本书以格兰仕制造的中国式成长为蓝本，引燃对中国制造前景的深入思考。全书以中国制造业的成功者格兰仕的制造理念和制造模式为经，以世界制造业的格局和国际制造业品牌者的实战经验为纬，深度勾勒了中国制造业的现状并剖析了制造业的长板，预测了制造业的发展之路，与世界制造竞合，为中国制造实现跨越式发展指路。对于中国制造企业、关注中国制造业和中国经济发展的人来说，具有很强的借鉴意义。

经济寒冬下，中国企业，谁在逆市上涨？数据是最能说明问题的。2008年，特别是金融危机以来，格兰仕产品销量不断逆市攀升，多个产品实现行业唯一增长。其中微波炉销售完成650万台，创历史新高，同比增长超过50%，生活电器更是猛增300%，电烤箱、电磁炉等多个产品成为行业的销量冠军…… 本书以中国制造业的成功者格兰仕的制造理念和制造模式为经，以世界制造业的格局和国际制造业品牌者的实战经验为纬，深度勾勒了中国制造业的现状并剖析了制造业的长板，预测了制造业的发展之路，与世界制造竞合，为中国制造实现跨越式发展指路。

总序一 冠军成就中国梦想

总序二 冠军亦是创业家

序 经济寒冬下，格兰仕交出“最牛”的成绩单

绪篇 中国制造与世界制造狭路相逢

 一、世界将回归制造

 二、中国制造将出现寡头

 三、洞悉格兰仕思考中国制造的神经

第一篇 坚守与寻找并行不悖

 第1章 坚守与定力

 第2章 水性但不杨花

 第3章 有所为与有所不为

 结语 闯关，就是要坦荡荡直面

第二篇 拉长制造力长板

 第4章 为正确的理由做正确的事

 第5章 做大、做强、做专、做精、做透、做绝

 第6章 识势顺势造势借势

 结语 闯关，就是要更快更好练内功

第三篇 与世界制造竞合

 第7章 辅车相依，唇亡齿寒

 第8章 与其被国际化，不如去国际化

 结语 闯关，就是要闯到与世界更近

跋 我与格兰仕的故事

投机或许可以一夜暴富，但也可能铩羽而归。就算曾一度靠投机赚到钱的，无论是“炒房团”，还是“炒煤团”，今天都不乏各种杂陈滋味。他们虽利用先期积累的资金，在短期内得到最大的回报，但是，风物长宜放眼量，什么赚钱就去做什么，事物向来是具有两面性的。虽然保证了原始积累，但也成了未来发展的软肋。在今天，浙商集体受困就是每一个做企业的中国人的教训。论功过是非，念得与失之间，留给企业是永远的痛——错失了“主业做大”的机会，错失了主动转型升级的机会，同时也错失了建立现代企业制度成为“现代化企业”的机会，只能用四个字来形容：得不偿失。

专注是一种精神

走出去，才知道自己寒碜。如当年李鸿章第一次走出国门踏上洋人的红地毯吐上去一口痰，十分没有颜面；亦如格兰仕企业副总裁俞尧昌1997年带队参加在德国科隆举办的全球最大、水准最高的家电展时的感觉，十分狼狈。

中国家电企业当时是各个企业拼起来由家电协会领出去的。格兰仕是挂在香港贸发局的下面出去的，当时带过去的就是几台微波炉。

出去以后是什么感觉呢？

“人家随便拿出的一块白电业务，西门子、索尼、惠尔浦等，就相当于今天北京的燕莎和东方新天地的感觉。我们这些国内家电企业带过去的产品加起来就像摆一个地摊儿。

我用一个DV不断地拍摄，回来以后，我拿给老梁总看（老梁总，格兰仕企业创始人），说马上卖掉微波炉生产线，我们不能做，这个行业跟人家差距九十年。这是真实的，我确实是这么讲的。当时很多董事看了以后都感觉差距确实不是一天两天、一年两年的。”

后来正如大家所看到的，格兰仕并没有就此不敢做微波炉了，而是开始彻底地转产，把所有资源都聚焦在了微波炉项目上。

那时格兰仕的毛纺厂、羽绒厂每年都赢利，仅毛纺厂一年就有八千多万的销售收入，八百多万的净利润。但是，格兰仕最终将在轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到了微波炉的生产与销售上，后来又将微波炉上的收益也都投了进去。

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经济寒冬下,中国企业,谁在逆市上涨?

数据是最能说明问题的。2008年,特别是金融危机以来,格兰仕产品销量不断逆市攀升,多个产品实现行业唯一增长。其中微波炉销售完成650万台,创历史新高,同比增长超过50%,生活电器更是猛增300%,电烤箱、电磁炉等多个产品成为行业的销量冠军……

经济寒冬下,做中国本土市场,谁是榜样?

2009年“五一”小长假3天,在近乎惨烈的五一促销大战中,格兰仕全线产品销量猛增,其中格兰仕微波炉销量达到18万台,同比增长近50%;格兰仕空调、生活电器销量同比更激增100%以上……

那么,是不是格兰仕有什么出奇制胜的神仙办法,从而在关键时候起到关键性作用呢?如果有,对迷局之中正在受困的企业来说该是灵丹妙药!

但是,当我们怀着十分迫切的心情,又十分耐心地去跟格兰仕一同来回答这个问题时,我们能给大家最简单的一句回答就是:格兰仕30年的经营与管理实践。换句话说,格兰仕不是在今天刚刚做了什么,才使得它有这么好的运气,而是这30年来的孜孜以求才使得它身强体健,才让它在经济寒冬来临的时候,尤其耐寒和抗寒。

可以说,在这30年里,格兰仕拥有了行业领先的生产规模,以及很好地控制生产成本的功力,并且在行业内较早地完成了产品结构的战略升级。其MP4和微波炉结合的“中国映象”系列微波炉、专为新居新家设计的新居宝系列空调、可以让糙米发芽的黄金芽王电饭煲等高科技、高附加值产品比重的不断增加,使格兰仕摆脱了与同业者短兵相接的竞争梦魇。因而,在大多数中国制造感觉日子不好过之时,格兰仕却成为中国家电制造业中增长、增量最大的企业。

回首望去,格兰仕恰与中国的改革开放同龄。所以,从一开始格兰仕的企业基因里就有“改革”和“开放”两种DNA。

首先,格兰仕人敢于革新求变,以改变自己的生存命运。

1978年,老梁总梁庆德和镇上的另外六个人,本着让自己和村子里的老百姓富裕起来的朴实想法,坐到一起商量:到底做什么才能让大家富起来?最终,他们荒滩创业,开始生产鸡毛掸子、鸭绒被和羽绒服。很快,老百姓开始能从工厂里拿到工钱,日子一天天好起来。

但是格兰仕人没有小富即安的思想,也许是受苦难太深重了,反倒有一种情结,那就是让老百姓能持续赚到钱,而不是今天能赚到,明天就没了着落。当他们意识到轻纺开始越来越难做时,老梁总和小梁总梁昭贤发现了微波炉产品。格兰仕找来专家咨询,专家建议:格兰仕要进入家电行业,一定做尚不成熟的产品,否则就做不过人家,做微波炉确实比较合适,那时松下最普通的微波炉也要卖到324美元,定位为奢侈品,而不是大众消费品。同时,在国内也刚刚有企业开始做。于是,他们决定,做微波炉!

那时,格兰仕家底很薄,一边做轻纺,一边做微波炉,力不从心。如果再拖下去,可能两样都做不好。在今天看来,同处于格兰仕那个年代的企业,大多做多元化的都倒下了,能走到今天的大都是那些来得及做减法的,格兰仕就是其中之一。

但是,抉择是痛苦的。那时很多人不舍得把还有赢利能力的毛纺厂卖掉,尤其对那些老员工们来讲,他们对工厂有感情,这是他们一点点儿办起来的,厂子的每一个角落他们都再熟悉不过了,可以说在每一个地方,都有他们洒下的汗水。更何况,要把所有的资源都投向做微波炉,而且做微波炉最终会是什么结果,可以说在当时还是个未知数,弄不好就是自毁前程。

战略转型的关键时刻,不可不深思熟虑。几经权衡,最终格兰仕人壮士断腕——舍掉轻纺,全力以赴做微波炉。

格兰仕最终能把目标锁定在微波炉行业,主要的理由有以下几点:

第一,中国微波炉市场尚处在发育的初期,与发达国家相比差距很大,因此其市场前景好,市场潜力很大。

第二,微波炉生产企业在当时并不多,且规模大多在年产量10万台以下,市场竞争程度比其他家电产品要低得多。

第三,外国品牌的产品在市场上居主导地位,但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小,也就是说,微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品,投入的资源有限,追赶的可能性比较大。

第四,格兰仕所在地——广东顺德是中国着名的家电产品生产基地,元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定,格兰仕做家电——做微波炉有地域优势。

第五,微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术,只是还没有大的作为。

在今天看来,这个决断无疑是英明的,从而也彻底打破了一部分人尚在思想深处余存的小富即安的思想。大家重新上路,走得很悲壮,但同时又很决绝,因为卖掉了过去大家赖以生存的工厂,就意味着已经没有退路。

可以说,格兰仕的革命勇气一直激荡澎湃。敢变,善变,从而使得格兰仕相继抓住了接下来的几个“转折点”,最终异军突起。

1996年,格兰仕在生产规模达到一定程度后,首次树起降价大旗,将其主流机型价格大幅度下调40%以上。不难想象,这一下子降下来的40%,在过去,这部分就是企业的利润,谁又舍得呢?所以有的人在当时不舍得,也不同意。但是,当企业真正最后做出了降价的决定时,一呼百应!大家在一个星期之内就做好了方方面面的准备。

正是这一降,一下子打乱了洋品牌的封杀战略,打败了当时国内最大的竞争对手“惠而浦—蚬华”。从此,格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”:随着生产规模的每上一个台阶,就发动新一轮的降价,一方面挤垮竞争对手,另一方面抬高行业进入壁垒,摧毁想进入者的信心。同时,因为利润被打薄了,原本想进入微波炉行业的企业渐渐也没了兴致。

时间到了1998年,适逢东南亚金融风暴。当时,韩国的微波炉厂商为了能顺利渡过危机,在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现,对欧美微波炉企业造成极大的冲击,欧美各国纷纷对韩国微波炉进行反倾销起诉。格兰仕看到这一点,马上做出调整,加大对欧美市场的资源投入,迅速弥补韩国企业留下的市场空当, 仅仅两个月的时间,一举拿下了欧美10%的市场份额。这时,格兰仕的名字开始为世界所认知,这也成为格兰仕走向全球的里程碑。

同时,格兰仕开放的气质也使得其较早地与其他企业有了合作共赢的关系。

1999年,格兰仕与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作,将其生产环节搬到格兰仕,建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地。

相继,格兰仕在日本买断微波炉的磁控管生产线,在美国建立微波炉研究中心,实现了从“大”到“强”的跨越。

那时,日本一家大公司原在美国设厂生产微波炉,成本是800元。格兰仕与之谈判:“同样的微波炉,我们给你做只要400元。”日本人听后,不再自己生产微波炉,而将全套的技术和设备搬到了格兰仕。

当时,《日本经济新闻》曾发表了题为《震撼世界的“中国制造”》的报道:“尽管松下的微波炉年产量达到190万台,但比中国最大型微波炉厂家要逊色,与设在中国广东顺德的格兰仕集团相比,松下的规模只是它的1/8。”韩国的《贸易日报》也报道:中国微波炉巨头格兰仕在欧洲市场正以“破竹之势”迅速扩大市场份额,对韩国三星、LG等微波炉企业构成了相当大的冲击,格兰仕在欧洲市场已经占领了30%以上的份额并呈逐步扩张趋势……

一路走来,可以说,格兰仕的成长呼应着改革开放的每一个进程:1978年中国开始改革开放,格兰仕思想开始解放,积极地投入经济建设办工厂;1992年邓小平南巡讲话,直指转制转产的问题,恰逢格兰仕开始由轻纺转到做家电;1998年,中国即将加入WTO,国外大量家电企业涌入中国市场,对于中国家电业来说,挑战大于机遇。这体现在外国家电企业无论从资金、技术、管理、市场经验还是实力方面都大大强于中国的家电企业,而且他们拥有超国民待遇,并且中国消费者对国外产品的信赖和喜爱,使得中国家电企业受到巨大冲击。此时格兰仕采取了两个措施:一是将其盈利水平尚好的纺织企业降价出售,背水一战,把所有的资源集中于微波炉的生产;二是与国外的企业联合。开始,格兰仕向欧洲的实力派同行提议将其生产线搬到中国,然后以每生产一台返回8美元的方式偿还其设备价值。成功后,格兰仕又把这种策略应用在日本人身上,从而在设备上没有付一分钱投资,就获得了巨大的生产能力。同时格兰仕在国际市场上放弃自己的品牌,产品由对方贴牌出售,双方各得其所。这样的“竞合”为格兰仕国内品牌机进一步降低价格提供了坚实的基础,也把微波炉的生产成本推向了长期平均成本的最低点。

2001年中国加入WTO,更推进了中国的国际化进程,格兰仕在其中更加适应,并与政策合拍,积极上马空调项目。到2008年改革开放30年,中国制造业面临转型,格兰仕也深感压力,但是其积极作为,思考和践行着如何闯关,以应对这次对中国企业、对中国制造、对格兰仕的时代考验。

那么改革开放30年了,中国制造的水平到底如何?实际上,格兰仕也是一个代表。可以说水平不算高,也不算低。要是说达到空前制造的水平,那还相距甚远,远没达到制造强国德国的水平,更没达到西门子这样最优秀企业的水平。但是,包括格兰仕等一批中国制造企业一直占有一席之地,为中国制造锲而不舍,并取得了可喜的成绩,尤其是格兰仕业已在海外赢得了市场,并十分受到尊重。

在此过程中,中国制造企业始终不懈努力,在低潮时,在受挫折时,他们在制造业领域始终没有动摇。当然,也有很多企业经不住诱惑。2007年股市处在牛市的时候,有部分企业的资金开始进入股市、地产、汽车等行业,但是格兰仕还是一声不吭,坚守本业。

那时格兰仕内部的声音其实也是很复杂的,有的人主张拿出钱来投资一点儿,“一台微波炉赚几块钱,人家随便炒一炒都是一大堆钱进来的。”看着人家哗哗地把钱赚到手,更多人开始躁动起来……

老梁总和小梁总最终淡定自若,并郑重做出决定:员工在公开的场合不能谈股票。投不投股市的声音渐渐地落了下来。可以说,做实业经济跟虚拟经济是不太一样的,各有各走运的时候,当金融海啸席卷全球时,人们终于发现格兰仕不投资股市是对的。

现在,格兰仕对“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略,义无反顾。也就是说,格兰仕已不单单局限在微波炉、空调门类。未来格兰仕的触角将伸向更多家电门类。2008年和2009年,对于弱者来讲,抱怨连篇;对于强者却是千载难逢的机遇年。对格兰仕来讲,其将会融合产业链的主观创造力和国家宏观政策的拉动力,比如“家电下乡”等,秉承一贯的积极进攻的市场战略、寸土必争。

2008年11月,温家宝总理视察广东省中小企业时说:“冬天来了,春天还会远吗?”而格兰仕无疑是中国众多企业中真正洞悉这句话含义的企业之一,而越明白这个道理的企业,“春天”也便会来得越早!

中国企业在现有的特殊国情下应该更多地采用“产业搬进来、产品走出去”的“格兰仕模式”，循序渐进，提高国际市场占有率。

——著名经济学家　钟朋荣

我个人认为，在2020年，中国一定成为全球第一大经济体，那么就必然会有在全球各个角落的渗透力。比如说2025年中国会有一些品牌，像格兰仕_样在全球有这种渗透力、震撼力，领潮这些工业品品牌。

——深圳研祥集团董事局席　陈志列

格兰仕调动各种成本驱动因素形成合力，进而利用总成本优势有策略地发动价格战，往往能够无往而不胜。

——《中国企业家》杂志社社长　刘东华

我们争取从2009年的自信开始，自信30年，到2039年的时候，整个中华民族共同来实现真正的自豪。

——华旗资讯集团总裁　冯军

成功的企业，可以在市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，调整企业的速度和战略来适应环境。

——华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师　陈春花