战略性思考不能依赖于顾问的聪明才智，而是要靠经营公司这群人脑中的知识与经验。

本书作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。

新战略性思考就是根据执行长对公司的未来愿景，通过企业的核心驱动力，制定一个动态的、可实践的执行工具，从而建立“明显及持久差异性”的企业战略，为企业附加独特的价值。

企业通过对自身的核心驱动力进行持续化管理，并且落实到具体的营运规划系统层面，如对公司架构、系统以及薪酬方面作出必要的调整，从而把公司普通的功能性组织变成利润中心及附属服务部门。

企业通过部署这样一个差异化战略，给予员工方向感，并且引导所有能量朝向这个企业战略，创造出市场上的创新产品，从而最终赢得公司的长期利益。

作者通过自己的咨询公司，对客户进行量身定做的战略性思考，集合公司员工的智慧经验，制定出切合公司要害的企业战略。书中的10个公司案例，详细阐述新战略化思考是如何实践应用并最终赢得市场的。

前言

第一部分 战略解码

 第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势

Cat的苏醒

战略性思考上场

集合众人心智

困难而勇敢的决策

Cat的反击

打造新Cat

改变游戏规则

确保全球战略的活化与弹性

在2l世纪维持竞争优势

 第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼

霸主困境：哪来的神秘竞争者

吓一跳

 第三章 10个致命战略错误

错误一：摸索式的“隐形战略”

错误二：隔离发展战略

错误三：委托外部顾问公司拟定战略

错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者

错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中

错误六：没有意义的使命宣言

错误七：没有危机，就没有战略

错误八：没有确认出关键议题

错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异

错误十：使用内容顾问 7

 第四章 战略规划是供未来之用

想象未来

解读未来密码

五个观察未来的地方

 第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念

愿景与战略的关系

愿景的威力

成功愿景的必备特性

战略与营运的关系

什么是战略

首席执行官的愿景：战略的基石

什么是战略性思考

 第六章 驱动力：战略的DNA

什么使你的战略得以运作

10大战略区域

关键战略问题

战略的基本概念

“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟

强化霸主地位的战略

 第七章 无意义的愿景

没有意义的使命宣言

简洁企业概念的必要性

建构一个有意义的企业概念

战略性企业概念的例子

将企业概念转变为战略筛选器

战略“标语”

 第八章 谁领先

限定现有的战场

改变游戏本身

“改变游戏”的战术

沃尔玛的做法

佳能与施乐

索尼与宝丽莱

麦格纳国际

 第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身

亚马逊网络书店

家得宝

罗伯茨快递

西南航空

戴尔计算机

波音的妙计

嘉信理财：战略者“出类拔萃”

前进保险

联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战

 第十章 战略性思考的流程

第一阶段：简介与概论

第二阶段：找出特征

第三阶段：设定战略性目标

关键议题：战略部署的桥梁

结束循环

第四阶段：关键议题会议

第五阶段：检讨或重新检视会议

结论

 第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗

战略信息学

战略管理敏感信息

客户案例1

营销战略信息

客户案例2

 第十二章 战略性产品创新

缺乏战略性产品创新

扼杀战略性产品创新的致命错误

创新产品

战略性产品创新流程

创造的步骤

评估的步骤

落实新产品的步骤

第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法

 第十三章 扩大游戏战场

我们需要一个引导者来强制执行流程

对公司的方向更有信心

 第十四章 好的新事业要有附加价值

运用因特网

拥抱信息科技

做好准备

 第十五章 重新定义本业抑或放弃本业

引导方式

五大成功关键

 第十六章 启动企业的集体智慧

驱动力

寻求创新战略

 第十七章 请你的团队画画战略

进行沟通

战略性思考流程

新的一页

 第十八章 意料之中的新竞争危机

改变规则

继续成长

关键性思考流程

未来发展

 第十九章 重新认识公司本质的重要性

关键议题

 第二十章 普遍的组织病

为未来译码

 第二十一章 战略思考的文化

战略性思考的文化

 第二十二章 品牌事业的战略思考

建立战略

战略筛选器

解决

 第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考

互动

营销计划

指导方针

 第二十四章 在变动经济中保持弹性思维

供应链管理服务

重新检视

 第二十五章 别让看不见的优势困住你

提高效率

检讨战略

 第二十六章 创新不是靠灵光一现

创造新战略

产生关建议题

 第二十七章 谁把战场定义得最精准

协助进行

运用自身优势

采取行动

在20世纪的大部分时间里，由于全球公共建设的建筑物蓬勃成长，Caterpillar像是一个无敌的伟大企业。该公司在全球各经济发展中区域都有广大的经销网络，因此它的产品、经销以及服务都足以称霸各地重型机械市场。而他们也有能力支持这个经销网络——他们拥有专业的知识人才、广泛的全球制造据点、多种类的机器以及引擎；此外，公司的服务网络遍布全球，可以就近服务各地客户。

然而，如同美国底特律的三大汽车业者一样，Caterpillar在20世纪80年代初期也受到国外新进竞争者的强力冲击。这些外来业者以高质量的产品、颠覆性的营销业务手法积极抢攻北美市场。其中对该公司造成最大威胁的，就是来自日本的建筑机械制造商小松公司。这家日本公司在第二次世界大战后进入美国市场，一直将Cat-erpillar视为主要竞争对象，他们的作战口号就是“把猫吃掉”（Eatthe Cat）。这家公司的目标是要制造“不会坏”的机器，让原本市场领导者的关键优势变得无用武之地。而小松也的确通过系统的方法，一步一步执行这项计划。

1986年，小松公司的战略成功了。他们勤于奔走说服各家拥有重型设备的客户：小松的新设备不会那么容易坏，因此不需要像Cat的机器那样经常需要修理，也因此，小松的营运可以大幅降低对于地方经销商的依赖。该公司的战略也有效地改变了Cat长期独霸市场的情况。再加上20世纪80年代早期的建筑业大衰退，这使Cat真的陷入了麻烦。

小松的手法看来似乎令人印象深刻，但事实上，他们并没有使用什么特别的高招。小松的攻击能这么具有震撼力，其实要怪Cat—erpillter的20世纪70年代的主管们，当时他们忽略了该公司在几十年来之所以成功的战略。在前60年里，该公司执行的都是所谓的“产品导向战略”；对于这种将战略焦点集中在单一产品（以Cat的例子，这项单一产品就是重型机具）的公司而言，其生存底线非常简单：最好的产品是赢家。因此，公司必须持续投注资源以确保产品永远领先，你必须永远是市场上最棒的产品。

但Cat的领导者忘记了这些年来让他们领先的原因是什么。公司在20世纪70年代赚到了比营运所需还多的现金，因此它开始分心，想要寻求大的并购机会。他们在一家叫做Towmoter的公司身上看到这样的机会。Cat的管理者认为，Towmoter的业务是“移动材料”，跟他们既有的重型机械业——“移土”（如怪手）应该非常接近。

事实证明这个假设错了，接下来的10年，Cat也为这个错误决策付出了极大的代价。这两家公司的战略根本不兼容，错误的结合消耗了两家公司的资源，Cat的损失极大，同时其战略优势也遭到大幅削弱。

让我们倒退到10年前。Towmoter并购案以及小松的攻击都对Cat造成相当沉重的打击。当时担任总裁并且在1990年到1999年担任首席执行官的菲茨回忆：“在80年代晚期，我们公司股票的实际价值完全没有增加……我们对这些日本竞争对手相当感冒。当我加入这家公司时，所有的竞争者都是美国企业，后来它们都被日本或欧洲企业给打败了，这些都是相当凶悍的对手。我们当时关注的重点只在于如何‘存活’下来。”

国际收割机公司（International Harvester）等美国竞争者一个一个向新环境屈服，Cat的管理层无法找出一条清晰道路以帮助他们重振往日雄风。他们并不是没有尝试，而是找不到。

“有许多人已经放弃我们，以为我们会像其他败阵的美国公司一样毫无希望。”当时担任太阳能涡轮机部门主管，并在2000～2004年出任首席执行官的格伦·巴顿（Glen Barton）说。

“曾有段时间，我们不断关闭工厂以节约成本。原本我们不希望做价格竞争，所以让每次销售都还是能保持利润。我们希望能集中在‘价值’的销售上，这目标直到今天仍然没有改变。我们相信（一直到现在都相信）自家的产品比其他竞争者有更多的价值。综合考虑产品的功能、稳定性、旧机器再出售的价值，以及产品的寿命等因素，我相信我们到今天都还能维持独特的优势。然而，当时为了因应市场的价格竞争，我们必须以根本无法获利的价格出售产品，这显然并非长久之计。”

“小松公司在美国境外不断侵袭我们的市场，但在美国境内并没有那么严重。”巴顿说，“当它入侵到美国国内市场时，我们咬紧牙关准备应战，发誓不管在任何情况下，都要维护我们的市场地位，直到我们能够理出头绪，重新出发。”

Caterpillar的管理层到处寻找美国最顶尖的战略专家，请他们对Caterpillar目前处境提出最佳建议。巴顿回忆：“我们邀请了许多不同的顾问与我们一同思考，其中不乏当时最顶尖的战略顾问专家，如迈克尔·波特（Michael Porter），以及协助通用电气度过最艰困时期的顾问诺尔·迪奇（Noel Tichy）。在此同时，我们也拜访了其他企业，观摩别人做了什么，以及其中可供我们解决问题的一些参考依据。”

但是这些努力都没有得到有效的答案，Cat营运赤字持续攀升。如同希弗所说的，“尽管有多位顶尖顾问协助，我们仍然在混乱中盲目前进，来自各方的‘好建议’实在太多了。”

巴顿回忆道：“我们在偶然间听到米歇尔·罗伯特的名字，以及他倡导的‘战略性思考流程’。我们随即邀请他来为我们简报。我们对他方法之简单感到印象深刻。迈克尔·波特这类传统战略顾问在提议任何行动前，可能需要搜集两三年的背景资料；罗伯特的DPI则不然。我们觉得DPl的方法非常直接，这个方式是大家都觉得可以接受的，而且能帮助我们迅速获得结论，这对当时的我们很重要。”P3-6

许多书都会列举失败的公司案例。这类书的作者大多想要解释这些公司之所以会失败的原因。然而，这种方法往往存在两种主要的缺点。

第一。我个人认为，与其“了解别人失败的原因”，不如“了解别人何以成功”，而且从后者可以学习到更多的东西。从他人的错误当中能吸取到教训，这一点毋庸置疑。这就是所谓的“经验”。当一个人犯过许多错误后，他的经验就会变成所谓的“智慧”。这些作者就像是专门将眼光放在孩子成绩单上分数最低那一科的家长一样，他们密切注意“失败”。不过，行为智慧的专家们会告诉你，你可以协助孩子在较佳分数的学科上发挥最大潜能，这样往往能获得更好的结果。更好的结果来自于正面的智慧，而不是将焦点放在分析失败原因的负面智慧上。

第二，根据多年来的观察，我发现这些作者多半未与书中所提到的公司首席执行官有过私下接触，因此，他们书中的结论大部分都只是“猜测”。

相反的，本书讨论的“关键思考流程”这一概念，则是由与全球近500家公司首席执行官及管理团队密切合作的25年经验而得出的。我与决策流程国际顾问公司的同事们，通过引导客户进行这项流程，从而减少了大量的顾问及无尽的“战略项目”需求。而这些公司从接触上述流程的第一天开始直到现在，仍在不断重复使用它。原因非常简单：我们的流程有效果。像Caterpillar公司(美国一家主要的工程机械公司)以及3M从20世纪80年代中期开始，就一直是我们的客户。当然，我们的概念并不是这些常胜军能历久不衰的唯一因素，但这些公司的管理层都非常肯定我们的战略性思考流程对他们的长期成功有重要贡献。

我们的“战略”概念禁得起时间的考验，因为我们曾经都亲身处于这些企业的作战指挥部，和这些首席执行官一同奋力面对他们工作中最重要的一些决策。他们会不断回来找我们，因为他们信任我们的方法，我们的方法能帮助他们更好地了解决策及其长期意义。还有就是我们的流程忠实反应了他们的思考模式。

此外，本书还要揭示的就是：一个有效的战略思考概念，并不只解决短期的问题，而是能长期创造出具有连续性的成功绩效。我们的方法不只是写战略计划、再指导团队将其实现，而是改变资深管理团队及其属下的观点，让他们从不同的角度与方向来看公司内外的环境。我们的方法是要协助他们了解自己公司在竞争中成功的要素有哪些；再借此创造出成功的结果——这些结果可能是创造这些战略的管理层们过去从没想过能达到的境界。

这个方法最棒的地方在于：一旦大家共同了解了公司的战略方向，并且长期在公司各部门灌输观念后，预想的目标不但能达成，而且会有比原来计划中的成果呈倍数甚至指数倍的表现——因为，这个方法不是首席执行官一个人在为整个公司进行战略性思考，而是有几十甚至几百个在战略上经过校准的个体，他们的眼睛、耳朵以及精力全都朝向同一个目标——要超越竞争者。

我们的看法是：战略的目的不是“刚好”或是尝试要赶上对手。相反的，战略的目标是要“压倒性地超越”竞争者。美国传奇赛马公司Secretarial的目标不是微幅领先其他选手，而是希望能遥遥领先于第二名的马达到31个马身长！

战略的终极目标是要扩大你跟竞争者的距离，要做到这一点，靠的不是在市场上的力量超越他们，而是在规划思维上领先。如同艾森豪威尔将军(Getleral Eisenhower)所言：

“战争的决胜点是在作战指挥室，而非战场。”

不过，我们的观点是，在追求战略的优势之前，必须要先有优越的思考。这正是本书的重点所在。

我们以世界知名的Caterpillar公司为例。该公司在20世纪80年代晚期，运用战略性思考避开了可能的衰败——当时该公司正遭遇日本竞争者的猛力攻击。

在被主要竞争者小松公司猛烈攻击的30年问，Caterpillar的反应是“否认(有它存在)”。他们完全忽略小松公司，假装这家公司不存在。尽管Caterpillar在20世纪80年代初期市场占有率逐渐滑落，公司管理层当时还决定要投资几百万美元盖个“庙”。他们没有将钱花来支持其产品线的开发，反而用来盖新的总部、宏伟的物流中心，以及一个前卫的业务服务中心，专门用来训练其经销商员工以及客户。

在以上这些项目进行到一半时，乔治·希弗(George Schaefer)被任命为Caterpillar的首席执行官。他接任新职不到9个月时，我接到了他的电话。

“有什么可以为您效劳的吗？”我问。

“我们有点问题，”他回答，“我读了你的书，我很喜欢你的看法。所以我想你应该可以帮得上忙。”

“书中哪个部分让您认为我可以帮上忙？”我问。

“我们现在跟所谓全球最棒的战略顾问公司已合作了15个月，但我们没有看到什么明显进展。此外，我们还被一群25岁的年轻MBA小毛头部队入侵，要我们对公司做这做那，而我们很清楚那些根本都是错误的做法，我比较喜欢你的方法。你的方法可以传授给我们重要的经验与方法，让我们形成自己的战略。”他回答。“你花了多少代价才发现这一点？”我问。

他的答案是“300万美元”。

“我可以帮你省下一大笔钱，而且很快就可以给你一些具体的成果。”我说。

两天之后，我对该公司的主管委员会进行简报，说明战略思考流程的进行方式。我们当场就赢得了这个委托案，在第一章里我会对这个案子有更多着墨，让前后三任Caterpillar首席执行官以他们的观点——也就是我所谓的“驾驶座观点”，来说说这个令人印象深刻的故事。这个故事的重点在于，Caterpillar运用自己的知识，通过DPI的流程进行思考，规划出适当的战略，结果不但击退了竞争者，而且还在接下来的15年当中，重建了该公司优越的领先地位。我们很自豪能在Caterpillar的这个过程中扮演一个小小的角色。

如同Caterpillar在20世纪90年代的首席执行官唐·菲茨(Don Fites)所言，我们的战略性思考流程像是一种“催化剂”，能触发公司管理层启动新的思维模式，因此击退了小松的攻击，同时重新在市场上建立了霸主地位。

此时你心里可能会想：“嗯，Caterpillar的故事的确令人印象深刻，但这跟我的公司有什么关系？”

我的答案是：已经有几百家公司运用Caterpillar的方法，在其产业内达到类似的惊人结果，Caterpillar只是几百个案例之一而已。本书还会访谈十几位使用DPI流程的公司主管，证实他们的公司的确借此长期获致卓越佳绩，毕竟，“时间”正是检验一个战略是否成功的最佳测试。

在过去25年与将近500家公司合作后，我们深切知道，战略性思考概念可以运用在任何国家、产业、任何规模的任何一家公司。因为这个概念是一个基本常识，这个概念的成功并不是依靠顾问的产业知识，而是靠经营这家公司的这群人脑袋中的知识与经验。我们已经发展出一个可靠的流程，引导集体智能形成一个对执行者可用的合理战略。这个方法在caterpillar以及其他几百家公司都有效，相信也会对你的公司有效，不管你是从事什么行业。

祝阅读愉快！

米歇尔·罗伯特