战略决定结构。在新世纪、新形势下，国内的企业进入集团化发展阶段。对处于这个阶段的企业来说，如何调整组织结构，优化资源配置是实现发展战略的关键性因素。因此，企业在加强集团管控的过程中，只有选择有效、适用的组织结构，管控的措施才能落实到位，效果才能呈现。

本书在描述目前集团组织结构存在问题的基础上，提供了一张清晰的组织结构设计逻辑图。按照该逻辑图的顺序，集团不但能够按图索骥一步步做好组织结构设计工作，而且能够明白设计背后的管理内涵，将组织结构与管理实践联系起来。

本书从分析我国集团企业组织结构的现状和面临的挑战出发，详细论述了仁达方略集团组织结构设计的观点。在此基础上，讲述了在集团战略导向下，如何选择管控模型，如何进行法人治理与集团功能定位，如何选择组织结构类型，以及如何设计责权体系和核心管理流程等问题，结合大量国内外集团组织架构调整的案例，给读者提供了完整的集团管控建设体系，并通过咨询案例展示了集团组织架构调整的设计与实现，为我国集团企业建立和完善现代组织模式提供参考和借鉴。

这本书的编著，借鉴和吸收了诸多业界专家及企业经营管理者的研究和实践成果，完善并形成了集团组织变革的理论体系和实践指南。

第1章 集团组织结构：现状与问题

 1.1 集团组织结构的研究局限

 1.2 集团组织结构实践的现状及启示

 1.3 集团组织结构设计误区及面临的问题

第2章 组织结构设计观点

 2.1 集团管控模型

 2.2 组织结构设计逻辑图

 2.3 战略决定结构、结构传承战略

 2.4 结构决定战略

 2.5 只要有能力集权，就一定不要分权

 2.6 总经理/副总经理是部门，不是职位

 2.7 组织结构扁平化不等同于单纯的压缩层级

 2.8 企业需树立和强化职能经理意识

 2.9 部门设计要规避职能缺失

第3章 集团组织结构设计：框架、思路与原则

 3.1 组织结构与集团组织结构

 3.2 集团组织结构设计的思路与原则

 3.3 组织结构设计步骤

第4章 集团战略

 4.1 集团战略的作用

 4.2 集团战略规划

 4.3 集团与分、子公司的战略对接

 4.4 案例

第5章 集团管控模型

 5.1 常见的三种集团管控模式

 5.2 集团管控模型的核心问题

 5.3 如何选择集团管控模式

第6章 法人治理

 6.1 法人治理结构的概念

 6.2 董事会治理

 6.3 法人治理中的疑惑

第7章 集团总部定位

 7.1 如何进行集团总部定位

 7.2 我国大型集团总部定位评析

 7.3 案例：A集团组织结构变革

第8章 组织模式选择

 8.1 组织结构的基本类型

 8.2 组织结构的选择

 8.3 组织结构设计

第9章 组织结构有效运行的保障

 9.1 组织结构有效运行的保障

 9.2 组织的内部控制

 9.3 案例：某大型企业(简称B集团)的变革

1.组织结构研究的观点陈旧

向现代企业制度迈进的中国企业正面临着全球化的竞争，传统的管理模式正面临着新的挑战。如何迎接外部环境的变化、快速响应外部环境的变化，是我们急需解决的。从国内的研究现状来说，我们的研究局限于组织结构形式、职位设置等问题，未能充分考虑外部环境变化对组织结构设计的影响，使得我们的研究不能较好地应用于企业实践，不能为企业的变革及发展带来新的活力。

无论组织结构研究的方向是什么，重心在哪里，其目的还是为企业服务，为企业实践真正提供参考和指导。当今的市场环境与改革开放初期的市场环境相比显然复杂得多，目标不断变化，技术进步加速，产业多元化，格局多元化等等。企业有较多的非常规活动，需要较强的创造能力和革新能力，决策过程呈现出探索型特征，协调和控制经常需要相互调整，这些情况都需要研究者关注，都需要在组织结构的成果中予以体现。

实践的发展，客观上要求组织结构的研究应与外部环境的变化相结合，而我国组织结构研究中的观点还很陈旧，研究的内容局限在组织结构模式的选择、组织中正式关系的形式、组织中各部门的职责、组织中各部门或个人的分派任务方式、组织中权力地位和等级关系、组织从事各种活动的形式等静态内容，这些内容没能超越组织行为学的研究范畴。

组织行为学研究的是组织中的个体行为、群体行为、领导行为以及组织系统的内部行为、外部行为、过程行为等。我们应该超越这个范畴，将组织结构与企业面临的市场环境相结合，设计适合本企业特征的组织结构，这样才能使得企业的组织结构传承战略，使得战略得以实现，有高效率、高产出。

2.组织结构理论落后于实践

我国企业在实践的过程中，积累了大量的经验，在此基础上发展了管理理论。大多数情况下，我国的管理理论是跟随着实践走的，没有达到真正意义上的理论指导实践的高度，组织结构的理论研究一直落后于实践的发展，如公司的集团化发展，有很多不同的定义。20世纪90年代，我国的企业集团大多数采取的是财务管控型，集团与下属业务单元之间通过资本来联结。这样的政策和制度安排集中显现了我们的认知水平和研究深度。1998年，国家工商行政管理局《企业集团登记管理暂行规定》第3条规定：

“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”

第5条规定企业集团应当具备下列条件：

“企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。国家试点企业集团还应符合国务院确定的试点企业集团条件。”

2004年，中国银监会《企业集团财务公司管理办法》第3条规定：

“本办法所称企业集团是指在中华人民共和国境內依法登记、以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。”

这些定义中，将企业集团定义为以资本为联结纽带是狭隘的，集团成员企业除了资本纽带，还有委托管理协议等非资本纽带关系。同时，母、子公司的主体划分也是不完全的。事实上，现代的集团管理趋势是总一分公司，也就是通常所说的分公司和事业部制的组织架构。

山东政法学院赵志刚副教授认为：所谓公司集团，是指由公司组成的、成员之间有某种“控制一受控”关系的、不具有独立法律人格的企业群。这个概念的贡献在于创造性地提出了“控制一受控”关系的集团纽带，但“不具有独立法律人格的企业群”又回到了对联邦式的企业集团(核心层、紧密层和松散层的企业群)的认知时代。

仁达方略咨询公司认为，以上的定义并不能完全反映集团公司的实质内涵，不能全面体现现代企业集团的管理特点。仁达方略认为：有产权或者管理关系的企业群就是企业集团，在企业集团中有集团公司总部，而且总部是企业法人。

我国的国有集团企业，大多数是先有子公司后有母公司，很多时候，都是业务单元或下属单位名气很大，可消费者根本不知道它与集团公司存在何种关系。比如中粮集团，我们都知道金帝巧克力、福临门色拉油、雪莲羊绒等名牌产品，可是只有很少的人知道这些是中粮集团下属单位的产品。这样的例子，我们可以举出很多。集团如何很好地整合资源，充分发挥集团化管理的效用，应该是理论探索的重点。可是，我们的理论研究大多还是局限于单体公司的研究，滞后于实践。

3.缺少实证研究

从国内集团组织结构的研究来看，我们的研究倾向于理论，缺乏对大型企业集团的实证。实证研究是迫切需要的，只有通过对大型企业集团的实证研究，总结归纳组织结构变革中的问题，发掘组织结构变革中的奥秘，才能给正在变革中的企业集团以指导，避免企业集团在改革中走弯路。通过实证研究，可以检验组织结构理论是否正确；当理论未被证实时，可以先发现现象，起到评估政策的效果，还可以观察到国际潮流的转变。我国的组织结构理论研究成果虽然日渐丰富，但存在理论与现实脱节的倾向。因此，只有加大实证研究的力度，探索企业运行中的真正奥秘，面对问题寻找解决之道，才能达到事半功倍的效果。企业发展中的许多问题需要通过实证来解决，理论有普适性，实践有个性，需要可操作性，组织结构的变革更是如此。盲目跟风一个“组织结构扁平化”的普适性理论，不知道让多少企业管理者后悔莫及。实证研究可以为理论创新提供契机，只有依托于实证研究的成果，再加以演绎归纳，才能得出实用适用的理论创新。

我国大型的企业集团目前已不仅仅局限于狭小、相对闭塞的国内市场，更要面对统一、开放、竞争形势瞬息万变的全球市场，新的竞争态势下，企业中各部门功能慢慢开始融合、交叉，企业上下级之间、多功能部门之间以及与外界环境之间的信息沟通变得越来越频繁，组织的职能与作用均发生了变化，原有的组织结构大多已不能适应外部环境的变化，组织结构变革成为改革的重点。P3-5

战略决定结构，结构传承战略。首先，不同的战略要求不同的产业布局、地域分布、经营管理工作支撑，从而决定组织结构中部门的设置、核心职能的设计、岗位的设置、责权利的分配等。其次，战略重点的改变会引起集团工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。最后，稳定战略需要规范组织结构。

作为集团管控的实践者和研究者，我长期关注该领域的变革，为提升我国企业的集团管控力进行了大量的研究，并将集团管控的内在规律研究与重要课题紧密结合。近三年来，我发现集团化管理出现了新的趋势，这就是集团组织结构变革。

从我国大型企业的发展历程来看，随着战略的调整，集团规模越来越大，分子公司越来越多，产业涉及面越来越广，集团化、国际化的态势越来越清晰。在这种状况下，如何按照产业集群和价值链的思想重构组织架构成为企业发展的核心问题。从现状来看，大多数企业集团也急需一个高效、协作且反应快速的组织结构，充分调动集团的人、财、物等各种资源，成为一个极宦竞争力的现代企业。如何调整组织架构，优化资源配置，构建精简有效的组织就成为各级政府关注的焦点，也成为集团变革实践的焦点。因此，许多大型集团公司希望通过组织架构调整来理顺集团的组织架构，规范责权体系和核心管理流程，明确集团总部、各业务单元及部门的功能定位，清晰岗位职责，做到责权对等，解决组织僵化、机构臃肿、多头领导、越级指挥、职能缺乏、职责不清、责权不等、权限过于集中或分散、分工不合理、员工士气低落等一系列问题，使集团形成具有核心竞争力的、可持续发展的组织模式。

在本书的撰写过程中，我们走访了北京的各大书店，企图找到一册理论与实践兼顾、能为企业指点迷津的书籍。但很遗憾，我们没有找到。因此，我们下决心为这些正在进行或即将进行组织变革的企业提供一本优质的书籍，能为他们答疑解惑。我们走访了在京的各大企业集团，并在各地的客户中调研收集资料，与多位高层领导对话变革趋势，最终在六十多位长期从事集团管控咨询服务的咨询师的支持下，完成了本书的撰写，希望能为我国企业的集团化建设做一点点贡献。

本书从分析我国集团企业组织结构的现状和面临的挑战出发，详细论述了仁达方略集团组织结构设计的观点。在此基础上，讲述了在集团战略导向下，如何选择管控模型，如何进行法人治理与集团功能定位，如何选择组织结构类型，以及如何设计责权体系和核心管理流程等问题，结合大量国内外集团组织架构调整的案例，给读者提供了完整的集团管控建设体系，并通过咨询案例展示了集团组织架构调整的设计与实现，为我国集团企业建立和完善现代组织模式提供参考和借鉴。

这本书的编著，借鉴和吸收了诸多业界专家及企业经营管理者的研究和实践成果，完善并形成了集团组织变革的理论体系和实践指南，在此感谢业界同仁在该领域做出的卓越贡献，感谢我们的客户提供的宝贵经验。

王吉鹏

“集团管控系列”丛书不仅系统地介绍了有关集团管控的理论，还汇集了大量国内外最新的集团变革和管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。

中国矿业大学管理学院副院长 安景文教授

该丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

中国机械工业集团公司总裁 任洪斌

集团管控不是“管”，也不是“控”，而是一种集团管理的系统思维。“仁达方略集团管控系列”丛书告诉我们集团管控是什么，如何以战略为导向进行组织结构设计，如何通过财务管控解决财务失控状态，如何塑造集团品牌等。该丛书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。

烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波

在集团化、国际化的进程中，我国企业急需加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时推出“集团管控系列”丛书，该套丛书将为企业答疑解惑。

山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华