本书立足中国人文背景，联系中国传统文化，在组织未来发展道路上为读者们开辟了一条探索之路，娓娓道来，深入浅出。作者从宇宙界的自然组织出发，由宇宙的产生、生命的起源说起，阐述蕴藏在事物发展背后万变不离其宗的大智慧，从而引入其在企业管理方面的具体应用。指出以人为核心的组织是一个遵循自然规则、可持续和不断修正、应变的组织。作者将其称之为C管理模式。

本书结合人的身体，解读C管理模式的组织构架，清晰部门职能与岗位职责。在初步建立了该模式的立体印象之后，剖析其内部运营机制，分析其外部运营观，探索企业健康成长之道，从中我们看到了企业管理与中国传统医学之间的相关性。最后作者谈到了建立在文化融合层面上的泛组织，即企业在产业链上的外部组织，拓宽了C管理模式的理论思维，增强了实用性。

组织，宇宙诞生时便已存在，“天、地”组织足宁宙中一切组织的起源。《C管理模式》从宇宙起源着手，从灭地自然组织发展演化过程追根溯源，从自然科学、人文科学等多个角度揭示了“组织”诞生、进化、发展最普遍的规律和基本法则，其组织管理思想可广泛适用于政治、经济、社会等各大领域的各类组织形式。

《C管理模式》立足道、儒、法的中国传统文化，融西方现代企业管理学、中国国学和中医智慧于一体，创造性地提出了以人为核心、以人为形的组织结构，结合人的身体，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。通过以人为本的组织管理思想来解读C管理模式的组织构架，剖析其内部运营机制，分析外部运营理念，探索企业健康成长之道，为广大组织管理者提供一种新的思维方式和管理模式参考。

《C管理模式》不仅适用于企业组织管理，还为国内外企业重新审视自我、发现自我、不断提升自我提供了全新的视野，开辟出一条崭新的路径。

绪论

第一章 什么是C管理模式

 第一节 组织演化规律

 第二节 企业组织与管理模式

 第三节 C管理模式的概念

第二章 C管理模式的组织构架观

 第一节 C管理模式的构架

 第二节 C管理模式的部门职能

 第三节 C管理模式的岗位职责

第三章 C管理模式的运转观

 第一节 对外业务的运转

 第二节 内部作业的运转

 第三节 内务保障的运转

第四章 C管理模式的经营观

 第一节 天地人的自然经营观

 第二节 顺应天理，尊重地情

 第三节 收入与支出

第五章 C管理模式的健康观

 第一节 企业要加强身体锻炼

 第二节 防范“病从口人”

 第三节 顺大势，防变化

第六章 C管理模式的文化观

 第一节 C管理模式的持家文化

 第二节 C管理模式的信仰文化

第七章 C管理模式的泛组织观

 第一节 泛组织的概念

 第二节 企业的泛组织

 第三节 泛组织的构建

 第四节 泛组织的优化

后记

第二节 C管理模式的部门职能

头，首也，我们常用“头头是道”来形容我们说话、做事有条有理。有了“头”我们就能够有总体的思路和纲领。

因为有了头，使我们面对众多繁杂的事物也能够有“头绪”，不至于乱作一团。“群龙无首则乱”也是表达了这样的思想。就是说不管组织构成中的每一个人有多么优秀，众多优秀的人聚在一起，如果没有一个带领“群龙”的首领，则会散乱不堪，相互之间就不能有效、和谐的配合。即，不管在企业组织里，每一个人的专业素养有多么优秀，若没有一个拥有大智慧的领导来指挥，大家就很容易乱作一团，众多优秀的资源就可能眼睁睁地看着被浪费，更有甚者，个人的优秀还可能会成为相互之间最大障碍。如果出现这样的情形并且继续下去的话。企业的生存问题就很难解决，也就更别提企业的发展了。

有了头部，上文所谈及的那些问题就都可以迎刃而解。总的来说，头部的基本功能如下：

头面部的显露作用

对于人体而言，头部是人体最重要的部位，大脑控制着整个人体的生命活动，头面部是我们每个人区别于他人的关键部位，眼睛是我们心灵的窗户，嘴能体现出我们的内在素质和内在需求等等。头面部能显露出我们机体内在的很多信息。

头部控制指挥与支配作用

在企业组织中，头部也是企业中最重要的部分，是企业的指挥总部，是企业活动的总指挥。头部支配、控制着企业一切的内外活动，掌握着企业的决策权，除了制定企业的发展战略，还是每一个子系统的行动或执行方案的指挥。

这里我们说的内外活动，具体说就是指企业的内部运营活动和一切外部经营活动。

内部运营活动，主要指头部对内务总部的活力支配功能。内务总部在这种支配下，通过“气的运行”给企业机体提供长久持续的动力。

关于“气的运行”涉及两个相关的层面。一个层面是指内务总部依赖于“气的运行”的内部运转，包括“五脏六腑”的行政部、人事部、财务部的正常运行，以及内部相生相克的机制等。另一个层面就是专门针对其行政系统的内部信息传达和控制。内务总部依赖于“气的运行”，实现为机体各部门提供相关的能量、需要等。

外部经营活动，主要指头部与企业基层各部门之间的一种直接传达信息的机制，体现的是企业内外沟通与协调。主要是指头部指挥双手（产品研发部）、（市场营销部）和双脚（产品销售部）、（产品生产部）之间的活动。

头部不仅掌握着企业的决策权，决定企业的发展方向，控制着企业内部运营，同时还控制着企业组织中各子系统的行动。这主要指头部的决策、控制具有非常灵活的伸展性。

头部的内外沟通机制

企业的内外活动可以在头部的功能上得到很好的体现。主要有两个层面。

其一，头部对内务总部的“气的运行”的支配是直接的、默认的，无需指令就能自动运行的，同时，头部与企业基层各部门依靠的是神经控制系统，所以信息的流通是直线式的。“气的运行”加上“神经控制系统”，二者相合，一方面将命令直接到达手脚等基层活动部门，一方面将命令迅速传达到内务总部。内务总部依靠自然灵动的机制，根据手脚等其他部门的所需，提供人力、财力等支持。这样，基层就和内务总部各部门进行密切配合，实现企业内外联通的特有机制。  其二，“气的运行”本身就是指气的“升降出入”。通过气的升降出入以实现信息在机体内外、头部和肢体末端间的无障碍流通，然后开展具体行动。神经控制系统也是由机体内部到达外部的，不管它是以有形或无形的形式存在，其功能本身就涵盖了对机体内外直线式的联通。

就这样，双手双脚灵活运动，按照头部的指示和需要，互相配合，完成一个又一个的内外部动作，如“进食”、“耕作”、“抱起物品”、“拳击”、“向前行走”、“跑步追赶”、“踢腿”等。其中，“进食”涉及企业财务方面，“耕作”、“抱起物品”涉及企业的生产，“拳击”、“踢腿”涉及企业在恶劣环境中的应变，“向前行走”涉及企业的发展方向，“跑步追赶”涉及企业的竞争等等。

头部通过企业组织内部“气的运行”和“神经控制系统”掌管着整个企业的内外活动，是一个决策、控制和发号施令的部门，指挥和控制就是他的职能。这里，我们尤其强调，头部的职能就是指挥和控制。在这个职能上，不需要掺杂其他职能往横向的趋势发展，只需要他在自己的职能范围内注重纵向趋势的提高，即指挥与控制能力的提高和深化。进一步地说，头部各职能部门需要密切配合，在指挥和控制方面资源配置的最优组合，并且在这种资源配置的优化组合下显现出和谐统一的灵动状态。这也是智慧型组织需要注意的关键点之一。还要注意一点，我们这里讲头部的控制、决策权力是指他的职能，即强调这就是他的工作，是区别于手脚的不同的工作。

接下来，我们谈谈头部内部的部门职能。

头部是智慧型组织的指挥总部，内部由大脑（总经理）兼指挥部总监，小脑由战略研究部、嘴由对外办公部、眼睛由信息搜集部、耳朵由信息情报部、鼻子由小道消息部等部门构成。

大脑的职能

大脑是企业的总经理兼指挥部总监，是整个指挥总部的核心，是发号施令和控制具体行为的总中心，指挥着企业的一切行为、经营与管理，整个头部的指挥和控制职能也主要体现在这里。

在此，我们也要强调，大脑发号施令就是让各个部门及子系统去执行，而不是自己亲自参与。决策和命令职能是大脑独有的，其他部门不能涉及也没有条件和能力涉及。也因为这个职能，大脑不需要掺杂其他职能往横向的趋势发展，而是要在自己的职能范围内，注重纵向趋势的提高，即领导能力和决策能力的提高和深化。这也是我们智慧型组织需要注意的关键点之一。

对于做事，好的标准是无限的，达到了“好”，还可以“更好”，而一个人的精力是有限的，所以，要做好每一件事都不是容易的。对于决策和控制更是如此，因此，我们不能轻易地说“做好了”。

在这里，我们强调，在智慧型企业组织中，各部门要专注自己的本职工作，把自己的工作做专做精。也不用担心内部沟通与连接问题，因为有专门负责沟通的职能部门。对于专管沟通与连接的部门也是一样，要把本职工作做专做精。

作好决策，要有纵览整个企业的眼光和能力，要权衡企业的短期和长期利益，要重视把人力和财物资源分配到能取得关键成果的项目上。

小脑的职能

小脑是企业的战略研究部，它进行公司发展战略和核心策略的研究，需要有纵览和理解整个企业的能力。它分有两个室，一个是内部研究室，一个是智囊顾问团。内部研究室是由企业内部不同领域的人员组成，智囊顾问团主要是由企业外部的各行业的专家权威组成。内部研究室主要是将眼睛、耳朵搜集到的信息、情报进行企业的战略研究，并且在此基础上提出清晰的战略方案或策略，然后把战略信息传递给总经理。智囊顾问团主要是在战略方案的形成过程中，站在不同的高度和角度对方案作全面而权威的分析，并给出客观评价和提出修改意见。  这两个室合起来起到总经理参谋的作用，助其作出正确的决策。

在中国古代涌现了许多非常厉害的军事战略参谋家，如为吴王阖间献谋的孙武，为魏文侯献谋的吴起，为齐威王献谋的孙膑等。国君的治邦立业需要参谋家，离不开参谋家。参谋家殚精竭虑、无私奉献，则国家昌盛；参谋家损人利己、阳奉阴违则国家衰败。像孙武、吴起、孙膑等认真辅佐各自的国君治邦立业，并在其中作出了不可磨灭的贡献。

在企业组织管理中，要帮大脑（总经理）作好决策，参谋就要调动起小脑的积极性，让他们认真作好前期准备。在决策形成过程中，内部研究室要帮助总经理整理、分析双眼、双耳、鼻子搜集到的信息，全面了解企业所处的环境和状况，同时给出今后企业在发展方向、发展重点、涉及范围和发展程度上的意见和完整方案；智囊顾问团要对这些意见和方案进行细致周全的考虑和分析，尤其在企业远景规划上，要考虑其方案的可持续性，尽量减少其在具体实施过程中的遗漏和不足。

P40-44

王汝平先生的《C管理模式》值得一读，愿为之作序。

同样的东西，在不同的环境中得到的结果往往是不同的。这也是为什么将别人的东西照搬过来用在自己身上，往往会有不适应症状的缘故。西方管理经验固然好，但是否真的适用于我们中国企业呢？值得我们认真思考。

中国是一个拥有13亿人口，具有五千年历史文明的泱泱大国，在这样一个有着深厚历史沉淀的国土上，把握好自己根深蒂固的文化渊源和发展脉络，立足本土，从我国特有的国情、民情出发，中国企业的组织管理才能适合自己。我们的社会发展历史进程由原始社会到现在的中国特色社会主义社会，是在一步一步的曲折中摸索出来的，是在曲折中前进的，走的是一条不断优化修正、可持续发展的道路。那么，我们企业组织的发展也应符合事物历史发展的进程，摸索出一条遵循自然规则、可持续和不断修正、应变的组织发展道路。

世界经济风云变幻莫测，企业生存在如此的环境中，是否能像人一样，天冷了懂得加衣，天热了会想法子避暑，知道顺应春夏秋冬的环境变化等自然因素并为我所用呢？

机械的组织构架经不起环境的打击，如果我们企业能够像人一样能动、灵活与应变，就可以在恶劣的环境中寻求自我保护，采取措施，应对风险。

在不断适应社会发展变化的组织改革趋势里，企业组织结构类型的发展经历了机械式的金字塔型组织、扁平式的学习型组织，那我们今后的发展方向如何？我们是否已经找到了一个遵循自然规则、可持续和不断修正、应变的组织类型呢？

本书立足中国人文背景，联系中国传统文化，在组织未来发展道路上为读者们开辟了一条探索之路，娓娓道来，深入浅出。作者从宇宙界的自然组织出发，由宇宙的产生、生命的起源说起，阐述蕴藏在事物发展背后万变不离其宗的大智慧，从而引入其在企业管理方面的具体应用。指出以人为核心的组织是一个遵循自然规则、可持续和不断修正、应变的组织。作者将其称之为C管理模式。

在长期的实践应用中，中国文化的组织管理倾向于人文科学，西方现代组织管理倾向于自然科学。金字塔型组织重点旨在解决组织内部做事高效、高质的问题，扁平化学习型组织重点是解决组织内部高效沟通和组织文化问题，C管理模式重点为解决组织综合竞争力问题，内外沟通与和谐相处的问题，也就是组织“为人处事”的概念。且该模式的每个基层子系统既是相对独立运作的，又是相互广泛联系的，即各部门员工既注重职责范围内工作深度的研究与工作效率的提高，又在钻研的同时和其他部门保持密切的联系。而对于工作中的事务，一旦遇到超出子系统本身职权范围之事就会迅速反应到子系统的板块系统和中央指挥系统。

本书结合人的身体，解读C管理模式的组织构架，清晰部门职能与岗位职责。在初步建立了该模式的立体印象之后，剖析其内部运营机制，分析其外部运营观，探索企业健康成长之道，从中我们看到了企业管理与中国传统医学之间的相关性。最后作者谈到了建立在文化融合层面上的泛组织，即企业在产业链上的外部组织，拓宽了C管理模式的理论思维，增强了实用性。

东亚管理协会国际联盟中国委员会主席

中国管理科学研究院常务副院长

中国领导科学学会副会长

中共中央党校管理科学研究中心主任

中国国民经济管理学会副会长

二○○九年元月 北京

策风奔云，激浪听涛……

从全球知名跨国公司到国内知名企业，从特大型国企到名不见经传的民企，从为职业经理人到自、己创业，在与中国经济共同成长的阳光与风雨中，选择激流与险滩，成为我多年来不断挑战自我的方式。

在过往那些“光辉岁月”里，看惯了企业兴衰与市场沉浮的我，一直想写这本书，但提起笔来，踌躇满志的我，眼前浮现的却总是丛生的幻象，耳边充斥着纷杂的声音，虽有强烈的创作冲动，却始终无从下笔。

直到2007年后的一个深夜，突然发现周围的一切已然安静，多年的感悟开始沉淀，一些思路不再恍忽，模糊的视线亦逐渐清晰。不敢说有一种“跳出三界外，不在五行中”的感觉，但分明有一种顿然醒悟、茅塞顿开和豁然开朗的感觉，于是不再犹豫，捉起笔来，总结积累多年的企业经营管理的心得与体会，结合全球经济一体化下的大背景，对组织管理的一些新的想法进行了初步研究和整理，希望能为现有的组织管理模式探寻出一条新路，为广大组织管理者提供一种新的思维方式和管理模式参考。

也算是对市场拼打多年后已年近不惑的我的一个小小的总结和自勉吧。顺便也感谢并祝福那些包括竞争对手在内的企业、同事、伏伴们，你们的关心、帮助、甚至挑战，如今都已成为并将继续成为我人生中最为珍惜的宝贵财富。今天，仅以此书与你们共勉吧！

共勉，并与大家分享，在完成书稿时已成为我最大的心愿。我知道，人生的经历是一笔宝贵的财富，而使其价值最大化的方法就是与人分享。我也深知，与人分享，有时是需要勇气的，是需承担一种责任的，而这种责任在本书的撰写过程中，始终鞭策着我，令我倍感不安，并催我奋进。

好在正是在这种经验的共享、新观点的探讨过程中，我们才能不断成长，才会不断进步，因此期望本书能给您带来一点点的启发或提示、为您的组织管理工作略尽绵薄之力的同时，衷心希望大家能不吝赐教，给予本书批评指正，提出您宝贵的意见。

最后，本人再次热诚欢迎大家与我探讨和交流，恭候您的指教！

您的朋友：王汝平

2009年5月

《C管理模式》的突破表现在它以人为核心，通过人形组织结构，赋予了企业更大的能动性、灵活性与应变能力；创新表现存它对两方现代管理模式先进经验的基础上，融入了中国国学的智慧和千年文化的精髓，“以人为本”、“和谐统一”的管理理念，使企业组织拥有了强大的生命力，从而使企业面对日趋复杂的外部环境变化，变得更具竞争力。

美国麻省大学管理学博士，学习型组织中国区协作者 吴兆颐

《C管理模式》试图以中国国学为基础的“道法自然”的经营哲学，以及和谐、生态的组织理念，使传承千年的中国文化的智慧力，转变为中国企业面向全球经济的竞争力。所提出的企业组织的人形结构和以人为本的思想，将为探索怎样在国际市场竞争中更具战斗力的中国企业提供新的思路。

美国斯坦福大学管理科学博士，TCL通讯科技控股有限公司总裁 郭爱平

从宇宙起源和天地自然组织的发展演化，揭示组织发展的内在规律和遵循的普遍法则，《C管理模式》在组织管理领域的理论突破与创新令人耳目一新。它独辟蹊径地提出了智慧型组织，为所有面临新机遇和新挑战的中国企业，提供了全新的企业管理思路，具有非常现实的指导意义。中国企业的发展，需要这种贴近血脉、符合自身文化传统的管理模式。

北京大学经济学院博士后，远东控股集团公司高级副总裁 徐浩然

《C管理模式》将西方现代企业管理的先进思想，与博人精深的中国国学精髓和人义智慧相结合，创造性地提出了“天人合一”、“道法自然”的经营管理哲学和“以人为本”，的组织管理思想。显然，《C管理模式》为在华投资的众多外资企业扎根中国市场、更好地实现本土战略提供了宝贵的借鉴，具柯重要的实践价值。

德国博世-西门子家电公司荷兰市场负责人 Monique Schuessler-Sun（女士）

通则不痛，痛则不通。《C管理模式》解决了企业头痛医头，脚痛医脚的企业通病。人在变化、团队在变化、事业存变化、世界在变化，文叫在变中实现传承，企业在变中基业长青。

《发现》杂志社社长 陈贵