是否有什么方法可以用来预测绩效？为什么员工不能更积极些？怎样科学运用绩效评价的结果？怎样改善和提高员工的绩效？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？绩效考核指标体系能保证实现组织目标码？……

本书没有将重点放在理论的介绍上，而是着重从实际操作的角度来讲述各种常用的绩效考核技术，对绩效考核与绩效管理的各个环节都做了具体介绍，并在各章中穿插了大量案例，其中很多案例来自作者常年的咨询工作。

本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程，从实际操作角度讲述了绩效考核的各种技术手段，包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核等，同时，在各章中穿插了大量案例。本书作为修订版，与第1版相比，内容更全面，模块更清晰，更易于学习掌握，更有助于读者深入理解绩效管理的理念，真正建立系统有效的绩效管理体系。

 第1篇 绩效管理的思想革命

第1章 反思绩效考核

 1.1 什么是绩效

 1.2 什么是绩效考核

 1.3 绩效考核的应用与不足

 案例分析 通用电气一考核要有利于员工成长

第2章 拥抱绩效管理

 2.1 绩效管理概述

 2.2 绩效管理的意义

 2.3 打造闭环的绩效管理系统

 案例分析 摩托罗拉的绩效管理

 第2篇 绩效管理的体系框架

第3章 绩效管理的基本流程

 3.1 绩效管理的流程

 3.2 绩效管理系统中各环节的有效整合

第4章 绩效计划与指标体系的构建

 4.1 绩效计划

 4.2 构建绩效指标体系

 案例分析 A公司的考核怎么了

第5章 绩效形成的过程控制

 5.1 绩效管理过程控制的重要性与存在的误区

 5.2 如何对绩效形成的过程进行有效控制

 案例分析 盛强公司员工的绩效“闷包”

第6章 绩效考核与评价

 6.1 绩效考核技术

 6.2 绩效考核中的常见问题

 6.3 提高绩效考核的有效性

 案例分析 松下电器的“五力考核”

第7章 绩效反馈与绩效面谈

 7.1 绩效反馈概述

 7.2 绩效面谈

 7.3 绩效反馈的效果评估

 7.4 组织一次有效的绩效面谈

 案例分析 绩效面谈怎么谈

第8章 绩效考核结果的应用

 8.1 绩效考核结果应用的原则和常见问题

 8.2 绩效考核结果的具体应用

 案例分析 部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的矛盾

 第3篇 绩效管理的技术保障

第9章 基于目标管理的考核体系

 9.1 目标管理的起源

 9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

 9.3 目标管理考核法的实施

 9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

 案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

 10.1 KPI概述

 10.2 KPI的设计原则

 10.3 KPI体系的构建

 10.4. KPI实施过程中的问题

 案例分析 KPI的真谛——整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

 11.1 平衡计分卡概述

 11.2 平衡计分卡在绩效管理中的应用

 11.3 平衡计分卡的未来

 案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

 12.1 标杆管理的形成和演变

 12.2 标杆管理的作用与分类

 12.3 标杆管理的实施

 12.4 标杆管理的问题及其突破方向

 12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

 案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

 13.1 素质与绩效

 13.2 素质库的编制

 13.3 素质模型的建立

 13.4 对素质进行评价

参考文献

1.准备阶段

绩效计划通常是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定需要经过一些必要的准备，对管理者和员工来说均是如此，否则就难以得到理想的结果。这些准备包括以下内容。

1)组织战略目标和发展规划。绩效计划来源于组织战略的落地。制定绩效计划就是为了提升员工和组织的整体绩效，最终实现组织的战略。如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略背道而驰，则不仅无益于组织的发展，还会给组织带来严重的影响，甚至使其走向绝境。

2)年度企业经营计划。组织的战略是面向长远发展方向的，这可能会让员工感觉比较遥远，而遥远的目标总是难以让人觉得现实和具有强烈的影响力，这时就需要结合企业的年度经营计划来制定绩效计划。因为年度经营计划是以一年为周期的，属于短期计划，这样的目标更加真实，更加接近实际，从而使得绩效计划在确定员工方向方面的作用更加突出。

3)业务单元的工作计划。这个计划是直接从企业年度经营计划中分解出来的，它直接与业务单元的职能相联系，从而也和各单元员工的绩效标准结合得更加紧密。

4)团队计划。团队这种形式的采用使得小单元内的目标责任更加明确和具体，这也更有利于个人绩效计划的设定。

5)个人的职责描述。个人的职责描述规定了员工在自己的职责上应该干什么，而绩效计划指出了这些任务完成应该达到的标准，两者是紧密相连的。

6)员工上一个绩效周期的绩效考核结果。如果员工在上一个绩效考核周期内，所有绩效计划表上所列的目标都达到标准，这一期的绩效计划就需提出新的目标；如果上一期的目标没有完成或没有全部完成，就应该将它们转到当期的绩效计划里来，作为继续考核的标准。这也体现了绩效管理的连续性，它并不是走走样子，而是真正要实现目标。

除了上述的信息需要做好准备以外，对于绩效计划的沟通方式也需要认真斟酌，这主要是看组织的文化氛围是什么样的、所面对的员工有什么样的特点及要达成的工作目标有何特点。如果目标设定关系到全体员工，不妨召开全公司的大会；如果只是一个团队的任务，就开一个团队会议。在传递目标期望时，可以开门见山，直接与员工谈工作；也可以先请员工谈谈自己的看法和目标，再引出组织的期望。沟通的方法没有定论，只要适合就是最好的。

2.绩效计划沟通阶段

在这个阶段，管理者和员工要进行充分的交流和沟通，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识。这个阶段需要注意以下几个问题。

1)营造良好的沟通环境。环境的选定很重要。轻松愉悦的环境容易让双方从心理上得到放松，减轻抵触和敌意。很多公司的管理者都喜欢选择咖啡厅或和员工一起进餐的时间与员工沟通，这是一个很不错的方法。除了轻松的环境之外，还要注意不要选择嘈杂的场所。有的管理者选择自己的办公室，但在这样的环境中，谈话常会被电话或来访的人员所打断，沟通效果可想而知。

2)把握沟通原则。在这种沟通中，管理者要将自己放在一个和员工同等的地位上来讨论问题，不能高高在上，将自己的意志强加于员工；应该将员工看成是他们所从事的职位上的专家，多听取他们的意见。当然，管理者有责任在沟通的过程中确保目标设定的方向和组织战略保持一致，同时也有责任调动员工的工作积极性，鼓励他们朝着共同的目标奋斗。

3)保持沟通过程顺畅。首先需要回顾一下会前面所准备的信息，然后在组织经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标。所谓关键业绩指标，是指针对工作的关键产出来确定评估的指标和标准。注意，这些标准必须是具体且可衡量的，并且应该有时间限制。在制定计划的阶段中，管理者有必要向员工承诺提供解决问题和困难的支持与帮助。绩效计划制定完成后并不代表着就不需要改动了，而是必须依据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。

4)沟通形式要多种多样。每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

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自1988年我开始讲授人力资源管理课程并为企业提供相关的咨询服务至本书再版已过去了整整20年。在此过程中，我深深体会到绩效管理在中国扎根与发展任重而道远。企业实施绩效考核、关注绩效改进是不断自我提升和达成战略目标的重要保证。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至各个员工，落实绩效考核结果并持续改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。

而在企业管理实践中，几乎没有企业对自己的绩效管理体系感到满意，它们不清楚为什么要进行绩效考核，为什么绩效管理要与战略挂钩，为什么绩效实施过程中管理人员和员工要进行充分的沟通，为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突，为什么绩效反馈是绩效管理不可或缺的一部分，为什么企业实施严格的绩效考核反而降低了员工工作的积极性，绩效管理问题困扰着每个企业。

当前国内绩效管理方面的图书种类繁多，但却不能很好地解决企业实际问题。许多书提出的理论被企业采用后非但没有解决问题，反而使企业走进管理误区。鉴于此，我们开始考虑写一本绩效管理方面的书。这本书不仅要帮助企业解决绩效管理方面的问题，同时还要为企业管理人员提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理到底能为企业带来什么。

本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，为读者呈现绩效管理全貌。我们从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程，同时，从实际操作角度讲述了绩效考核的各种技术手段，其中包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核、以素质为基础的绩效考核等。在写作过程中，针对绩效管理的关键环节和具体的考核技术，我们选取了经典案例以强化理解和增加学习兴趣。

作为人力资源管理系列的一本基础性专业教材，它自第1版出版到现在已有5年之久，这期间绩效管理出现了一些新的变化，企业对绩效管理也提出了新要求。鉴于此，我们对本书进行了修订。

修订后的绩效管理内容更全面，模块更清晰，更易于学习掌握。同时，本书修订之后更具操作性，这主要体现在我们不仅总结了绩效管理各种方法的使用特点及局限性，还体现在我们在绩效管理的各个章节中添加了为企业提供管理咨询时的一些思考、讨论和经验总结。

本书的再版凝聚了许多人的心血。感谢中国人民大学劳动人事学院宋洪峰博士，感谢王克、刘蝶、谢叶群和林翔为本书再版修订所做的辛勤工作。本书在编写过程中参阅了国内外大量的著作和文章，在此也向有关作者表示深深的谢意。

因为时间关系，加之知识水平和阅历所限，本书中可能存在这样或那样的问题，请读者不吝赐教。

付亚和