这本《不战而胜：以小博大的竞争战略》是畅销书《笑着离开惠普》的作者高建华的最新力作！它告诉中小企业如何赢得四个权利——主动权、主导权、话语权、定价权。本书由牛根生、袁岳、黄鸣、马化腾四位知名企业家推荐。

你是否希望赢得这四个权力——主动权、主导权、话语权、定价权？你如何才能赢得这四个权力——选对路、找对人、问对话、做对事？

高建华编写的这本《不战而胜：以小博大的竞争战略》从市场营销的角度对以上问题进行了系统阐释，给中小企业管理者、营销管理者提供了简单易行的营销战略战术，它的实用之处在于有工具，有方法；《不战而胜：以小博大的竞争战略》包含了7个成功企业的完整操作范例，它的实战之处在于有案例，有点评；作为著名专家高建华先生倾力打造的管理读物，它的实在之处在于有实践，有效果。

推荐序 独辟一座山 牛根生

前言

回顾篇　市场经济与市场营销概述

 第一章　解放思想，正视利益驱动

一、善用利益驱动来解决企业的问题

二、换位思考,用“疏导”代替“堵截”

三、学会借力才能后来居上

 第二章　超越自我，走向世界

一、市场经济的本质与游戏规则

二、市场经济的四个发展阶段

三、中国式营销无法走向世界

四、从中国制造到中国创造有捷径吗？

五、低价中标是自欺欺人的把戏

六、迷路时回归经营管理的原点

七、成为有实力的“隐形冠军”

创业篇　以小博大，以弱胜强

 第三章　市场细分与目标市场选择

一、企业只为部分人服务

二、目标市场选择的标准与依据

三、把握好市场机会与企业实力的平衡点

四、“市场疲软”的原因何在？

五、未来是价值导向的市场

六、市场导向不等于用户导向

七、如何才能发现蓝海市场？

八、实用参考工具

九、自我检查问答题

 第四章　挖掘消费者的深层次需求

一、如何寻找产品创新的源泉

二、用户绝对不是“上帝”，别把用户惯坏了

三、挑剔的消费者造就卓越的品牌

四、“衣食住行”之后人们关注什么？

五、“吃饱了撑的”一族带来的新商机

六、如何抓住“80后”的心？

七、市场调研从哪里入手？

八、实用参考工具

九、自我检查问答题

 第五章　中小企业如何打造竞争优势

一、竞争优势从何而来？

二、竞争压力模型与应用

三、竞争状况的演变与影响

四、协同竞争——新的思维模式

五、打造有利于企业健康发展的“生物链”

六、学会逆向思维——什么情况下能？

七、“以弱胜强”的进攻战略

八“有所为、有所不为”的迂回包抄战略

九、实用参考工具

十、自我检查问答题

 第六章　商业模式设计六部曲

一、发现机会，验证机会

二、商业模式，系统思考

三、产品概念，打动人心

四、产品定义，明确定位

五、财务分析，有理有据

六、事业成功，组织保障

七、实用参考工具

八、自我检查问答题

成长篇　市场营销的战略战术

 第七章　创造价值

一、营销4P理论过时了吗？

二、“客户体验”决定完整产品的价值

三、先慢后快的产品开发之路

四、把好想法变成现实需要流程和方法

五、如何推出适销对路的好产品？

六、为什么物美价廉的产品不一定能占有市场？

七、市场上的第一个为什么在中国不灵？

八、创新不是技术问题和资金问题

九、实用参考工具

十、自我检查问答题

 第八章　体现价值

一、进入壁垒与过河拆桥

二、追求暴利等于自杀

三、千万不要假定竞争对手比你“傻”

四、凭什么价格高

五、凭什么价格低

六、实用参考工具

七、自我检查问答题

 第九章　沟通价值

一、以理服人的理性沟通

二、“地毯式轰炸”的时代已经过去

三、“知名度”不等于“美誉度”

四、善用市场宣传的推拉战术

五、设计出有冲击力的广告词

六、实用参考工具

七、自我检查问答题

 第十章　交付价值

一、销售渠道的选择与管理

二、运用“销售漏斗”有效掌控销售队伍

三、优秀的销售人员什么样？

四、市场部与销售部的分工合作

五、抢占电子商务的制高点

六、实用参考工具

七、自我检查问答题

 第十一章　营销大趋势

一、运用“恐怖营销”让客户自己说服自己

二、如何衡量市场营销部门的业绩？

三、市场的离散化趋势与长尾理论

四、“战争与和平”的选择

五、未来是平台制胜的时代

六、自我检查问答题

成熟篇　从偶然成功走向必然成功

 第十二章　企业战略规划与设计

一、不要误把经营目标当战略

二、掌握企业经营管理背后的逻辑

三、“计划赶不上变化”是错误的认知

四、真正的危险都在视线之外！

五、战略规划能给企业带来什么价值？

六、企业战略规划如何做最有效？

七、实用参考工具

八、自我检查问答题

 第十三章　营销与销售团队建设

一、会做选择题，轻松做老板

二、如何让管理者与老板同心同德

三、为什么企业大了，员工就自私了

四、如何培养优秀的市场总监？

五、打造“狼性团队”的误区

六、如何留住优秀的管理人员和核心员工？

七、自我检查问答题

案例篇　他山之石可以攻玉

一、帮助他人，成就自己——饭统网案例及点评

二、发现蓝海机会，实施蓝海战略——如家案例及点评

三、换个方向就是第一——雷士照明案例及点评

四、走在时代的前列——扬业照明案例及点评

五、冠军是怎样炼成的——德青源案例及点评

六、千里之行始于足下——奥康案例及点评

七、学会借力，迅速发展——猫王家具案例及点评

答疑篇　企业经营管理疑难问题解答

很多企业都喜欢参与主流市场、主流产品的竞争，即某市场或某产品畅销之后，再加入竞争的行列，推出相同或类似的产品。改革开放30多年来在各行各业中上演了一轮又一轮的重复建设和恶性竞争，前面我们已经分析过产生这种现象的原因，现在我们从另外一个角度来探讨解决这个问题的办法。我们事先要声明的是：并非所有的企业都不应当做主流产品，只是要有一定的前提条件，也可以说有一个游戏规则必须遵循。

先看一下什么样的企业适合走“战争”之路。如果一个企业具有后发制人的能力，当然可以采用产品跟踪战术，做成熟的市场和产品，这样既节省了做市场调研的时间和资金，也避免了“趟地雷”的风险。一般情况下，这种企业擅长做无差异产品，并利用自身的品牌优势、销售渠道优势或服务网络优势以及规模经济效益打天下，走的是“战争之路”，目标是成为主流市场上垄断竞争者当中的一员。走这条路要做好充分的思想准备，打价格战、打广告战、打用户争夺战。当然这条路的突出特点是市场规模大、企业效益不稳定，生存与发展的关键是看企业是否具有长期的成本优势和出色的管理能力，在微利环境中发展。

再来看一下什么样的企业适合走“和平”之路。如果一个企业不具备上述能力，就要权衡利弊，千万不要“跟风”，更不能贸然进入主流市场，否则一旦主流市场出现供大于求的局部饱和状态，往往会陷入两难的境地：不降价用户会跑掉，降价企业会死掉。很多人问我遇到这样的情况企业该怎么办，可以说违背市场经济游戏规则而导致的这种状况是无药可救的。中小企业最忌讳的就是参与主流市场的竞争，与大企业正面冲突，生产无差异产品。那么，中小企业应当怎么做呢？答案是走产品差异化战略，通过对目标市场的深入了解，生产有特色的产品，并集中精力提高产品的针对性，使产品和服务更贴近目标用户，不求大，不求全，而是在“恰当”和“贴切”上下工夫，从而避开主流市场的残酷竞争，走“和平之路”。这条路尽管市场规模有限，但是企业的效益相对说来要稳定得多。

为了形象地说明问题，我给大家讲～个“条条道路通罗马”的故事：传说海上有一个金银岛，最先到达小岛的人就能发财致富，成为亿万富翁。可是要想到达小岛必须要乘船渡海，这些想发财的人被告知眼下只有三条船停在三个不同的码头上，如果不能最先到达码头的话，就没有机会了。这三条路分别是：第一条是既宽又平的大道，在码头那里有一条可以容纳两个人的小船；第二条路是弯弯曲曲的小路，据说有人走过但是却非常崎岖，在码头上有一条仅容纳一个人的独木舟；第三条路是从未有人走过的山路，而且可能有野兽出没，在码头上仅有一条简易的小筏子。

如果你是这些寻宝者当中的一员，你会选择哪条路？按照常理，很多人当然会选择第一条路，看上去可以最快速最容易地到达码头。可是你想过没有，如果大多数人与你想的一样，结果会怎样？“战争”在所难免！因为人们知道走这条路只有两个人能发财，其他人上不了船就意味着失去机会，大家必然是争得你死我活，以至于延误了到达码头的时间。如果你选择了第二条路，尽管道路崎岖，还是有希望最先到达目的地的，因为选择这条路的人会少很多。如果你选择了第三条路，也许你是唯一一个这么想的人，没有竞争，你所要做的就是把握好自己，找准道路，就有可能第一个到达码头。

这个虚构的故事从一个角度说明了市场竞争的互动性原则。进入什么市场、开发什么产品，不仅要考虑自身的能力和愿望，还要考虑竞争者和潜在竞争者的能力和愿望。所以，选择“战争”还是选择“和平”，企业在进入一个市场之前一定要想清楚。通常情况下，越大众化的主流产品，发生价格战的可能性越大；越偏离主流市场，竞争压力越弱。

从另外一个角度看，越是大众消费类产品，品牌越重要，竞争也越激烈。而工业品之间的竞争相对弱一点儿，或者说进入门槛高一点儿，会令很多企业望而生畏，不敢轻易加入竞争。根据大量的统计分析，处在消费类产品前一个环节的企业日子最好过，即向生产消费类产品的企业提供原材料的企业。比如，德国的BOSCH公司是汽车电子和零部件的供应商，对于汽车的购买者来说并不一定知道它，但是它在汽车零部件市场的份额，远远高于任何一家汽车制造商所能达到的市场份额。

美国杜邦公司为很多轻工产品企业提供原材料，其市场份额也远远高于那些名气很大的轻工产品制造商所能达到的份额。尽管这些企业的“名气”可能比那些生产消费类产品的企业低，但是其市场份额往往较大，一般情况下利润也高于消费类产品制造商，效益也相对稳定，因为不会轻易进入“战争”状态。所以，一个企业的目标是出名还是赚钱，是要“和平”还是要“战争”，是可以事先选择的。

P174-176

独辟一座山

牛根生

中华民族是一个尚“和”的民族，连论述战争的《孙子兵法》都认为“和胜”高于“战胜”。高建华先生所著的《不战而胜》，承此根脉，芽接商场，可谓中国版的“蓝海战略”。

中国做咨询的人，既通理论又通实践的为数不多，既通东方又通西方的更为稀少，至于四者皆通的那就凤毛麟角了。难能可贵的是，高建华先生就属于这“凤毛中的一支，麟角中的一根”。

1.突破·突围·突起

《不战而胜》的第一大贡献，在于试图系统地为新生企业或“老树抽新芽”的企业提供“切入指南”：放弃主流市场，直指次主流市场——放开大道，另辟蹊径，挺进无竞争领域！

今天的世界500大企业，当初无一例外都是从1岁活起，从小不点儿长起；但市场上都是巨人，“小不点儿”如何与“巨人”对阵？这个问题困挠着千千万万的企业。刚创立时，蒙牛在牛奶市场面临着同样的问题：上有价格高、保质期长的利乐砖，下有价格低、保质期短的塑料袋，我们做什么？最终，我们走了一条“中间路线”，首家推出价格居中、保质期居中的利乐枕，结果一炮打响，成为这一产品的领导者：“巨人”们虽然跟进，但在北京市场上，蒙牛一家的销量等于其他九大品牌的总销量。今天回过头来看，这正符合高先生所强调的“次主流市场”。

《不战而胜》的第二大贡献，在于企图结构一种框架，布局一种系统，推演一种必胜之势。能不能必胜，姑且不论，但其融汇贯通之势，深入浅出之笔，的确令人欣慰。

2.借得来·甩得开·悟得到

高建华先生在本书中还总结了“新三字经”：找对人，问对话，做对事！

这强调的是借谋、借力、借实践、借体验。

我自己在这方面深有体会——“背会”与“体会”的距离，不是一字之差，而是十万八千里。好比我经常说“要想知道，打个颠倒”，但要是你的屁股不挪位置，脑袋真的没法儿自动颠倒，因为别人的癌症永远不如你的感冒来得“涕一把，泪一把”地真切。再如游泳，默念上一千遍要领，第一次下水照样沉下去。

人生不可能事事行之，所以，找一个干过的明白人来指路，其效能不光是少走弯路的问题，而且是抢占阵地创造先机的问题。

当然，找人不是万能的，“人不可能两次踏入同一条河流”(赫拉克利特)，他的实践与你的实践永远都是两码事，“拐杖”不能代替“大腿”。

舞台下，你可以遍延名师；舞台上，指挥棒还得由你自己来纵情挥洒。

3.拿得起·放得下·想得开

人这一辈子，大概有三种境界：战而胜，不战而胜，超越胜负。

坚持“战而胜”理念的人，可能会打倒许多人，但冤冤相报，最终自己也多半会被别人撂倒在地，踩在脚下，“战而胜”常常导出“战而败”。

坚持“不战而胜”理念的人，压根不会和你在一个山头上厮杀，他会另辟一座山，重启一架鼓，再树一面旗，这叫“拿得起”。

山拿下了，使命完成了，荣誉搁下，令旗传承，自己走开，这叫“放得下”。世上能拿得起的人不少，但能放得下的人就不多了。拿起的东西越重，越不容易放下，平民百姓如此，帝王将相也很少例外。“放得下”其实既可能是社会层面上的一种开明，又可能是自我层面上的一种新生，因为人生的意义在于前进，不卸下泥担子就背不上金篓子，不迈出老房子就到不了新堡子，不蜕掉硬壳子就换不上软膀子。

权、钱、誉三者中，最难舍的往往是财富，古人就有“人为财死，鸟为食亡”的说法。所以，一个人如果能够完成由聚财到散财的转变，由企业家到慈善家的飞跃，那么，就说明他已经理解了财富的本质——生不带来，死不带去，大有就是大无，大无就是大有，这叫“想得开”。

既能“拿得起”，又能“放得下”，还能“想得开”，儒释道三者兼融，那就是“超越胜负”的境界了——你中有我，我中有你，天下人度我，我度天下人。

营销的战略管理可以帮助我们最大限度地用好资源，实现低投入、高产出。这是很多企业家的体验，更是很多谋略家的追求，也往往是很多资源丰富者的败笔。高建华先生的《不战而胜》一书能助你摆脱过去传统的思维模式，从摸着石头过河到学会借力，从而达到后来居上的目标。

——零点研究咨询集团董事长兼总裁 袁岳

企业大都好战，几十年来中国商场成了中国杀场，杀敌三千自伤八百的故事天天在中国大地上演绎，当历经杀场伤痕累累体无完肤时，智者告诉大家，做企业其实可以不战而胜的，而且做基业长青的企业唯有不战！

高建华先生面对中国制造的低品质低价位的生存危机，及升华中国创造的挑战和机遇，他总结在外企（惠普）及创业做咨询的多年经验，怀着对中国企业的深厚感情，揭示了中国企业做大做强的唯一生路。

不战而胜就是差异化，逃离竞争远离竞争最终是没有竞争，无独有偶，皇明的“黑白棋理论”与不战而胜的思想不谋而合，所以我力推他，让大家明白经商的真谛。中国企业家对不战而胜的意识很欠缺，我希望更多的企业家能通过他的书，真正明白未来竞争的真谛，明白商业的真谛。

——皇明太阳能股份有限公司董事长 黄鸣

高建华老师多年来一直致力于把自己在跨国公司的工作经验及研究心得分享给国内的企业。他的书，无论是谈营销，还是论文化，文字平和朴实，内容又多来自个人的亲身经历和研究。回看腾讯公司十余年的发展，也颇多共鸣。

——腾讯公司主要创办人，首席执行官 马化腾