作者担任麦肯锡的高层职务二十余年，深刻体会到，是什么能将企业领上颠峰，又是什么能将企业推入深渊。他从自己的理解出发，揭示了究竟什么能引领我们走向成功。抛开那些层出不穷的管理理念，他的见解是来自知识的源泉：观察。本书中，他具体阐述了他的管理理念。

亨茨勒以幽默而直言不讳的文字为我们描述了企业管理中那些经典现象：令人厌倦的开会狂，能力有限的管理者，沉溺于琐碎事务的经理人，以及将每个大胆想法扼杀在萌芽中的、控制欲强烈的老顽固……

对于如何管理，亨茨勒有自己的看法。在他看来，经营一家企业，有时更像养一头奶牛，只有持续用心关注，才能让奶牛更好地成长。

1 逃避现实

2 农夫的关注让奶牛茁壮成长

3 不知道下一步该怎么办，就成立一个工作圆桌小组吧

4 德国人意味着“很多人”

5 酋长太多印第安人太少

6  领导者可贵的“独断精神”

7 下级听不到上级的声音

8 “彼得原理”

9 少而精，多则滥

10 过度透明带来不满

11 如果是为了未来的保障……

12 错总在别人

13 战略是95％的汗水加上5％的灵感

14 忙碌工作是为了掩饰能力低下

15 对我来说，你就代表整个壳牌公司

16 说尽了所有的话，却无法面面俱到

17 与其深入了解，宁愿偷懒选择相信

18 矮人看场，无法前进

19 熟知众所周知的常理

20 无形价值越来越重要

21 投入三分之一的精力就够了

22 Nimbys还是圣弗洛里安原则

23 谁不紧跟时代的步伐，必将受到生活的惩罚

24 两个互不理解的世界

25 If you pay peanu，yoLl get monkeys

26 德国并没有说的那么差

有一家百货商场凭着其“这里应有尽有”的口号在德国市场发展壮大，他们便想带着自己成功的商场计划进军海外。多次到法国考察之后，他们认为与法国同行一争高下的时机已经成熟。如果将巴黎作为海外市场的第一站，显得过于招摇。在与瑞士合伙人商量之后，他们选择了里昂，保罗·博古斯(Paul Bocuse)所在的城市。店址选在里昂市中心，除了建筑非常具有法国特色之外，其他的事务相当德国化：商品的种类与德国国内的保持一致，部门分工也照搬德国。当所有的一切都按德国人熟悉的模式准备完毕之后，随之而来的是一场盛大隆重的开业庆典。

刚开始，总公司的经理们还常来看望法国分公司的员工，关心业务情况，不久后又恢复往常的日子。毕竟总公司也有很多工作要处理，而分公司大超预算的亏损也没有引起足够的重视，因为德国国内的业绩十分漂亮。

直到1年之后，位于莱茵河地区总公司的经理们才开始研究法国的经营状况。因为里昂的业务非但无法盈利，亏损额还不断攀升。总公司派了一批新的管理人员接手里昂分公司，却于事无补。对于这批德国来的后备军来说，他们在异国他乡最大的障碍除了陌生的市场情况，还有法国的语言。于是他们想出了一个投机取巧的点子，先向总公司提交了报告，等到公司的代表派到里昂，他们就经常在保罗·博古斯的餐馆设宴款待。每餐的食物都是精心准备的，这些来自北莱茵-威斯特法伦(Nordrhein-Westfalen)的贵宾对鹌鹑的色泽、用藏红花调味的海鱼以及各种各样的巧克力慕丝赞不绝口。与此同时，他们还能品尝到酩悦香槟(Moetet Chandon)、法国白葡萄酒(Pouilly Fumee)和索甸酒(Sauterne)。

在保罗·博古斯的餐厅里，在德国人的百货商场里，这些远道而来的条顿人被淹没在一片对他们法语能力的赞美声中。听了“Mais vous parlez le franeais tres bien”这样的溢美之词之后，他们显然开始沾沾自喜，竟然同意了将几乎一窍不通的法语作为会议上使用的语言。

从德国来考察情况的经理们就这样被唬弄了，他们甚至认为将来一切都能有所改善。他们完全没有意识到问题的关键恰恰在于，所有的商品都是从德国照搬过来的，在法国却极其不受欢迎，尤其是纺织类的商品。法国人喜欢有各式各样的商品可供挑选，而德国运来的商品却略显单一。法国人重视配衬物品，而德国来的商品却没有这些种类。法国人希望能买到最新流行的东西，而德国来的商品仅仅是一些特价出售的过时货物。法国人一旦打出特价销售的横幅，降价幅度很大，而德国来的商品常年都以小额折扣优惠出售，并不能激发法国人的购物热情。

能让奶牛茁壮成长的是农夫的关注。流传至今的这句俗语又一次得到了验证。在德国国内，如果市场出现了波动，经理们会想出对策；在德国国内，如果人事方面出现了状况，经理们更能及早发现并解决问题。但是，里昂分公司的情况却截然相反，管理者们不是每天及时了解情况，而是依赖季度报告，非但如此，总公司派出的“救火队员”更是一无是处。在连续11年大额亏损之后，德国总公司关闭了法国的百货商店，并在1986年将它卖给了他们的瑞士合伙人。又过了10年，合伙人也完全撤离了法国市场。幸好这次的海外拓展尝试没有以更糟糕的结局收场，不然，国内市场再多的盈利也无法弥补企业的损失。由此，我们可以得到经验：百货商场的海外发展计划不能照搬国内模式。

荷兰的食品企业文德克司(Vendex)也作了类似的尝试，但收场更为凄惨。这家企业在荷兰以及相邻的比利时发展十分迅速，因此在1987年决定进军巴西，希望运用荷兰人的理念在那里获得成功。

刚开始，他们在圣保罗一切顺利。文德克司的产品在巴西十分紧俏，商品展示会也很成功，相比同行竞争者，他们的发展形势一片大好，初期的亏损额也被控制在计划的范围之内。雀巢公司决定放弃收购汉堡包连锁店Bobs，而他们却大胆并购了这几家连锁店。20世纪80年代末的通货膨胀是谁都没有预料到的。这使得企业原先的巴西发展计划变成了一团废纸，因为在当时的环境下，至关重要的是与供应商、房东、员工协商出一个合理的付款额，尽可能将货币贬值带来的损失降到最低。

显然，荷兰人对这一切毫无准备。通货膨胀之后的近两年内，总部一次又一次派人前往巴西考察调研，而巴西分公司不仅亏损，而且有好几场官司缠身。荷兰的总公司也着实陷入了危机之中。荷兰人作了巨大努力，好不容易控制了巴西公司的亏损额，并全力以赴在比利时、荷兰、卢森堡三国获得丰厚利润，从而挽救了总公司。10年之后，他们结束了巴西的业务。管理层被企业在国内市场的胜利冲昏了头脑，将国内一系列的计划复制到一个遥远又陌生的市场中，最终发现海外项目投资失败时，已经为时太晚了。只有忍痛割爱，放弃被寄予厚望的海外投资，即使有所损失，但毕竟避免了一场更大的灾难。

相比之下，宝马公司(BMW)并购英国罗孚汽车公司(Rover)虽然没有如此戏剧化，也是一个经典的案例。初看之下，这是一次双赢的投资：罗孚公司的路虎揽胜(Landrover)和迷你(Mini)系列正好可以填补宝马的产品空缺，以宝马当时有限的研发能力来看，要在短时间内自己生产出同类产品简直是天方夜谭。另一方面，罗孚的中档产品也十分需要宝马的技术支持。这是个千载难逢的好机会，并购价格也十分合理。于是，1994年宝马对罗孚的这次兼并轰动了整个汽车业。

接下来，来自德国的客人络绎不绝。其一是为了增进了解，另外，他们也乐此不疲地接受王室贵族的盛情邀请，听着对德国人在不列颠投资勇气的溢美之词。好景不长，罗孚的亏损额像雪球般越滚越大，德国派来视察情况的经理们一会儿建议：“慕尼黑要从技术上全力支持罗孚！”一会儿又出尔反尔：“罗孚必须靠自己的力量找到生存之道！”P15-17

回顾21世纪初的企业管理实践经验，可以得出这样一个结论：这又是一个企业管理模式的革新时代，那些有管理能力的专业人才十分抢手。而这种革新是绝对有必要的：全世界面临着一系列的巨大挑战。在全球工业化的背景下，知识变得越来越不神秘，同时也越来越容易运用。任何一种生产都可以在全球各地进行。“金砖四国”巴西、俄罗斯、印度和中国(即BRIC)成了带动大量进出口贸易的庞大市场。不可再生能源(尤其是原油)的价格达到了新高。竞争者的数量日益增加，传统销售途径已经无所作为，取而代之的是新的销售方式，客户的需求从未如此变化不定。

这些彻底的改变使得传统的“指令和控制型”管理模式毫无用武之地。尽管在很久以前，管理层就支持精简结构，避免等级制度，提倡网络式合作和集体创新，但是全球化的影响给他们不断施压。墨守成规的人只能自食其果。举一个正面的例子：一个企业只有运用灵活的组织方式，以整个项目为单位，而不是根据具体的职位内容进行宏观管理，才能够全副武装地来应对市场的剧变。只有那些自主管理的团队组成的合作网络才能在研发领域中及时应对，增强创新力，从而在竞争中生存下来。

企业管理的设计师们准备好了一份优秀的计划方案，许多企业也乐意进行重建。这样一来，的确可以诞生一种杰出的管理模式，只是这种模式往往有一个弱点：仅仅是一纸空文而已。原因在于人们按照自己的习惯，按照自己的行为方式去实施计划方案，这和专家所设计的理想模式截然不同。举个例子，大公司往往有一个优势，就是在决策的过程中能将方方面面都结合起来——各个职能环节(开发、生产、销售)、地区销售市场、生产规模等等。这样一个企业可以做到面面俱到，但是欠缺决断力，只有将各方面都统一起来，才能作出决定。企业的成员们也已经乐于进行无休止的商讨和协调。当企业结构重建之后，很多员工都只是装模作样地实施新分配的任务，有的甚至反对新的制度结构。经常有人不知所措地向我咨询：“我们企业的新结构真的有那么差吗？竟然导致员工们全然不顾企业的利益!”

在过去的30年里，作为咨询顾问，我帮助了很多企业应对新的挑战。我知道，我自己有时候也会犯错误：在制定企业计划和设计监控过程的时候，我喜欢假设人的行为是理性的，而实际上人的本质是非常复杂的。当我发现计划执行上出现偏差的时候，我就会大声疾呼并懊悔，当初应该把人性的以及过于人性的行为方式纳入考虑范围之中。在这本书中，我尝试总结了自己多年为企业提供咨询实践时学到的有关人、有关企业、有关转型过程的经验。就这个方面来说，写这本书也是一种自我批评。但这本书绝对不是要指责管理者们。和平常人一样，管理者也会犯错，一个想要避免任何错误的人是不具备管理能力的。管理者可能是优秀的企业家，也可能不尽如人意——最关键的问题是，失败的管理会对员工、客户、供应商、企业主以及社会造成重大的影响。这本书里的一部分内容，我也只是作为一个旁观者才能慢慢理解的，而书中所有的内容都是来自知识的源泉：观察。

当被问到自己的战略时，美国职业篮球队波士顿凯尔特人队的教练回答：“通过观察，你可以了解更多。”以往就是这样，由师傅作出示范，学徒一遍遍观察，直到完全理解为止。踏着伟大的博物学家亚历山大·冯·洪堡(Alexander yon Humboldt)的足迹，1992年，我跟随赖因霍尔德·梅斯纳(Reinhold Messner)以及他的团队一起登上了安第斯山脉顶峰钦博拉索山(Chimborazo)，而洪堡的所有作品都是建立在他游历的见闻之上的。

这也是麦肯锡为企业提供咨询服务的基本哲学。具有传奇色彩的公司创办人马文·鲍尔(Marvin Bower)曾用一句话概括：“找出能奏效的，多做一些；找出不能奏效的，少做一些。”我在这些年的咨询工作中观察并理解到的东西，对找出管理企业的“多做”和“少做”应该有所帮助。许多观察的内容看起来很简单，甚至过于简单，只是因为人们太重视实际生活经验，所以才忽略了它们。虽然我的经历和所描述的事件是多年以前发生的，却并非没有现实意义，因为它们对我们如今推崇的观点来说，正是最佳例证。

我必须指出，我提及的企业家、总裁等称谓，当然也包括女性企业家和女性主席。这绝对不是暗示本书谈论的仅仅是男性。

这本书内容充实、条理清楚。我喜欢使用反语，是为了使观点更加深刻，如果这同时能使内容更富娱乐性，那正是我所期望的。

“赫伯特·亨茨勒无须追逐短暂的管理潮流。他的信条是：仔细观察，承担职责，然后作出决策。本书中，他具体阐述了他的管理理念。”

——沃尔夫冈·赖茨勒 德国林德公司董事会主席

“赫伯特·亨茨勒有机会从内部观察无数企业的运作：他知道哪些做法对管理一个公司有效，哪些做法没用，，这本书是他的个人回顾，是他实践经验的总结。”

——洛塔尔·施佩特 德国耶拿光学集团监事会主席

“作为高级顾问，亨茨勒帮助无数的企业走向成功一他自己也是顶尖的企业家。本书中，他告诉我们，他是如何做到这一切的。”

——海因里希·冯·皮埃尔 西门子公司监事会主席

“面对风险的勇气、绝对的意志力、乐于决策的性格，以及认识到所有成功都不过是一个阶段的成功——这一切部让赫伯特·亨茨勒作为个人和企业家显得极具说服力。”

——布尔达传媒集团