毋庸置疑，在美国三大汽车公司风雨飘摇之际，丰田已成为全球汽车业的霸主。丰田汽车的成功归结于丰田生产方式，精益制造、持续改善是丰田生产方式的重要内容，也成为了全球汽车业最重要的关键词。精益制造、持续改善的研究者无数，效仿者无数，然而，照猫画虎者众，行神兼备者寡：略有小成者众，集大成者寡。

本书英文版自出版以来多次位居畅销书排行榜前列，经多次完善与修订，目前已出版了第5版。在本书中，持续改善已不简单是一种生产理念，而是一种思想。书中通过论述改善活动如何实施(包括持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等)，说明了改善无处不在，改善改变世界。

改善(Kaizen)，作为一种管理方法，最初是由丰田公司用来改善其生产体系的；如今，改善已经被全世界诸多公司根据需要进行修改并加以应用。

本书从讲述丰田精益生产方式的历史入手，阐述了TPS培训、世界范围内日本式管理制度的应用、改善活动具体的工作要点和执行注意事项以及超越改善，还将DELUXE公司的团队练习作为案例来分析。本书比较详尽地阐述了持续改善的经营思想。改善项目的参与者通过学习本书可以掌握并提高其改善的能力。目前，本书已经发行了5版，并在许多行业得到了广泛应用。本书致力于帮助企业生产管理者和管理咨询人员理解、组织、计划并实施改善成本计划。

译者序

前言

第一章　精益的历史

　一、丰田生产系统的建立

　二、美国质量专家的影响

　三、国际市场竞争

　四、改善

　五、石油危机

　六、向日本人学习

　参考文献

第二章　TPS培训

　一、培训方法

　二、丰田生产系统

第三章　世界范围内的日本式管理制度的应用

　一、实施

　二、团队与认可

　三、企业文化的变化

　四、统一的语言

第四章　改善项目的介绍

　一、改善定义

　二、改善的好处

　三、改善活动的要求

第五章　引导改善的执行

　一、精益顾问的角色

　二、更新管理

　三、倡导者的角色

　四、项目协调者的角色

　五、管理者的角色

第六章　改善的准备工作

第七章　如何在项目中领导团队

　一、团队领导

　二、团队倾向

　三、团队规划

第八章　项目之后

　一、庆贺

　二、后续清单（30天）

　三、与执行小组开会

　四、与经营者的交涉

　五、回顾评估表

　六、不断交流

第九章　改善在单件物流、车间操作中的应用

　一、精益车间的政策

　二、精益车间环境中的角色

第十章　超越改善

　一、工作智能管理系统

　二、精益生产的类似工具

　参考文献

第十一章　团队练习：Deluxe精细制造公司

　一、指南

　二、背景信息

　三、窘境

　四、联盟的问题

　五、招收最好的人

　六、改善的初次实施

　七、改善团队的任务

　八、团队任务

　九、团体成绩

　十、团队练习结论

附录

　附录A　团队领导清单

　附录B　精益术语词汇

1.培训教练员，对团队领导的培训

通常，都是先由顾问在公司里进行最初的改善活动。他们首先对团队领导进行专门的培训。对团队领导进行预先培训是一种十分明智的做法，它可以使那些积极上进的团队领导做好准备，更好地融入他们的角色。因为作为团队的领导，他们应该预先知道如何对每个团队成员进行TPS培训。

在日本，“培训教练员”是一种标准化培训方法，它可以保证学员能积极地学习教练员所教授的内容。每一个使用这种方法的教练员都可以证明这种方法的有效性。

每一个丰田公司的培训教练员都TPS培训方法作为标准。培训需要花费一个工作日，并达到两个目标：

①培训教练员学会丰田生产系统的培训方法。

②在培训中有一个隐含的主题或过程模式，而且在培训中，教练员要努力发现并纠正缺点。

培训是一个过程，培训的结果是得到完善；教练员应受到培训；针对培训应建立一套标准方法。由于每一个实际的主题和具体的过程并不相同，培训也应该根据具体情况重新组织定制。

2.TPS训练方法

作为一种行之有效的培训方法，TPS训练方法要求所有培训教师采用同一培训模式。培训教师必须向学员提供TPS教材和以下几个非常关键的个人素质准则与价值观：

①完全接受。每一个学员都必须完全接受TPS的每一个理念，不能有一丝勉强，不能有一点例外。

②每个学员必须充分理解价值的含义。时间是最重要的价值，每个学员必须持有时不待我的价值观念。

③每个学员必须严格遵循团队的内部纪律。如果想要完成一项工作，团队的内部纪律是必不可少的。与内部纪律相对的是外部纪律，它主要指的是针对公众的各种法律法规。如果没有严格的内部纪律，那么团队内部不得不执行外部纪律，这种情况下，培训很难达到预期的效果。

教练员如何对TPS的运作进行培训？可以参照如下指导。

第一阶段：学习准备

①教练员首先要做自我介绍，了解学员的个人情况，例如兴趣爱好、家庭状况等，了解学员是否接触过TPS，了解学员的工作状况。教练员要帮助学员在培训的过程中保持轻松的心态。

②教练员应向学员介绍TPS培训，并告诉学员，教练员会竭尽全力满足他们的需要。

③教练员应向学员了解他们是否有过有关运作的经验，并了解他们目前在运作一项工作中的表现，告诉他们在培训前后他们做事的方式可能会有所不同，解释为什么TPS要求一项任务只能用一种方法去完成，并且指出什么是他们做事的最好方法。

④教练员应不断鼓励学员，向他们解释运作的重要性，明确运作的关键，并告诉他们如何把每一个单独的工作整合人大局。

⑤教练员应该根据学员的身高、体重为他们安排合适的位置，这种安排要符合人机工程学，这样可以使学员感到舒适。教练员应该向学员解释为什么他们应该站着，为什么工人站立工作是一种更健康的工作方式，并讲授如何指导个人站着而不是坐着工作。

⑥教练员应该向学员强调安全的重要性，并确保不存在安全隐患。

第二阶段：向学员讲述运作

①向学员演示如何进行运作。向学员解释清每一个细节及其顺序，向学员解释为什么要采取这样的顺序和顺序上的偏差可能带来的后果，向学员解释为什么要执行标准动作组合表和如何详细记录过程中的细节。  ②让学员熟悉运作过程中的每一个元素。

③示范重复运作过程，结合实际概念强调每一个关键点。

④再次重复，解释每一个关键点背后的意义以及顺序错误的后果。

⑤不要教授学员可以操作的范围之外的知识。让学员完全掌握每一个单元的运作，再进行下一步。学习的次序要求每一步都要加以完善，然后再进行下一单元或者加快速度。

⑥耐心。稳步地进行每一步培训。教练员要给学员信心，让其完全掌握每一单元的运作。

第三阶段：实践

①让学员进行实践。注意他们是否按照顺序进行每一步，找出并纠正他们的错误。尽量使用诸如“这样很好”、“这样更稳妥”之类的语言。

②让学员继续进行实践，检查他们是否记住了给定的次序。

③让学员重复实践一遍，这次要求学员记住所有关键点。要求他们背出他们实践任务中的关键点，并向他们提问，以确保他们完全弄懂每一个关键点。

④让学员再次重复，要求他们解释关键点和为什么要遵循标准次序，并告诫他们不要偏离这种次序。当他们做得好时，要及时给予表扬。对学员要有耐心。

第四阶段：巩固

①让学员独自进行运作，让他们做一件实际工作，并要求工作的质量而不是数量。只有当他们把工作做得完美了以后，才能允许他们加快工作速度。

②教练员要向学员强调：学员应该回答有关他们做事的方法和过程的问题。

③再次检查，并给出相应的意见。

④教练员要使学员感受到可以自由提问，并使他们感到放松。

⑤最后，教练让学员模拟作为教练员观察其他学员的运作情况并提出意见。

⑥当你认为学员达到了参与实际生产的要求，那么培训结束。

⑦在培训成绩表中，分数一栏表示了每个学员完成培训的成绩。

⑧向每位学员表示祝贺，并将成绩记入他们的个人档案。P10-12

在竞争愈加激烈的当今，企业正面临着人员费用增加、原材料的涨价、人民币升值而产品价格却趋于下降，这样“三涨一跌”的严峻形势，让企业承受着巨大的成本压力和生存的危机。特别是对于制造型企业而言，可以说是迎来了关系企业生死存亡的关键时刻。企业纷纷寻找妙方良药来消化成本的增加，加强效益管理，以提升企业的盈利能力。

企业盈利能力的竞争是当今市场竞争的焦点。谈到盈利能力，不得不提到丰田汽车公司。可以说，日本丰田汽车公司是全球最“赚钱”的车商。2005年，丰田汽车公司平均每辆车盈利1175美元，2006年则大‘幅提升至1977美元。2005年，丰田与美国汽车制造商在北美市场上平均每辆车的利润差距为2899美元，而2006年这一差距已扩大到3814美元，增幅达32％。可以看出，丰田汽车公司不仅在北美汽车市场上攻城掠地、吞噬着美国同行的市场份额，同时其盈利能力也明显强于后者，且单车利润差距呈扩大趋势。

随着丰田汽车公司的做强做大，丰田现象成为了业界研究的热点。丰田无可匹敌的盈利能力缘何而来？丰田无法复制的成本控制力秘诀何在？丰田是如何构建其绝对竞争优势的？这一切都源于丰田的“精益生产方式”。精益生产方式的核心理念是持续改善(KAIZEN)，其体现的是一种不断学习和创新的精神。

改善(KAIZEN)起源于(TWI，Training Within Industties)和(MT，Management Training)。日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论，如全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)等，逐渐形成了完整的KAIZEN体系。

现在，改善已经成为业界学习的标杆，也成为企业修炼“内功”的法宝，几乎没有任何一个企业不致力于改善的进行。事实上，直到今天，丰田汽车公司从未间断过改善；而且，许多借鉴丰田生产方式的公司也都在激烈的市场竞争中获得成功。在欧美一流的制造型企业中，生产方式的改善被称为Lean Production，这些企业对改善活动也尤为推崇，并且取得了很大的成果。但是，如果改善仅是停留在那种去除表面浪费的成本削减阶段，一旦遇到市场低迷，这种日常性的改善就不会显示出什么作用，此时就难免会有很多人对改善的效果提出质疑。如果只是把丰田生产方式照搬回自己的公司并原封不动地套用，不但不会取得好的效果，反而可能会带来巨大的混乱。

持续改善的进行不是一蹴而就的，而是需要扎实的基本功，需要持续不断的改进。在改善活动的推行中，中国的企业大都只注重新工具和生产方式的模仿使用，而对发现和分析自身本质问题、找到并学习适合本身的模式和方法缺乏重视，更没能将改善活动形成企业的一种文化。

在国内，绝大数实践过改善活动的人都认为它不仅有助于改进现有的物质环境，而且有助于改善他们的思维过程，但这却是一项难于持续推行的工程。丰田的成就告诉我们，中国企业推行丰田生产方式的成功关键是认清本质问题，最终形成企业崇尚持续改善的一种文化。

《改善：丰田式的高效执行要诀》(Kaizen Event Implementation：Manua1)致力于帮助读者理解、组织、计划并实施改善活动，它可以帮助企业掌握并提高改善的能力。目前，本书英文版已经发行了5版，并在许多行业得到了广泛应用，相信本书中文版的出版能够帮助推进中国企业提高改善能力。在翻译的过程中，译者尽量忠实于原著，还原作者所传递的改善思想；但本着便于读者阅读的原则，对原书的章节安排进行了一些调整。由于译者水平有限，译文不当之处敬请读者批评指正。

译者