在现实中，不少中国企业是两分耕耘、三分耕耘才有一分收获，甚至耕耘越多，收获反而越少。

当我们通过人能揭示出管理的真相以后，再去反观管理活动的诸多“耕耘”，发现很多该耕耘的没有耕耘，而不该耕耘的或该少耕耘的，则过度再过度。管理没有抓住核心，事倍功半就是自然而然的结果。

愿本书的理论和实例带您抓住管理的核心，使“一分耕耘一分收获”变成管理的现实！

本书作者提出了一个新的管理学概念：人能。作者把人能定义为：人的智能、技能、体能的有机整体。

作者认为，“事在人为”是错误的：客观事实是“事在‘能’为”。能力的概念是混淆的：能就是能，力就是力，无能一定无力，有能未必有力；有人有能无力、有人高能低力。管理没有抓住核心，管事、管物、管人、管人心都偏离了目标和方向，从而导致“管理出效益”成为奢望与空谈。现实中，我们的“管理”正在无谓地消耗、正在高成本低收益地折腾！

作者是一位资深管理工作者，就人能管理问题在企业和高校做过多场讲座，深受好评。作者从全新的管理视角，为希望走出人事管理困境、避免人力资源管理陷阱的读者，提供了一种新的管理理念。虽然作者的观点属一家之言，但兼听则明，阅读本书能使管理工作迈上新台阶、跨上新高度。

第一章 管理的真相

 我在管什么

 如何区分管理的高低优劣

第二章 天生一人，必有其能

 为什么把人能作为资源

 人能与人能资源

 人能的来源

 人能的结构

 人能资源特性

第三章 管理从何处开始

 为什么要从管人能开始

 基本原理

 人能资源的评估

 人能的提炼

 人能资源的价值与价格

 人能资源需要灵活调整

第四章 寻找激励的穴位

 人力场

 人力的获得

 人力激发的关键因素

 人力激发的飞镖与银针

 组织需要的是“合力”

 人力控制的主要问题

第五章 确保你的管理不再是做无用功

 克服阻力做功

 组织总功与总功率

 “新产品”的悲剧

第六章 谁妨碍了我们的管理

 所有“难管”，都是管“人”惹的祸

 管理的四种结果

 管与被管的矛盾

 靶心在哪里——走出人事管理的困境

 自己管理自己

 管理革命的未来趋势

第七章 管理实战

 基于人能资源的薪酬福利

 基于人能资源的组织战略

三、“人能资源”原理对人能评估启示

1.“以能为本”

社会管理必须“以人为本”，这是人的首要属性——社会属性决定的。组织内部的“选人、育人、留人、用人”都应“以能为本”。

人能的来源因素是重要的，没有它们，人能就成了无本之木。但是，比来源因素更重要的是转化和储存。没有转化的“来源”等于没有消化的食物，对人能并不产生实质影响；转化为人能但没有被储存，等于消化后没有被吸收的营养，只能当成垃圾排出。

因此，学习是重要的，比学习更重要的是“学获”(学习收获)；经历是重要的，比经历更重要的是经验。评估的一切活动，都应紧紧围绕着个体实际拥有的人能展开。

2.“人能溶液”的启示

既然世界上所有的人能都是以“人能溶液”的方式存在，只评估溶剂或只评估溶质就失去了意义。

全面检讨我们的招聘与选拔中的失败的案例，真正因为“溶质”评估错误而导致失败的是很少的，绝大多数失败是因为“溶液”、“水溶剂”的问题。

去看看近年来被查处的贪官，几乎个个都是“能人”。“溶质”的质、量超群，之所以出问题，要么是溶剂质量差(本来就居心叵测)、要么是“溶质”与“溶剂”不匹配(换个岗位，因岗位需要的“溶剂”或“溶质”不一样了，也许就不贪了)。一些“落马”的官员本来是可以继续驰骋的，落马的原因是换了岗位、升了职务。我们往往归咎于“本性不好，时机一成熟就露出真面目”，这样的人当然是存在的，但从“人能溶液”角度来看，这样的结论是不科学的。归咎于换岗、升迁前的考评失误，以及换岗、升迁后没有及时引导“人能溶液”的变化，这样更能反映客观实际一些：不同的岗位和职务需要与之对应的“人能溶液”，本来就不具备与新岗位、新职务相匹配的“人能溶液”，勉为其难地换岗和升迁，换岗、升迁后又不及时调整出与新岗位匹配的“人能溶液”，“落马”难道不是意料之中的事情吗？

再看看企业，一些老板常常抱怨“越培训，人越走得快”。为什么？除去待遇的问题，主要原因是溶质(人能)变化了而溶剂(态度)没有同步变化，导致“人能溶液”异常。企业发展中的“老人”问题，一直困扰着决策者，忠诚度很高，不任用可惜，低用有怨言，高用又“能不从心”，这就是“溶剂”质量好而“溶质”质量差的表现。

3.“人能魔方”的启示

评估的目的是为了利用评估结果。由于人能结构是“万维魔方”，如果不根据人能的做功需要锁定一个具体的角度和方位，评估结果的应用就大打折扣。

组织中的人都是有“岗位”的，岗位决定了组织所需“人能魔方”的角度和方位(当然也决定了人能溶液的种类和质量)，从这个特定的角度和方位出发的评估，其评估结果才具有指导意义。

企业的“空降兵阵亡现象”十分突出，劳神费心“猎头”得来的“高级人才”，没多久就离职了。人们用“水土不服”来自我安慰，其实就是“人能魔方”的匹配出了问题。从体与面上看，这个“空降兵”是适合的，不然就不会空降，但使用时却不是体与面，而是一个特定的角度与特定的方位。遗憾的是，大多数的招聘都把主要注意力放在了体与面上，忽视或藐视稍微转动一下，“人能魔方”所表现出来的特征就大相径庭。

一些人在这个岗位上业绩突出，换个岗位就表现平平；一些人在这个岗位表现平平，换个岗位就业绩突出；一些人在这个岗位表现平平，换个岗位依然表现平平；一些人在这个岗位业绩突出，换个岗位依然如鱼得水。为什么？因为需要的“人能魔方”是有特定的角度、特定的方位的。换了岗位以后，就意味着需要重新转动自己的人能魔方，使之与工作需要相匹配。当在新的匹配角度、方位上呈现的人能魔方优于原来工作的人能魔方，这样的人就会因换岗而业绩突出，反之，换岗后业绩更差。

案例

英雄排长

一个步兵英雄排长，因敢于指挥战士，冲入敌阵血拼刺刀，而屡立战功。后因工作需要调到迫击炮排当排长，战斗到激烈的时候。跳将起来，指挥部下扛着迫击炮冲锋，战后成为笑谈。

案例分析：

为什么会这样？由于他的“人能魔方”惯性作用，一不小心就转动到他最擅长的那个角度和方位了。

四、“KEI”匹配评估法

在人能资源管理原理的启示下，我们提出了“KEI匹配评估法”(KEI：关键人能指标。K：KEY；E：ENERGY；I：INDEX)。

1.什么叫“KEI匹配评估法”

把“需要的人能溶液”或“人能魔方”的关键项目(KEI)作为标准(S)，用个体的“人能溶液”或“人能魔方”(E)与标准进行匹配，进而得出一个匹配值(A)，这样的评估方法，我们称为“匹配评估法”。表述为：A=E/S。

2.“匹配评估法”的操作要点

(1)确定“KEI”

A.根据组织现实需要和未来目标，建立组织需要的“人能需求模型”。

B.根据“人能需求模型”设计或检讨组织结构(包括岗位设置)。

C.分析各岗位需要的“人能溶液”和“人能魔方”。

D.提取“人能溶液”和“人能魔方”的KEI(关键人能指标)，建立对应于岗位的“KEI”系统。从三个方面人手：一是体能、智能、技能的相互匹配；二是体能与态度的匹配、技能与态度的匹配、智能与态度的匹配；三是“人能立方”与态度的匹配。比如，从整体看，这一岗位需要的人能关键是体能，就需要与体能相匹配的智能、技能和态度；这一岗位需要的是从事简单重复性体能劳动的，就需要匹配“智能水平不高”的。(《心理学》在研究“心理疲劳”时得出结论：从事简单重复劳动时，智能越高的人越容易心理疲劳。)

(2)进行KEI匹配

A.根据评估者可以把握的具体情况，选用现有方法：平衡计分卡、KPI、标杆评定法、360度评估法……将KEI的项目逐一与受评者一一对应，得出每项的A(E/S)。

B.将A放在可比的组中进行对比(也可以是以往对比的经验积累得出的值，比如某一项目需要达到90分等)。

C.利用加权平均法，计算出个体“KEI”的综合评估结果。

3.如何减少评估偏差

正如前文所述，现有的所有评估方法都有评估失真的缺陷，而如称重量、量长度一样精确评价人能的方法还没有研究出来，怎么办呢？

(1)应用现有研究成果，尽可能接近人能的真实值

比如，体能测评量表已基本成熟，就不要再犯“以年轮定体能”的错误了；已经证明学历不等于能力，就不要再去死死抱住“非本科学历”不要了；技能考核的办法多种多样，自己设计也很简单，就不要单独从“经历”中去判断了……

对于应聘者，其态度评估难以准确，现在已经有多种评估方法可以接近真实了。比如风险投资机构对即将投资企业的关键人物常用“朋友圈”评估法：被评估者自己说出几个关系最密切、交往最多的朋友，这些朋友又各自推荐几个关系最密切、交往最多的朋友，这些朋友再推荐几个关系最密切、交往最多的朋友，综合分析这些朋友本身的特点和这些朋友(朋友的朋友、朋友的朋友的朋友)对评估对象的感性和理性评价，得出的“态度”值往往是可靠的。

(2)锁定“KEI”本身就是减少偏差

由于任何个体都同时具备N种“人能溶液”和N种表现的“人能魔方”，加之每个评价者的角度和位置是不一样的(即使是同一个评价者，其评价角度和自身的态度也在变化)，这就导致评价结果的不确定性。“人上一百、形形色色”、“林子大了，什么鸟都有”、“一千个读者，就有一千个哈姆雷特”，同是一个人，这里把他夸上天、那里把他贬下地，这里说他是好人，那里说他“根本就不是人”……锁定“KEI”就等于锁定了评价角度和方位，使不同的评价者从同一个角度、同一个方位去进行评估，避免了角度和方位带来的偏差。

P57-62

“有耕耘才有收获”，这是真理！

“一分耕耘一分收获”，这是谬误！

在现实中，不少中国企业是两分耕耘、三分耕耘才有一分收获，甚至耕耘越多，收获反而越少。为什么会这样？是“管理”在调节耕耘与收获的比例！

中国的父母对孩子的“耕耘”程度，是全世界绝无仅有的。但现实中无数活生生的案例告诉我们，恰恰是那些过分的耕耘，阻碍了孩子的正常发展。人格扭曲、个性乖张、兴趣狭窄、能力弱小等很多问题，往往不是父母们不“耕耘”或少“耕耘”所导致的，而是“勤奋耕耘”直接对应的必然结果。

中国的企业家常把企业比作自己的孩子，在这个“孩子”身上，不断重复着“三分耕耘一分收获”的故事：精力过度透支、资源过度开采、市场过度开发、产能过度扩张……结果呢？企业这个“孩子”长得并不健康。国家出台一部新《劳动合同法》，本是十分正常的事情，这么一点点小风，广东就有8000多家企业死亡；银行紧缩银根，本是金融界常见的举措，这么一点点霜冻，全国就有上万家企业卧床不起；大洋彼岸卷过来的一场金融风暴，无数企业随之灰飞烟灭……

于是，我从人力资源管理的现实问题出发，发表了一系列批判人力资源管理理论不当、生搬硬套、盲目操作的文章。随着探讨的深入，主要的问题渐渐浮现出来：人力资源管理理论本身具有缺陷，如果不从理论上突破，很多人力资源理论的管理活动都会在缺陷中遭受损失。

在大量管理现实问题的研究中，我提出了人能资源管理理论，依据这个理论去反思原来的问题，顿觉豁然开朗：原来，我们的人事管理、人力资源管理一直在管理的好多假象中折腾！

当我们通过人能揭示出管理的真相以后，再去反观管理活动的诸多“耕耘”，发现很多该耕耘的没有耕耘，而不该耕耘的或该少耕耘的，则过度再过度。管理没有抓住核心，事倍功半就是自然而然的结果。

愿本书的理论和实例带您抓住管理的核心，使“一分耕耘一分收获”变成管理的现实！