本书针对“为什么面向成功的承诺会导致失败，又该如何应对”这一问题展开论述，揭示了一个出人意料的战略悖论——具有最大成功可能性的战略，同时也具有最大失败可能性，并引入“必然存在的不确定性”法则和“战略弹性”管理方法，对这一悖论提供了切实的解决方案。在竞争环境日趋复杂多变的商业社会里，正视不确定性并对其施加有效管理，已经成为企业获取持续成功的必要条件。本书在这方面无疑为业界提供了实用的工具与方法。

何谓战略的悖论？

大多数战略都是建立在对于未来的特定信念之上的。一旦选定了战略，企业就会全神贯注地执行，投入最多的资源，期望一举成功，获取最高的报酬。然而，精准预测未来却非常困难，要是最初的预测错了，即使一切都做对了，还是注定会失败，而当初的专注和投入，再难以回复。换句话说，成功几率最高的战略，往往失败几率也最高，这就是战略的矛盾之处。

企业如何避免求成得败？

参与市场竞争的公司应该如何做，才能避免求成得败呢？作者建议，将战略建立在应对未来的多种选择之上，而不是基于单一的战略承诺，由此提出了提升战略灵活性的4个流程。换言之，公司在战略上必须两面下注。

本书作者提供的战略行动的具体框架，能帮助企业克服战略困境，并抓住眼前的机会，同时为明天的承诺做好准备，在竞争战略制胜的商业世界里，以最小代价获取最大收益。

赞誉

推荐序

译者序

致谢

第1章 何为战略悖论

 1.1 隐藏于平常的视野下

 1.2 承诺

 1.3 承诺无法调整

 1.4 无法预测

 1.5 管理战略不确定性

 1.6 工具箱

 1.7 新型战略对话

第2章 完美计划

 2.1 你应该在影片里

 2.2 音乐之声

 2.3 最后一战

第3章 谁怕输赢

 3.1 走向极端

 3.2 猴子明白，但无法做到

 3.3 没有免费的午餐

 3.4 关于人和鼠

第4章 适应能力的局限性

 4.1 快速变化

 4.2 缓慢变化

 4.3 看看哪里的光线最亮

第5章 预测的局限性

 5.1 希望压倒经验

 5.2 未来即现在

 5.3 不确定性的随机性和深思熟虑

 5.4 从困境到悖论

第6章 时间就是答案

 6.1 结构原则

 6.2 等级与跨度

 6.3 必然存在的不确定性

 6.4 董事会的作用

第7章 做出选择还是创造期权

 7.1 威望迪：接受悖论

 7.2 BCE：逃避悖论

 7.3 微软：解决悖论

 7.4 对冲不确定性

 7.5 庸人勿扰

第8章 战略柔性

 8.1 限制的自由

 8.2 超越限制

 8.3 打造战略柔性

 8.4 这能对你起作用吗

第9章 如果……该怎么办

 9.1 情境：期待而非预测

 9.2 战略：规划而非承诺

第10章 有备无患

 10.1 实物期权：累积而不集中

 10.2 实施：运作而非执行

 10.3 估价

 10.4 更新

第11章 再投资战略

 11.1 再访索尼案例

 11.2 深思熟虑和应急战略

 11.3 谦逊战略

附录A 多元化如何创造价值

 非相关多元化

 垂直一体化

 相关多元化

 战略多元化

附录B 美国联合能源公司的情境

附录C 实物期权估价

第1章 何为战略悖论

绝大多数战略都是建立在对未来的特定信念基础之上的。但问题是，未来是极其难以预见的。更有甚者，突破性成功需要战略执行始终伴随，而这又恰恰导致该战略无法随将来变化而及时变化。结果就是战略悖论：具有最大成功可能性的战略同时也具有最大的失败可能性。对于这一悖论的解决需要一个关于战略和不确定性的新思维。

有这样一个令人费解的事实：与仅仅是设法维系生存的企业相比，那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。实际上，正是这些特性，在造就企业辉煌的同时，也为其失败埋下了隐患。事实表明，成功的对立面并非失败，而是平庸。

尝试可能带来成功或失败，那些连尝试都不敢的人，除了能避免失望之外，其他将一无所获。然而，仅仅认识到这一点还远远不够。对此，美国第26任总统西奥多·罗斯福给了我们更多的阐释。他认为，荣誉属于那些“竞技场上”满脸沾满“灰尘、汗水和鲜血”的人们。他的意思是说，胜利需要勇敢的行动，而勇敢的行动必然会带来失败的风险。

在商业活动中，为了成功，企业必须采取行动，而这些行动本质上都存在更为深入的悖论关系。于是，就产生了战略悖论一最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同的行为和特点，也能在最大限度上使之一败涂地。

对立面的相似性

许多对立面并不像它们最初看上去的那样截然不同。例如，诺贝尔和平奖得主埃利·维瑟尔(Elie Wiesel)发现，爱的对立面并非恨，而是冷漠。因为，至少爱与恨都是对他人的一种强烈情感。我们看到当爱恨相互转化时，它们之间的相似点远远超过差异性。数千年来，从吉尔伽美什到莎士比亚，再到未林·罗曼，各时代的文学作品，都对这一现象进行过探讨。

爱与恨在心理上的相近是人类心理的复杂感受的一部分。丹·吉尔伯特(Dan Gilbert)在他的著作《撞上快乐》(stumbling on Happiness)中解释说，令人紧张的事件(如飞行或战斗)与性欲触发的神经通路和神经化学效应相同。结果，当看到有吸引力的异性而感到紧张时，我们很难说清楚：是因为有紧张压力而怀有激情呢，还是因为这个人魅力十足而燃起爱欲呢？

在1994年基努·里维斯和桑德拉·布洛克主演的电影《生死时速》(Speed)中，桑德拉·布洛克扮演安妮·波特。几经死里逃生，安妮躺在男主角的怀中，她觉得虽然经历过大风大浪但他们之间的关系却难以长久，这让她感到困惑。

这可被称为“情感悖论”：爱与恨这两种截然不同的情感似乎比中间状态的情感有更多的共同点。

有些战略几近完美，唯一的瑕疵就是它们的结果是失败的。这些战略只有被放到显微镜下，才能看到其战略悖论的存在。本书第2章将探讨这种战略的两个案例：索尼的Betamax卡带式录像机(VCR)及其迷你光碟音乐播放器(MiniDisc)。在这两个案例中，索尼在如何制定成功的战略方面从未出过错。它了解顾客的需求，确定潜在的细分市场，开发尖端产品，执行过程完美无缺，并密切关注应对其竞争对手的举动。在这两个案例中，索尼都遭遇到了挫折，因为公司为追求卓越而付出努力，而当这种努力背后那些完全合理的设想被证明是错误的时候，这种努力也就失去了意义。索尼的失败并不是因为错误的战略，恰恰是因为伟大的战略却加上糟糕的运气。因此，战略理论可以最大化一个企业成功的可能性，也可以最大化其失败的可能性。

本书的目的在于阐述如何解决战略悖论。在后面的章节中，我将提出一条新的法则“必然存在的不确定性”和一种新的管理方法“战略灵活性”，它们将使管理者在实施战略时获得最大成功，同时也最大限度地减小不确定性。

1.1 隐藏于平常的视野下

为什么这是你第一次听说战略悖论？毕竟，有关成功企业特质的有价值的研究并不少见。然而，失败企业的相似之处和运气的重要性却尚未得到足够的重视。

战略悖论被绝大部分商业研究忽视的重要原因，在于对失败原因的研究一直很少。在某些情况下，相反，更多研究者喜欢探讨成功的原因，毕竟，谁愿意去学习如何失败呢？有时，这根本就是一种错误的方法：研究者认为通过研究成功者，就能发现其成功秘诀，但他们却忽略了只有将成功者和失败者进行比较分析才能发现两者之间的不同。最终，事实上，由于失败的公司都已不复存在了，因此很难对其失败的原因再做详细的追溯与评判。

鉴于这些困难，研究者往往想出了折中的办法，将10～15年内一直非常成功的公司(焦点公司)和同时期内稍为逊色的公司(来做对照公司)进行对比。有些研究是找寻一段时期内业绩很差的公司，有些研究是找寻业绩相当不错的公司(但不如焦点公司)。然而，无论是何种方法，作为对照公司至少在这段时期都生存了下来，在这10年的时间里，能存活下来就已经非常不容易了。

P1-4

关于企业的成功有种经验性说法，即“成功=30％战略+40％执行力+30％运气”。“运气”之所以如此重要，是因为成功的企业都具有一个共同特质，就是它们在经营“未来”。当人们将未来与变幻莫测相联系时，运气对未来的成功就显得尤为重要了。然而，未来虽然难以预测，但并不代表企业在未来面前就束手无策，战略管理就是一门为企业规划未来提供系统方法论的学科。

战略管理作为本人在硕士、博士及博士后研究期间的主攻方向，一直是个人研究兴趣之所在，以至于若干年后走上了企业战略管理专业咨询顾问的职业道路。在研究企业案例及辅导企业制定与实施战略的过程中，有种困惑始终挥之不去，即为什么看似完美的战略加之有力的执行，其结果却不尽如人意，甚至是背道而驰？在对这一问题苦苦思索且几近陷入迷茫之际，恰逢机械工业出版社邀译本书。在几乎是以不间断的方式通读完书稿后，压抑许久的心情豁然开朗，未来的难以预知性与按照未来可预知的思路规划未来，这本身就是矛盾的，因此，基于可预知未来的战略制定与执行效果欠佳，也就在情理之中！

在国内战略管理领域，迈克尔·雷纳的名字并不陌生，他与克里斯坦森合著的《困境与出路》一书所论述的破坏性增长战略，为我国具有成本优势的多数企业提供了行之有效的战略框架和方法。这一次，雷纳在书中针对“为什么面向成功的承诺会导致失败，又该如何应对”这一问题展开论述，揭示了一个出人意料的战略悖论——具有最大成功可能性的战略，同时也具有最大失败可能性，并引入“必然存在的不确定性”法则和“战略弹性”管理方法，对这一悖论提供了切实的解决方案。在竞争环境日趋复杂多变的商业社会里，正视不确定性并对其施加有效管理，已经成为企业获取持续成功的必要条件。本书在这方面无疑为业界提供了实用的工具与方法。

在组织翻译过程中，合作者江珉和黎根红承担了大量工作，他们认真负责的工作作风令人赞许，与他们愉快而高效的合作是本书得以顺畅完成的关键。

作为一名战略管理研究及实践工作者，我由衷地希望将一部具有先进战略理念及务实战略方法的重要论著呈献给广大读者，也为之付出了极大的努力。但由于本人水平有限，翻译不当之处仍然可能存在，敬请广大读者批评指正。

耿帅

中国的雪灾、地震，席卷全球的金融危机，无不警示着人类的脆弱和未来的不可预测、不可掌控。在这样一个瞬息万变、充满不确定性的世界里，如若不能怀揣审慎与谦逊，是非常危险的，对一个企业同样如此，因为未来不确定性或将使企业重蹈战略悖论的覆辙。

——卢伯卿 德勤中国首席执行官

在环境瞬息万变的当今中国，怎样认识未来的不确定性，如何制定适合自身发展的战略，是每个企业在前进过程中都要面对的问题。本书中所提出的战略悖论相关的理念和方法，将为探索中的广大中国企业提供全新的视角和对策，堪称为企业战略发展之路上的一剂良方。

——施能自 德勤管理咨询大中华区主管合伙人

《战略的悖论》是有关战略的著作中最为重要、现实且有实用价值的论著之一。通过完整清晰、逻辑严密的论述，雷纳正视且解决了战略需要承诺与未来多数不可预知之间所产生的悖论。该书无疑是一部杰出的著作。

——克莱顿M．克里斯坦森 哈佛商学院教授，《困境与出路》的作者

《战略的悖论》给我上了有关公司战略的最好一课。每个人都承认我们无法预知未来，但多数人还是按照未来可预知的思路行事，这在极端环境下是非常危险的。雷纳给我们提供了正确答案：他清晰且具说服力地向我们说明了正视不确定性为什么是获取持续成功的必要条件，而后提供了管理不确定性的工具和方法。

——彼得L．伯恩斯坦 《与天为敌：风险探索传奇》的作者

《战略的悖论》为我们提供了一个在风险厌恶的环境中激发转换性增长的架构规划。当我在管理无法逃避的战略风险的同时，去为富有前景的未来技术进行创意时，书中的这些概念给予了我极大帮助。

——戴维·霍尔维克强生发展公司主席

雷纳不仅就长期为我们所忽略的风险/回报平衡提出警示，还为我们提供了如何打破这一平衡的方法。

——吉姆·巴尔西利 黑莓公司主席兼联合CEO

雷纳就为什么一些产品成功而一些产品却失败的原因给出了最为严谨、详尽和睿智的阐释……在你遭受如同恐龙灭绝一样的命运之前，应该研读本书以学习如何应对不确定性。

——盖伊·川崎 科技创投公司总裁，《创业的艺术》的作者