从年产值100万到12亿，其中经历了怎样的变局？一个本土企业成为国际巨头关注的焦点，这其中有什么奥秘？航盛电子——汽车电子业崛起的新贵，它的快速发展一度引起同行者赞羡。成功一定有方法，一个成功的企业也必定遵循着自然规律，一定沿着“自然大道”前行。当我们关注着航盛背后那些耀眼的荣誉、闪光的奖杯，终于明白“大道有为”的意义，航盛的成功不是偶然，而是拼搏后的丰盛。

杨洪，1963年出生于江西，研究员级高级工程师，清华大学工商管理硕士，享受国务院特殊津贴专家。历任陕南航空大学团委书记、深圳西万公司副总经理。1993年至今任深圳市航盛电子股份有限公司总经理。其领导的企业成为中国汽车电子行业的龙头企业之一；本人获得中央企业级劳动模范、中国汽车电子行业最佳CEO、深圳市第二届优秀创业企业家等称号。

第一篇 进取有道

第一章 道成于勤，取则行远

 1 誉满全球

 2 临危受命

 3 百亿集团

第二章 大谋无惧，盛行天下

 1 道与术

 2 顺道而为

 3 掘金GPS市场

第三章 大道至简，品质至上

 1 遵道，化繁为简

 2 专注，铸就品牌

 3 专业，决定品质

 4 文化，推进质量

第四章 大势看好，宠辱不惊

 1 汽车电子盛宴

 2 走自主之路

 3 抵制并购之惑

第二篇 合作有道

第一章 借力使力

 1 借技术

 2 借渠道

 3 借资金

第二章 同船共渡

 1 建设“三高”团队

 2 人品决定产品

 3 实际行动留住人才

第三章 与狼共舞

 1 竞合局

 2 低成本

 3 国际化

 4 生存态

第四章 创新不止

 1 制胜法宝：自主创新

 2 唯有创新才可生存

 3 无处不在的创新文化

第三篇 经营有道

第一章 要想取之必先予

 1 顾客化管理

 2 为客户创造价值

 3 市场现状解读

 4 贴近买方市场

第二章 不赢一时赢一世

 1 企图决定版图

 2 格局决定结局

 3 态度决定高度

 4 思路决定出路

第三章 平衡才能持久

 1 为员工创造机会

 2 为顾客创造价值

 3 为股东创造效益

 4 为社会承担责任

第四篇 管理有道

第一章 四好一高

 1 好的目标

 2 好的心态

 3 好的方法

 4 好的作风

 5 高的效率

第二章 责任文化

 1 以人为本

 2 提高执行力

 3 分层次落实责任

第三章 日清日结

 1 “日清日结”管理法

 2 “日清日结”的原则

 3 “日清日结”的作用

第四章 速度求胜

 1 汽车产业变局

 2 追求反应速度

 3 技术制胜

第五篇 用人有道

第一章 用人以德

 1 德才兼备，德为先

 2 弘扬美德，凝聚人心

 3 以诚待人，以德治众

第二章 用人择法

 1 改进方法吸引人

 2 因时不同选择人

 3 因才各异使用人

第三章 培育人才

 1 急流勇进，人才培育

 2 功以才成，业以才广

 3 理想员工，善加培育

附录一 企业荣誉

附录二 企业大事记

参考文献

后记 做专，做强，再做大

航盛能有今天，靠的不是争一城一地之得失的“术”，而是行大道、图根本、谋长远。

1.道与术

有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

道是内心的境界如禅，术为外在的修为如武学。

道是术的基础，术是道的表现。有道才能成就更高的术，有术无道只能是普通的人。精神、品德就是道，道法自然即是道应该合乎于人理、天理。

在经营企业的过程中，杨洪深有体会地说：“航盛能有今天，靠的不是争一城一地之得失的‘术’，而是行大道、图根本、谋长远。”

某国内汽车厂商，对于品牌的理解只停留在广告阶段，有钱没钱都拼命“轰炸市场”，今天做节日促销，明天做路演，整个市场团队疲于奔命。

但是，他们却忘记了，如果一个品牌没有经营能力，没有自然的存活能力，很难成长和延续，最终，再好的市场“技术”也没有办法把企业做下去。

“术”的东西是不可扩展的规则，它只是方法，在一个相当短的时间内，它或许可以让企业获得生存的可能性，但这种生存之术无从扩张。而“道”却是最终极的问题，它回答：“你为什么做企业？你的战略是什么？你做品牌、做市场到底是为什么？”

很多企业在发展初期心中无底，错把战术当成战略，以为从一些成熟的企业、成熟的品牌当中挖人才就可以成功。

到别的企业挖人不失为一种战术，但它不是一种战略。人才你可以挖，但是你带不走企业的精神、愿景，这就是“道”与“术”的区别。

可口可乐的总裁曾放言：“即使一场大火把可口可乐的工厂一夜烧光，我们也能凭借自己的品牌在第二天重建一个王国。”

创建百年之久的“可口可乐”品牌价值，在某种程度上有很多是时间的价值。大浪淘沙，时间本身是品牌最好的检验场，能够接受历史考验的，才是真正的品牌。

近日来，沸沸扬扬的奶粉事件爆出以来，三鹿集团受到了社会各界的强烈谴责。

三鹿经营者眼里只有“利益”二字，并利欲熏心到为此而冒国人健康之大不韪，把自己的利益建立在顾客的痛苦之上，那么，这个企业的经营从根本上就存在很大的问题。

任何一个企业，如果想要长久地发展下去，心中必须有“道”，只有“道”，才是世间万物最为深厚的根基。而对一个“失道者”来讲，心术不正的公关举措，只能是欲盖弥彰、自掘坟墓之举。

早在1982年，强生也曾发生过患者服用泰诺胶囊中毒死亡的事故，尽管最终查明这是一起同企业没有任何关系的人为破坏事件，但事发最初，强生还是力行其“公众和顾客的利益第一”的信条，在第一时间向公众作出道歉，并且不计1亿美元的损失，回收了可能存在问题的800万粒泰诺胶囊。

此举的确使强生短期内蒙受了巨额的经济损失，但此事件的影响力令其获得了全球人类的好感和信任，而这种信任所能带来的回馈没有穷尽，无法衡量，如今的强生，已经超越辉瑞制药“霸主”地位，一跃成为全球医药行业老大。

这足以说明，一个品牌身后有着多么深厚的道义，这个品牌就能走多远。

能做到领袖地位的品牌，永远考虑大的图景，从如何成就伟大产品出发，根据企业的核心价值观而决策。这远远超越简单生意的思考及投资回报率的考量，从而划定了它们和寻常品牌的分野——尤其是在商业利润和伦理道德、社会责任感发生矛盾冲突的时候，选择前者，是寻常品牌的取向，选择后者，是领袖品牌的风范。

在市场经济以及西方营销理念进入中国以来，我们的企业、品牌和企业家，往往只注重学习这种舶来品的“形”和“术”。但是无论对于一个人还是一个企业来说，最重要的东西都应该是他的“神”和“魂”。

也就是说，对于一个企业而言，最根本的事情，实际上是它应该建立何种信念和精神。单单奉行不假思索的拿来主义，终究要在发展的道路上自食苦果。

“道”是恒久的规律，它长存于事物的发展过程中，任何偏离“道”的行为发展，最终都将灭绝。“可口可乐”遵循了这个规律，所以它基业常青，烧而不死，碾而不碎。

航盛品牌核心的“道”就是“执信有恒，成功有道”。

真正能把握与客户之间沟通和灵魂的碰撞，时刻把客户视为衣食父母才是企业发展的根基。如果没有一个和目标客户沟通的渠道，仅仅高呼是没有实际价值的。

品牌是一个系统，并不是说，我们找了一个形象代言人，拍了一个精致的广告片在中央电视台狂轰滥炸，品牌就塑造起来了，它需要顾客的验证和认同。

品牌和企业每一个人都息息相关，这就需要产品质量、渠道建设、营销策略、企业文化等诸多因素紧密组合。

目前，中国大部分企业存在最大的问题是“不明白为什么要办这个企业”，而大部分市场经营者最大的问题就是“为什么要做这个市场活动”？是为了形式而做，还是有更深入的目的；是为了完成任务而做，还是真正领会了企业发展之道。

对于“道”与“术”的理解，决定了一个人品质的高下，很多伟大的企业家，都达到了悟“道”的境界。而对于市场“道”与“术”的理解，也是一个企业是否能够做大做强的前提。

因此，真正成功的企业家，不仅应熟悉各种推动市场的管理方法、规划、战略、规则等“术”的东西，更应该去深入了解客户的消费心理、真正服务客户的理念。明此“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。

这个问题看上去很简单，但却也很难。

简单的东西在简单化之前未必是容易的，而没有这个正确的起点，优秀的企业家是产生不出来的，优秀的企业也难以诞生。

悟经营之“道”，就是在琢磨“市场到底是做给谁的”。如果这个问题琢磨清楚了，那么他们便离悟“市场之道、成功之道”的目标不远了。航盛在这一点上，领悟得极其透彻。

P8-11

从年产值100万到12亿，其中经历了怎样的变局？

一个本土企业成为国际巨头关注的焦点，这其中有什么奥秘？

航盛电子——汽车电子业崛起的新贵，它的快速发展一度引起同行者赞羡。

成功一定有方法，一个成功的企业也必定遵循着自然规律，一定沿着“自然大道”前行。

当我们关注着航盛背后那些耀眼的荣誉、闪光的奖杯，我们终于明白“大道有为”的意义，航盛的成功不是偶然，而是拼搏后的丰盛。

航盛有激情，从一个濒临倒闭的小厂。而今成为一头大象，这需要太多的激情。

航盛重技术，通过重重严格评审后，航盛被国家发改委等五部委联合认定为“国家企业技术中心”，成为国内汽车电子行业目前唯一一家获此认证的企业。

航盛爱人才，尤其重要的是人才机制优化，怎样引进人才、培养人才、留住人才，使人才能真正扎根企业，发挥人才的优势和作用，航盛有着自己的特色。

航盛肩担自主品牌的使命，面对国际众多巨头的“招安”，航盛不为所动，坚持“产业报国，振兴民族品牌”为己任。

航盛是“中国制造”的骄傲，它正从“中国制造”向“中国创造”迈进。

展望未来，我们发现，“高端定位”日渐成为中国的商界精英、政府官员、专家学者所追求的先进制造的理想。

中国制造的未来不仅在于国内市场，更在于国际市场。

在“中国制造”一度成为危机的代名词时，在这关系整个国家制造业向何处发展的关键时期，航盛——汽车电子的领航者，责无旁贷地承担起自己的历史使命：带领中国制造走向世界，向世界证明中国制造，最终打造一个响亮的“中国制造”。

樊荣

2008年11月

2007年是航盛的管理年、拼搏年。

杨洪这样解释对航盛今后发展的设想：“‘十一五’期间做好企业机制的创新、管理的创新、经营理念的创新，实现与国际市场的对接，实现更广阔的发展空间。‘十二五’期间发展成一个技术很强的企业，参与国际高端竞争。”

杨洪认为，“十一五”期间企业是在红海发展，要求企业进行高质量、低成本竞争；“十二五”期间航盛将成为一个技术很强的企业，进入蓝海领域。

杨洪说，在过去三年中，航盛在日产的帮助下，取得了很大进步，但与国际先进企业相比还有很大差距。他说：“从2007年到2009年三年间，航盛将进入第二个三年创新时期。在这一时期，组织机构创新要与管理目标导向一致，人员结构的调整要适应国际化的要求。

他希望这三年中能为国际十大车厂中的五家以上实现平台化(大批量)供货，实现企业的稳健发展，并慢慢实现产品从中端产品向高端市场跨越。

“十二五”初期，航盛将通过增加产量和高端产品数量，进入高端市场竞争。

杨洪说：“现在底盘电子领域，国内汽车电子企业很难进入，而通过对在该类产品领域拥有成熟技术的国际公司的收购兼并，可以将该领域的产品制造转移到中国，并最终参与到这一高技术含量的领域竞争中，实现跨越式发展。”

“我希望航盛今后的发展继续围绕汽车电子、航空电子和铁路电子领域，实现多元化发展。航盛的目标是做专，做强，再做大，大而不强是没用的。”杨洪告诉记者，航盛将坚持专业化的发展道路，在技术门槛和市场门槛较高的领域发展。

在过去几年中，在与世界级的汽车电子企业近距离交锋后，脱颖而出的航盛已经成为西门子、松下、歌乐、博世等跨国巨头眼中强有力的竞争对手。

“希望我们到2010年在汽车电子行业中保持国内第一的地位，在世界范围内成为汽车电子领域的十强。”杨洪对此颇有信心。

杨洪向外界透露了企业将与美国最大的航空电子公司开展合作的消息。他告诉外界记者，该公司驻中国的首席代表以及亚洲的首席执行官已经到航盛考察过多次，并确定航盛作为其合作伙伴，有望到2010年，能拿到该公司5亿美元的订单。

“国内汽车电子在2020年达到饱和后，航空电子的井喷可能就开始了。”杨洪借鉴了美国的发展，认为国内经济发展到一定阶段后，直线飞机、公务机、国内商务机将迅速发展起来，这将带动国内航空电子需求的发展。“十二五”期间国家对铁路电子的投入也将很大。

“因此，我一直认为，航盛的高速发展应该在‘十二五’期间，而在‘十一五’期间企业还是在打基础阶段，将着重打好企业在管理、质量和网络建设方面的基本功，‘十二五’期间才会涉足底盘电子等高技术含量的产品。”

销售收入超百亿元，一直是杨洪追求的目标。2013年，航盛将迎来其成立20周年的辉煌时刻，他希望企业能在那时达到这一目标。不过他相信，如果上市成功，这一目标肯定会提前到来。

樊荣

2008年11月