小公司的经营者在面对产业的扩大时往往会丧失理智，毫无计划可言，这就容易把小公司带入歧途。

苏玛集团是印度尼西亚第二大富豪、阿斯特拉集团董事长谢建隆的长子谢涵实创办的。该集团从2.5万美元创业起家，10年间发展成为一个拥有10亿美元资产的大集团公司，是印度尼西亚20世纪80年代发展最迅速的新兴华人企业集团。

1979年，获得工商管理硕士学位的谢涵实在其父支持下于南太平洋岛国瓦努阿图以2.5万美元注册资本，创办了苏玛国际银行有限公司，总部设在马尼拉。1980年，谢涵实动用150万美元在香港创建了苏玛国际金融有限公司。1981年，他又以100万美元的价格收购了菲律宾一家国际金融公司，并注人资金280万美元进行运营。这样，谢涵实就建立了以菲、港为轴心的苏玛国际金融机构。1982年，他回师雅加达，开始建立苏玛集团公司。最初投资150万美元与香港汇丰银行建立了华德利苏玛租赁有限公司。1983年，为了便于统一领导印度尼西亚国内外已创建的上述金融机构，他在雅加达组建了苏玛国际控股与投资公司，后易名为苏玛国际有限公司，正式形成苏玛集团。

1988年10月，印度尼西亚政府颁布了包括金融自由化在内的一揽子新经济政策，允许创建私营银行及扩展已组建的银行。谢涵实抓住这一机会，于同年收购了经营欠佳的印度尼西亚亚贡银行55%的股权。次年又全部收购了该银行，同时投人5000万美元资金进行改造，并易名为苏玛银行。

苏玛银行的创办，成了苏玛集团最主要的金融机构，也是向苏玛集团“源源输血”提供资金贷款的最重要渠道。

在建立了自己的金融网，获得了融资渠道之后，谢涵实的投资更是近乎狂热，到1991年，苏玛集团属下的企业已达70个，总资产约20亿美元，经营领域涉及房地产、旅游、电子、服装、贸易、农业、建筑、矿产、机械等几十个行业，其分公司分布在印度尼西亚、马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾、德国、澳大利亚、卢森堡、越南等国家和地区。谢涵实本人也被推崇为全印度尼西亚最有进取心的青年企业家，社会各界都认为他是其父经营的阿斯特拉集团最有希望的接班人。

应该说，苏玛集团能够在短短的几年间，迅速发展成为印度尼西亚举足轻重、实力强劲的集团公司，与谢建隆掌权的阿斯特拉集团的鼎力支持是分不开的。

但是，谢涵实是靠投机和父亲的阿斯特拉集团的大量贷款来维持他那庞大的事业的。创业的一帆风顺使谢涵实产生了一种特殊的优越感和自命不凡，他认为自己具有超过其父及其他企业家的才能。在这种思想及“雄心”的指导下，谢涵实变成了名符其实的“投资狂”。他既无周密的计划和安排，也不考虑资金信贷及偿还债务的能力等问题，采取了“投资、投资、再投资”、“扩展、扩展、再扩展”的强烈进攻性行动，以高于市场价格一倍或更多的价格去投资购买房地产、酒家、农场及工厂。

贷款对谢涵实来说实在是太容易得到了。最后他甚至以2000美元、2500美元的价格去购买用1000美元即可买到的雅加达黄金地段的地皮，用数千万美元的高价购买巴厘岛设施落后而又毫无经济效益可言的房地产及酒店等。他只知道投资与扩大，他看中的只是自己所辖企业的数量和规模，而根本不考虑这些企业该如何管理、如何运转或干些什么。为此，他曾私下对人说：“我不能停下来，停下来就是我的失败；我也不能过分地思考，过分地思考会使我优柔寡断。”到后来，苏玛集团的债务中，有3亿美元就是用在购买这一类房地产上的。这种盲目投资使巨额活钱变成了死钱，造成苏玛集团经营亏空，从而无法偿还到期的债款。

1990年初，苏玛集团资金周转不灵的状况及庞大的债务危机已经完全暴露出来了。这时，该集团的债务已高达3.3亿美元。1990年底，该集团由于印度尼西亚政府实施信贷紧缩政策等原因，已亏损3.5亿美元。苏玛集团及苏玛银行的经营和账目非常混乱，损失严重，威信扫地，几乎到了难以维持的困境。

在这种情况下，谢涵实不但不从中吸取教训，反而变本加厉地继续大量投资收购房地产及扩展企业。到1991年底，苏玛集团担负的债务已高达6.54亿美元。万般无奈之下，谢建隆只好撤去谢涵实在集团内的主要领导职务，亲自出马担任苏玛集团董事长，并注入3.5亿美元的资金来解救苏玛集团。但是，到1992年底，苏玛集团的坏账已达9亿美元，谢建隆注入上述资金后，仍有5.5亿美元的呆账无法解决。谢建隆只好将其家族在阿斯特拉集团的股票抵押给有关银行，筹措现款偿付到期贷款。但是，直到1992年11月12日，苏玛银行拖欠的债务仍有4000万美元，由此中央银行下令其无限期停止参加支票票据交割，苏玛银行总行、100多家分行及办事处必须立即停止营业。

消息一公布，立即在印度尼西亚社会引起了巨大震动。特别是苏玛银行的数十万名中小存款储户在各地苏玛银行前要求挤兑，掀起了大量提取存款的狂潮。为了应付这一局面，谢建隆决定最后再充当一次“救火队员”，将其尚拥有的阿斯特拉集团1.28亿股票中的1.08亿股出售转让掉，以所得来偿还给苏玛银行的储户。但是这笔转让股票的协商谈判始终无法通过错综复杂的幕后交易解决。到了1993年初，印度尼西亚政府终于吊销了苏玛银行的营业执照，苏玛银行惨遭倒闭，而苏玛集团也变得奄奄一息了。

结果，谢涵实的非理性投资不仅害了苏玛集团，也害了阿斯特拉集团。苏玛银行倒闭后，谢建隆被迫出售转让其所剩的1.28亿股票中的1.08亿股用来还债。因此，谢建隆家族在阿斯特拉集团中的股权从76%降到了8.2%，仅剩2000万股。谢建隆近40年来苦心经营的在阿斯特拉集团中的地位和控股权完全丧失。他已不能再担任该集团的董事长，只能成为一般的股东。这样，谢家奋斗几十年创下的基业朝夕间被完全荡尽了。

中小公司往往采取“积木式”的成长战略，但每搭建一块积木都应该扎扎实实，而不是通过一步到位的资本运作来提升公司的竞争力。过分追求规模，追求发展速度，忽略了公司的承受能力，就会带来不适应，这对公司的健康成长没有任何好处。小公司的经营者要从战略高度上把握公司成长步伐，保持合适的发展速度是最根本的一条。

P20-23

第一章：决不做东郭先生

——专业化是小公司的救命稻草，也是以小博大的防身利器

 1.微利时代该如何突围

——小公司要变危机为契机

 2.走土路还是跑高速

——战略选择对于小公司来说至关重要

 3.将行远处勿忘地图

——战略管理可助小公司走得更远

 4.拖沓实施等于抹杀战略

——小公司落实计划要迅速果断

 5.往远处看摔不了跟头

——只取皮毛的登高望远战略

 6.盲目扩大非强盛之道

——小公司应理性追求规模上的扩大

 7.吃多也吐

——跨行业多元化肢解企业优势

 8.目不转睛盯紧鱼漂

——专注经营可使小公司受益长远

 9.有取有舍，鸡肋留之无用

——重庆力帆的断尾求生与专业回归

 10.专一发展，掌握产业主动

——熊樟友和他的“飞鹰”计划

 11.求快还是求稳

——苏玛集团积木的倒塌

 12.层级递进，步步为营

——刘锦成与他的明珠星石英钟

 13.在专业化中确立自己的优势

——王子制造公司与其专业化发展道路

 14.专业才能卓越

——做专做精是小公司的最优选择

 15.我的地盘我做主

——江阴兰陵瓶塞的王者之路

 16.百年基业靠的就是专业下的专注

——小公司经久长存的通道唯有高度专业化

 17.我是小强我怕谁

——专业发展必然要求小公司放弃自卑心理

第二章：劈山开路，先入为主

——科技与创新的结合可让小公司占尽先机

 1.适时而变才能稳坐钓鱼台

——宝供物流的适时创新

 2.推陈出新是免死金牌

——创新可以增强小公司的实力

 3.求新就是求生存

——金锋皮革通过创新求发展之路

 4.观念也需换换血

——从东芝看小公司思维转变的影响

 5.市场是风向标

——仁创科技秦升益的“点沙成金”

 6.异想天开未尝不可

——从大力、卡西欧看小公司的出奇制胜策略

 7.走在人前远离拥挤

——诺基亚通过创新树立产业优势之路

 8.给产品增寿

——利用高新技术延长产品的寿命

 9.养儿传宗养女防老

——绝不能让企业在一种产品下饿死

 10.边角往往藏金多

——通过浪潮看小公司的产品内部结构创新

 11.锤炼出企业的必杀技

——吉锐的“速度与创新”

 12.自主为先，谁与争锋

——青岛双星的大动作与小改革

 13.科技是提高创新能力的捷径

——通过北大方正分析科技与创新的关系

 14.手有金刚钻，揽得瓷器活

——从山东兖矿看技术力量的重要

 15.用科技练就肌肉

——技术决定小公司的命运

 16.想得到必须得先摸到

——小公司要对技术发展趋势了如指掌

 17.小心企业营养不良

——从飞利浦看小公司如何“补身”

 18.科技推动合作共赢

——从武汉凡谷看小公司的技术优势

 19.企业最该花的钱在科研

——科研投入带来的高回报

 20.冰冻三尺，非一日之寒

——大连路明的漫漫创新路

 21.常找贵人来帮忙

——专业科研团队是小公司的强大外援

 22.研发创新，环保节能先行

——天能动力从环保节能中获利

 23.从头到尾效率化

——小公司必须走信息化道路

 24.信息化下的小公司的高速路

——吉林茂祥的信息化发展

第三章：让人听了就点头

——自创品牌的价值提升是小公司走向王道的饵

 1.小个也要耍大牌

——谭传华与“谭木匠”品牌的创立

 2.利用品牌推动发展

——从酷迪宠物看品牌塑造对小公司的重要性

 3.手有万能钥匙，不怕你不开门

——纳爱斯的品牌占领营销策略

 4.重视品牌的价值存在

——从小公司商标注册看品牌的潜在价值

 5.理清品牌的构建思路

——小公司要对品牌有明确认识

 6.看到靶子再射箭

——品牌定位是做亮品牌的前提

 7.名字亮才能品牌亮

——“露华浓”的起名艺术

 8.做品牌得会吆喝

——三百年老字号“玉堂酱园”的兴衰

 9.为啥王婆的瓜卖得快

——自我宣传是做亮品牌的一种手段

 10.有种子才能有粮食

——先有商标后有广告

 11.一个喇叭压过万张嘴

——小公司要善于利用广告宣传

 12.挖门盗洞搞宣传

——借势宣传事半功倍

 13.做广告绝不等同于做品牌

——从脑白金看小公司如何走出广告误区

 14.炒作代替不了管理

——科利华的“梦醒时分”

 15.消费者是衣食父母

——在品牌接触点上赢得顾客

 16.靠品牌推进攻城略地

——小公司要适时进行品牌延伸战略

 17.维护自己的品牌权益

——捍卫品牌的生死战

 18.纵容假冒等于服食慢性毒药

——从西安太阳看小公司的打假方略

 19.名牌是企业发展品牌的最终目标

——提高小公司知名度打造知名品牌

 20.要卖出自己的不同

——捷蓝航空的特色经营

 21.打造特色品牌要量身而定

——小公司要有现实的品牌战略

 22.品牌建立在持久信任之上

——信恒科技的“对得起”承诺

 23.用质量放飞品牌

——品牌缺不了全面的质量管理

 25.品牌需要用文化做支撑

——看华润如何利用文化做强势品牌

 25.品牌要靠服务完善

——小公司创建品牌离不开面对面的服务

 26.小公司要果断斩断多品牌奢望

——危机下小公司做品牌更要回归务实

 27.通过资本运营加速品牌成长步伐

——小公司可有效提高自创品牌的成长速度

 28.会攻城也要会守城

——小公司要善于品牌维系

第四章：对竞争乐此不疲

——小公司迅速强盛的无上秘诀就是借力用力

 1.去竞争才知道自己几斤几两

——由“象”“泰”之争看小公司的竞争意识

 2.谁说蚂蚁不能吞大象

——从日本企业看小公司的以小搏大

 3.市场既是战场，产品就是武器

——小公司的产品为王策略

 4.别让人偷了自己的枪

——加强专利管理对小公司至关重要

 5.谁更有责任心，谁就更胜一筹

——施正荣与尚德电力的绿色发展

 6.美酒面前不贪杯

——从松下的进退自如看小公司灵活竞争

 7.别自己挖坑自己跳

——人民捷运的“自杀式”经营

 8.好汉不吃眼前亏

——小公司的战略规避战术

 9.别跟人家比烧钱

——小公司打不起价格战

 10.联刘抗曹

——合作是应对强敌的上策

 11.发展不对称优势

——爱普生的扬长避短战略

 12.找个靠山好神气

——看印度信科的合作伙伴

 13.合资之中有杀机

——西北轴承与德国FAG之间的爱恨情仇

 14.舍得放饵才能钓上大鱼

——索尼与布罗瓦的合作

 15.咽到肚里才算赢

——小公司应审慎对待并购吞并

 16.生活趋势是竞争的指南针

——胜家变败家的内中缘由

第五章：练就硬气功，提升软实力

——企业文化是小公司特色经营的根基

 1.有文化才能有发展

——同仁堂的三百年文化建设

 2.塑造企业的灵魂——价值观

——杰克·韦尔奇与通用的文化价值理念

 3.追求执著目标，明确文化发展方向

——陶永生与“精亚”的执著

 4.特色文化是小公司发展的原动力

——默克公司的文化组成

 5.吃饱饭才能有力气

——企业文化是核心竞争力的内在推动力

 6.以人为本是企业文化的基础

——小公司的人性化激励管理

 7.营建文化从员工开始

——3H公司的鼓励理念

 8.人性化推动企业文化的创建

——小公司管理文化激发工作效能

 9.牛皮不是吹出来的

——小公司文化离不开务实

 10.攻城容易守城难

——小公司要拒绝灰色文化和文化分裂

 11.快乐产生向心力

——小公司应重视快乐文化的营建

 12.家族文化的优势

——美国庄臣的文化特色

 13.把公司当成家

——方太的文化品位

第六章：宁做林中草，不做井底蛙

——全球化带来的有危机更有契机

 1.走出去看看外面有多大

——从索菲·米尔曼看小公司的跨国经营

 2.安营扎寨，落地生根

——越美集团突破壁垒的三级跳

 3.嘴大吃八方

——由CBW1公司看小公司的国际并购

 4.招兵买马，借力做大

——风险投资对携程网的发展作用

 5.用你的，还要赚你的

——贝发的全球化妙笔

 6.分身有术，决策敢行

——全球化下小公司更应利用外部资源

 7.明枪易躲暗箭难防

——小公司做国外市场时要警惕反倾销

 8.攘外必先安内

——先打赢本土市场，再做国际化

 9.一个篱笆三个桩

——重视产业集群建设，合力抗击外敌

 10.居安思危，方能站稳国际

——全球竞争下小公司要有忧患意识

 11.细分细解，防患未然

——小公司的六点偏差及解决办法

 12.当断则断

——缺策迅速准确是小公司全球化战略的必备条件

 13.决不能在高速运转下掉链子

——全球化下小公司更应战胜内耗

 14.危机源于管理

——由“美联碳”看危机产生的根源

 15.危机下的“施救术”

——沉着冷静才能找到解决办法

第七章：用“三位一体”披荆斩棘

——市场+营销+服务=小公司走向卓越的路标

 1.市场大于一切

——小公司的强盛秘诀

 2.小心市场甩掉你

——由英国雷利看市场淘汰本质

 3.紧跟市场方能踹开对手

——小公司的市场蚕食策略

 4.想打开市场吗

——小公司做市场要解放思路

 5.找一块敲门砖

——芭比娃娃的吞金术

 6.有时谦让是种罪

——从雷诺兹看小公司如何抢市场

 7.看准肥肉再下筷

——小公司要掌握好目标市场

 8.顾客的需要就是我的需要

——飞机制造业“三国演义”中的波音

 9.别玩虚的

——特斯科的成长逍遥路

 10.顾客凭什么要买你的产品

——小公司产品要有卖点

 11.狐有九洞，洞洞相通

——小公司建立优质销售渠道七步曲

 12.追求的就是鸡蛋里面挑骨头

——小公司的服务优势在于细致入微

 13.服务也要耍花样

——小公司服务创新可增加利润

第八章：王者之威在于以德服人

——诚信是小公司给市场的名片

 1.没有质量何谈诚信

——质量的保证是诚信经营的前提

 2.说你行你就行

——“口碑”是最好的诚信尺度

 3.针无两头尖，蔗无两头甜

——看通用和闪蓝文化怎样拉关系

 4.什么才是做大的本钱？

——阿迪达斯的三步棋

 5.持之以恒，无往不利

——小公司要注重品牌诚信价值

第九章：有充足的补给才能使脚步继续

——没有精细管理，就算资金充足也是杯水车薪

 1.兵来将挡，水来土掩

——融资是小公司补血的常用手段

 2.融资九戒

——小公司融资要规避风险

 3.充分利用优惠政策

——小公司要适时了解政府的扶持政策

 4.把信用当资本

——松下幸之助的“来钱道”

 5.小本大利

——小公司应秉持成本领先战略

 6.躬耕管理，自产效益

——看波士顿啤酒效益的增长点

 7.变经营为“精营”

——华都肉鸡的生意经

 8.粗心大意难发家

——精细化管理是小公司的最优选择

 9.把握周转上的生死时速

——微利时代零库存等于零危险

 10.做个有头脑的人

——小公司经营者要强化财务意识

 11.花钱有道

——小公司应制定严密的资金使用流程

 12.大账小账一起抓

——小公司经营者要对财务了如指掌

 13.“灭火”要及时

——小公司发现财务问题后要及时解决

 14.现钱充足心里踏实

——小公司要保有充足的流动资金

 15.量入以为出，上足下亦安

——小公司要强化资金管理

 16.柴米油盐酱醋茶样样有据

——小公司要进行翔实的数据管理

 17.勒紧裤腰带吃饭

——小公司要适时开源节流

 18.勤俭可持家

——戴尔电脑的节约文化

 19.面子可扔，肚皮得要

——小公司做公益事业要量力而行

 20.欠债还钱天经地义

——从华山集团看小公司如何追讨债务

 21.一日一结好算账

——小公司的赊销账目核对制度

 22.钱自己不会下蛋

——小公司要有效利用闲置资金

第十章：有千里马才能日行千里

——提升领袖素质打造卓越团队

 1.长高了别缺钙

——科维特公司扩张战略中的素质缺失

 2.韬光养晦必可王者无敌

——有韬略才可能有大成功

 3.别让别人阻挠你

——从默多克看经营者的坚强意志

 4.公司要的是慈兄而不是严父

——看正泰集团如何突破家长制束缚

 5.一日当三省吾身

——身为公司领袖要勇于自我检讨

 6.我纳百变

——艾克卡的应变观

 7.不要迷信自己的经验

——美国GE公司的头脑解放

 8.用真诚提炼凝聚力

——希尔顿与员工的“日久生情”

 9.把帽拧在螺丝上

——霍尔曼的用人之道

 10.小树不修不直

——团队精神是小公司发展的动力

 11.会用人更要会驭人

——调动员工积极性就是创造效益

 12.耳朵要用心来昕

——信息捕捉考验团队应战速率

暴利时代早已离我们远去，留给商人们的只能是一丝美好的回忆。而微利时代的特色似乎正日益渲染在我们的周围，随之而起的是企业的发展困境、停滞、危机、甚至消亡。这样就把原本生存在夹缝之中但正“含苞待放”的小公司理所应当地推向了微利时代下商业危机的最前沿。

进入2008年以来，原材料价格上涨，生产成本增加、美元贬值、甚至是远隔万里的次贷危机都成了国内小公司发展道路上的地雷引信。正如我们所看到的一样，有很多中小公司成了这场时代危机中的牺牲品：发展停滞或者倒退的企业比比皆是，债台高筑直至破产倒闭的公司不计其数，致使许多矗立多年的品牌瞬间消逝，经营者多年的心血都付之东流。

有人习惯把小公司的失败原因归结为资金有限、资源有限、实力有限。然而，“冰冻三尺，非一日之寒”，每一家小公司的消逝其实都是经营弊病长期积累的结果。我们清醒地看到，有一些小公司，虽经历无数次竞争搏杀却依然神情饱满地在商海中搏击；经历了无数风雨的侵袭却依然屹立于行业的顶峰。

这不禁让我们思考：是什么使这些所谓的隐性冠军能够在微利时代下的多事之秋阔步前行？是什么能够让这些所谓的隐性冠军能够在危机四伏、荆棘丛生中顺利突围并最终走向成功？

曾经有经济学家说：经商之道犹如种地，只有在什么时节种下适合在这个时节生长的作物，并加以施肥、照料，将来才能迎来丰收。否则，反其道而行，最终只能是一无所获。也就是说，经商之道就是适时而变，这些卓越的小公司正是在多变中走向成功：企业经营者的经营管理观念在变，生产技术在变，营销方式策略在变。而我们通过对他们的成长史、成功史进行分析，可以看到他们在求变的同时，还有一个很重要的共同点，那就是要适应时代发展的需要，也就是说，要适应微利时代的商业环境的发展需要。例如：

他们从不三心二意，只是低头专注于本行业的专业提升。

他们都注重打造自创品牌，并努力提升品牌的核心价值。

他们都追求在创新中积聚自己的研发、科技实力。

他们都不惧竞争反而乐于竞争，在竞争搏杀中检验发展的原理。

他们都视诚信为生命，在诚实守信与优质服务下博得市场的青睐。

他们都站在长远角度，蓄意营建一种可使自己基业常青的企业文化。

古人说：“学人之长，补己之短。”当我们知道他们的长处时明智的选择就是去学习借鉴。另一方面，当我们知道自己的缺点时就要去主动改正。这如美国“管理之神”杰克韦尔奇所说：“你要给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”

本书通过对国内外知名小公司的成功特点进行分析、总结、拓展，向读者展示了一个小公司应该如何专业化、如何提升自创品牌价值、如何推陈出新、如何提高自身核心竞争力、如何营建企业文化、如何树立诚信，等等，从而为你展现一幅清晰的企业发展蓝图，让你置身其中，去探索自己公司的未来发展方向，避免重蹈那些已经倒闭公司的覆辙。

希望身为企业经理人的朋友们不妨“站在高处找榜样”，通过这本蓝图去研习这些国内外著名小公司的成功商道，以检验自己对公司的经营、管理经验，明确自己的不足，剔除掉自己的弊病，保存并完善自己的优势，这样才能使你具备十足的准备和强大的能力去面对危机带来的各种挑战，做到无往而不胜。

相信读者朋友定能够从本书中探求到带领企业拨开迷雾、突出重围的经营秘诀，掌握一套摸清企业发展脉门，带领企业走向卓越之路的管理要术，从而在浪涛滚滚的商海中搏击、前行，并最终在企业界树立起一座属于自己的丰碑。

暴利时代早已离我们远去，留给商人们的只能是一丝美好的回忆。而微利时代的特色似乎正日益渲染在我们的周围，随之而起的是企业的发展困境、停滞、危机、甚至消亡。这样就把原本生存在夹缝之中但正“含苞待放”的小公司理所应当地推向了微利时代下商业危机的最前沿。

本书通过对国内外知名小公司的成功特点进行分析、总结、拓展，向读者展示了一个小公司应该如何专业化、如何提升自创品牌价值、如何推陈出新、如何提高自身核心竞争力、如何营建企业文化、如何树立诚信，等等，从而为你展现一幅清晰的企业发展蓝图，让你置身其中，去探索自己公司的未来发展方向，避免重蹈那些已经倒闭公司的覆辙。