伙伴关系。与此同时，航空、旅馆等行业也对此表现出极大兴趣，并积极学习日杂百货业ECR的成功经验。

ECR给在激烈变化中迷失方向的美国传统日用品流通业的经营者们指明了方向，并给改革注入了力量源泉。ECR理念给了我们这样一个启示，即在变革的时代要回到起点(消费者)来考虑问题。它不仅是一个全新的理念，而且在实践它的过程中要求能摆脱过去成功经验的羁绊和眼下的各种障碍，要有改革的决心并付出不懈的努力。

本书主要叙述了先驱者P&G的改革轨迹和美国日杂百货业通力合作、全力以赴的ECR改革实况。在困境中P&G开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。

但是，本书的真正宗旨是阐述看清“变化的实质”和“面临变化的决断”的重要性以及在当今时代“变化意味着什么”。P&G和美国日杂百货业曾面临的问题正是我们今日切身感受到的“巨大变革波涛”的象征。希望不仅仅是流通行业，而是日本所有行业都能参考P&G经营改革的本质和美国日杂百货业复苏的实况，并从中汲取改革的力量。

关于ECR的具体技术理论，我想，即将出版的各种专业书籍中会有相关介绍，本书将尽量从广阔的经营视角来描绘这次改革的面貌。

那么，亲爱的读者朋友们，从眼前的这个变化的时代，你们能看到什么呢？

山崎康司

1998年9月