本书试图重新对经济环境进行假设。在先前的版本中，网络泡沫被视为洪水猛兽，它可以增强美国公司的适应性，现在被投资狂热所替代。能够带来持续收益的突破性创新，远非我假设的那么司空见惯。当投资是长期的，对时间的管理要比收益更重要。

无论是长期还是短期内，股东权益管理的准则都有其吸引人之处。就让我们在今后的商业活动中实践它吧。

断层地带——经济中的危险境地，在这里勇敢的创新者给市场带来了惨烈的竞争，撕杀得天昏地暗。每家公司都处在这样的环境中，但是没有一个管理者能够控制它。

本书从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。

作者提出了“竞争优势缺口”（GAP）的概念，即公司产品领先同类别产品的优势。GAP越大，公司的股票越可能获得高的估值。如果预期企业会保持甚或超越当前的盈利水平，无疑会稳定股票价格。

译者序

前言

第一部分 投资者的观点

 第1章 理解股东权益

1.1 股东权益的形象化

1.2 创造股东权益

1.3 行业能量与公司能量

1.4 公司能量的损失

1.5 股票价格向下调整会非常剧烈

1.6 市值蒸发的疑惑

 第2章 核心业务与辅助性工作

2.1 核心与辅助性工作：投资者的观点

2.2 爬上下降中的电梯

2.3 外发辅助工作，专注核心业务

2.4 科斯的交易成本理论

2.5 剥离辅助的而非核心的业务

2.6 关键性任务与支持性过程

2.7 关键的辅助性工作

2.8 只是重构流程吗

2.9 寻找可以撬动地球的杠杆

第二部分 股东权益管理

 第3章 股东权益的线性管理

3.1 股东权益的销售管理

3.2 股东权益的营销管理

3.3 专业服务组织的股东权益管理

3.4 股东权益的研发管理

3.5 股东权益的运营管理

3.6 股东权益的金融管理

3.7 股东权益的投资者关系管理

3.8 股东权益管理的总结

第三部分 竞争优势

 第4章 竞争优势层级

4.1 产品优势

4.2 客户优势

4.3 产业优势

4.4 品类优势

4.5 小结

 第5章 四个估值准则

5.1 优化运作

5.2 客户亲和力

5.3 产品领导力

5.4 突破性创新

5.5 小结

 第6章 竞争优势图

6.1 优化运作策略

6.2 客户亲和力策略

6.3 产品领导地位策略

6.4 突破性创新策略

6.5 利用竞争优势图

6.6 受管制产业

6.7 小结

第四部分 断层地带

 第7章 技术生命周期

我们将去向何处

 第8章 第一阶段：早期市场

8.1 价值链策略

8.2 竞争优势策略

8.3 股票价格启示

 第9章 第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道

9.1 价值链策略

9.2 竞争优势策略

9.3 股票价格启示

 第10章 第三阶段：风暴时期

10.1 价值链策略

10.2 竞争优势策略

10.3 股票价格启示

 第11章 第四阶段：主街

11.1 价值链策略

11.2 竞争优势策略

11.3 股票价格启示

11.4 断层地带的含义

第五部分 战略重整

 第12章 对基础的研究分析

12.1 研发

12.2 营运

12.3 专业服务

12.4 销售

12.5 财务

12.6 最终结果：再次陷入鸿沟之中

12.7 地震

 第13章 重整直线职能

13.1 研发的重整

13.2 营运的重整

13.3 专业服务的重整

13.4 销售部门的重整

13.5 财务部门的重整

13.6 小结

 第14章 重新跨越鸿沟

14.1 使公司董事会集中力量于真正的挑战

14.2 组建一支甘于奉献的跨越鸿沟团队

14.3 瓦解徘徊的抵抗力量

14.4 不要仅击倒了一个瓶就停下来

14.5 小结

第六部分 缔造永恒

 第15章 塑造公司文化

15.1 四种基本文化

15.2 竞争文化

15.3 控制文化

15.4 合作文化

15.5 培育文化

15.6 小结

 第16章 为股东盈利的管理文化

16.1 选择一种公司文化

16.2 宣扬一种文化

16.3 发展一种文化：融合，平衡与完满

16.4 合并与并购：在文化崩溃时

16.5 文化老化：当文化语境取代核心领导时

16.6 风险时的培育文化

16.7 风险时的竞争文化

16.8 风险时的控制文化

16.9 风险时的合作文化

16.10 以文化收尾

后记 淡化文化语境，强化领导核心

5.4 突破性创新

尽管以上三种估值准则在当前的市场行为中各有千秋，但它们是互相包容、互相促进的，而突破性创新则是以一种革命性的方式进行的。俗话说，最好的方式就是全然不同的方式，这常意味着要“跳出盒子”进行思考。非连续的技术进步，如数码照片技术、细胞技术或微处理器技术等，一旦取得进步其他公司将会很难在短期内跟上，这时，突破性创新策略非常有效。但是突破性创新策略并不局限于此，联邦快递和查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）也因此取得了大的成功，我们将在下一章详细讨论。

突破性创新就是要展开想象，创造出没有先例的产品。这需要招揽创造性的人才组成团队，吸纳风险资本，寻找潜在客户，最后当然也是最重要的就是将突破性创新转化为生产力——一方面需要资本的持续支持，另一方面则需要公司努力构建新的价值链。每一个步骤，都需要愿景来吸引人才和资金。

与其他的估值准则相比，时间是突破性创新策略中非常重要的因素。首先是新技术能够走向市场的时间，当然是越快越好。其次是构建新的价值链所需要的时间。新技术的发展需要一个完整的价值链来成就一个完整的产品。突破性的技术创新不仅仅是要生产出产品，还要影响整个市场结构，创造出完整的全新的解决方案。在这个转换过程中，新技术是非常脆弱的，市场上那些原来的占据者正对它虎视眈眈。

当突破性技术有可能给某个行业的公司带来安迪·格罗夫（AndyGrove）所说的10X的变化时，突破性创新策略将获得巨大的成功。看到这种希望，特别是那些已经落后的公司的执行官们必然会抓紧，以谋求改变当前的处境。相反，对于那些已经在行业中处于领先地位的公司，新技术的推广却不那么吸引人，因为采用了新技术，公司的结构可能会发生改变，这是有风险的，只有那些有进取心的领导者才会接受这个挑战。

突破性创新策略成功的第一个标准是，至少有一个标志性的用户因该技术获得了10X的竞争优势。这会使得该行业注意到该项技术，因此也带来潜在的投资者、合伙人，以及竞争对手。第二个标准是，成功地建立起富有活力的细分市场，使得大多数客户都了解该技术以及其支撑的解决方案，形成销售渠道和稳固的商业流，进而构建完整的价值链。在第二个标准中，首先掌握突破性技术的公司应该谋求将自己的解决方案标准化，将自己变成能够控制市场的公司，按照自己的要求构筑价值链，进而剥夺价值链上其他公司的收益。

突破性创新往往在核心业务处于变革阶段时出现。通常是一些有风险投资背景的公司，一群有着相同目标的员工和投资者，为巨额收益承担着项高风险的研发活动。一般说来，这类公司有两种来源。因为创新需要科学上的支持，技术团队经常出身于大学，他们需要商业运作的支持。另外，创新根植于对效率不高的商业流程的改进，客户领域的专家对此了如指掌，但他们需要技术上的支持。在以上两种情形下，风险投资公司不单要在成形的公司中寻找合适的目标，还要把目光投向那些有潜力的小团队，帮助他们逐步完善，招募人才，直到实现技术突破。这对风险投资公司来说是一种挑战，也是所有的风险投资不能都成功的重要原因。

突破性创新策略的总体目标是创造一种新的竞争优势资源，它的主要收益是市场价值的快速增加。相对于品类优势，该策略的作用更加突出。行业中第一个使用新技术的公司不仅可以保证自己的而且还可以坐享行业的GAP和CAP，至少在其他公司赶上来之前是这样。近些年，投资者非常看重这类公司的未来收益，对其赋予很少的风险贴现，但是当这个行业最终并未形成，当然公司也就无领导地位可言时，风险投资的钱就打了水漂。这就是风险投资的基本逻辑，在过去的30多年里，高科技行业都是这样的。

P86-87

人们说，诚实有益于灵魂的安宁，那么就让我坦白地开始本书吧。相对于初稿，我做了大量改动，先前的一些假设被证明是不可靠或错误的，一些漂亮的结论被证明是华而不实或浅薄的，作为作者，我本能地想要逃避。但是，我却无处可逃，并且如果管理者和CEO们的缺点都可以被容忍，为什么要对作者和顾问如此苛刻呢？所以，就这样吧。

神奇的创造力总是引诱着同时也在躲避着你。当我要开始另一本“正确”的书的写作时，我深深地感受到这一点。我发现，我所要表达的正是本书的一部分。坦白地讲，我们在“鸿沟组织”的咨询工作从1999年开始才真正成熟，而先前版本的模型框架已经更新过多次，这些模型都包含在本书里。但是，对本书的大部分内容而言，所涉及的模型和思考却是不依赖经济环境的变化的。因为股东权益管理最终还是要归结为对竞争优势的管理，不管航行是顺风还是逆风。

在本书中，我试图重新对经济环境进行假设。在先前的版本中，网络泡沫被视为洪水猛兽，它可以增强美国公司的适应性，现在被投资狂热所替代。能够带来持续收益的突破性创新，远非我假设的那么司空见惯。当投资是长期的，对时间的管理要比收益更重要。然而，一旦泡沫破灭，收益回到正常水平，对两者的衡量就要重新进行了。总之，我过去对新经济的论述看起来都是废话。

所以让我们丢开这些，从久经磨难的技术部门看待这个世界。美国不再是那个远离恐怖袭击的美国，经济全球化带来的挑战也超过了以前任何一个时期。在这些背景下，讨论新经济还有什么意义吗？

我认为这种讨论是有意义的，并且应赋予新经济更多的重要性。股东权益管理要求更好地利用金融资本，如果对金融资本的需求没有一个清晰的理解，那么就不能很好地管理股东权益。应该知道，金融资本最主要的需求是提升所投资公司的估值水平。

在20世纪，增加估值的手段是通过规模扩张。金融资本被用来扩张公司的规模。越来越多的业务被引入公司内部，以便降低成本。不能扩张的小公司会被淘汰，这就是强大的市场力的作用机制。世界500强企业就是在这样无情的环境里诞生的，在这个过程中，荣耀都归于大的机构。

然而，在21世纪，情况却发生了转变。由于工作对技术的要求越来越高，也就要求投资要与此步调吻合。所以，对专注于某一项特定业务的公司来说，投资是高效的，而对那些大而全的公司，效果却不明显，因为这些公司会消耗投资的效力，而不会带来实际的竞争优势。通过购买专业的服务，小公司也可以达到大公司的生产力，或许只是增加少部分成本，而不会增加投资费用。相反，相对于大公司，小公司可以增加对产品差异化的投资，获取竞争优势，而不必扩大规模。这种差异，很快就传导人股东最看重的资本回报率（ROIC）。

正如本书将要详细论述的那样，经济环境的变化让企业不得不重新权衡企业内部和外部的资源，以保持竞争优势。这是因特网时代带来的新理念。因特网将传统的界限打破，现在不同的企业，甚至是不同大陆上的企业按照一种新的逻辑构筑价值链。不可否认，因特网经济才刚刚起步，它潜在的特性还没有发挥出来，同时这些特性的实现也没有日程表可言。关键的问题在于，因特网经济能走多远，需要多久才能把它的优势全部付诸现实。

我认为，随着时间的推移，因特网时代和采购时代将变成同义词，它们将共同铸造一个真正的新经济。在电子产业，生产采购正是这种变化的标杆，除了少数情况，一家电子企业，如果不采用采购战略，几乎难以为继，因为在庞大而复杂的电子产品世界里，如果进行大而全的投资，只能获得很少的回报。只有专业的公司才可以很好地利用资本，因为它们的专业知识和技能能够给投资者带来可观的收益。所以，电子产品企业总是和电子元器件厂商合作，创造出一种全新的经济生态。  制造业开辟出新的天地，服务业紧随其后。既然生产型企业可以采购它所需的部件，为什么在服务型企业中，员工绩效考核、薪水发放、店面装修、数据中心或电子邮件系统要自己管理呢？资本对管理层的压力越来越大，使得他们不得不专注于公司关键的创造差异化的能力——在本书中，我称之为“核心业务”，而应该剥离剩下的、我称之为“辅助业务”。

我们不要低估这种转变。首先转变带来了挑战，现在的网络基础设施和许多系统都不完善，失败的案例屡见不鲜。但是我认为，管理层面对当前世界的思维方式更应该改变。仅仅创造收益是不够的，目前最关键的问题是，如何利用给定的资源创造出足够的收益。更进一步，你能分辨在企业内，哪些业务是高回报的，哪些又是低回报的吗？你能将高回报的业务作为企业关注的焦点，而将低回报的辅助型业务委托给供应链上的其他公司吗？

为管理者们提供一个考察这些问题的框架，并最大限度地利用投资资本，是本书的目的之一。这不是要取代管理者对损益（P&L）的需求，而是要对其做有益的完善，这也就是说损益只是本书方法的一个子集。没有一个适应性更强的参考框架，管理者们还是会继续遭遇投资者的无动于衷，继续抱怨华尔街的鼠目寸光，继续认为股票的价格只是基于分析师的一时之兴。如果采用本书提供的参考框架，或许还有理由继续抱怨，但是你会更深入地理解投资者的行为机制。

最后，我们应该清楚，新经济是一种关乎资本运用效率的经济形态。一项工作可能分布在一张巨型的专业网络中，它靠信息逻辑系统相互关联，进而形成高效的产出。在这样的网络中，资本回报率比以往任何时候都高，因为每家公司都将资本投入到自己高回报率的核心业务中，而那些低回报率的辅助业务，则占用很少的投资，或被剔除到业务范围之外。这是一种最有效率的经济系统。

毋庸置疑，这种新的经济形态更多是观念上而非现实的，但是，我们现在就可以为之付出努力，并创造出超额的股东权益。同时，如果我们真的能够将业务分散到全球各地，并协同其他国家的人民一起共享经济全球化带来的繁荣，或许，真的能让我们的世界变得更加安全和美好。

所以，无论是长期还是短期内，股东权益管理的准则都有其吸引人之处。就让我们在今后的商业活动中实践它吧。

淡化文化语境，强化领导核心

这本书写到最后，我们好像兜了个圈子。就像T.S.艾略特（T.S.Eliot）所说的，“我们探索的结果就是到达我们的起点，但却第一次真正了解它。”在我们这儿，我们开始于为股东权益而经营的公司必须舍弃其他追求核心价值的理念。

我们所谈的核心价值是能提升股票价格的一切行为，是对股东权益的强烈追求，主要观点就是，股票价格是竞争优势的间接衡量标准（第一部分）。我们意识到，为提升股票价格，公司必须提升竞争优势，而这使得我们要解释一下为谋求股东权益的经营原则（第二部分）。于是，这让我们建立了一个更加完整的竞争优势模型（第三部分），进而探索它如何在技术应用生命周期的不同阶段发挥作用（第四部分）。我们发现，竞争优势策略的改变比大多数公司设想的要频繁、剧烈得多。如果公司未解决这一难题，其结局往往使改革者陷入不知所措的迷茫境地（第五部分）。我们探究这些难题，然后为解决它们制定初步计划。然而，这些计划只是权宜之计。因此，我们描绘了四种文化的一个架构——任何一种文化如果能得到恰当的发展和宣扬，它就能适应市场变化的需要（第六部分）。

在本书开篇时，我们提出的测试方法仍然需要我们进行论证。每种文化怎样才能应对淡化语境、强化领导核心这一挑战？截至目前，我们知道最简单的答案是：以不同的方式应对。在本书即将结尾之时，我至少应当草绘出四种文化的前景，让你和你的管理团队依自己的喜好进行选择。

培育文化的公司最善于淡化语境——因为它们对此视而不见。这种行为通常被描绘为对淡化语境心不在焉。但是，我敢打赌，情况并非如此。同十几岁的青少年不愿意整理房间一样，培育文化只对杂乱的核心领导感兴趣。培育文化在一个或多个隐匿领导的领导下，许多天才干起了当初被放弃的工作，不管这些工作该不该他们做，还是根本就不值得做。

这一机制在某个层面有天才监管的情况下能运行得很好。由于这一机制会被人炫耀地滥用，因而必须有能辨别真伪的天才不断地对它进行把脉和诊疗。这种人是艺术总监，他能本能地辨别出什么是新鲜的、什么是已经腐败的。史蒂夫·乔布斯在苹果公司就明显地扮演了这个角色，而且风险资本家组成的董事会也常常扮演这一角色。他们让公司攀爬向下运行的电梯，使公司于忧患中生，把公司推向改革的风口浪尖，激励那些爬得不够快和高的员工爬得更快更高些，或者让他们撤出该领域（或者收回他们的工作资源）。如果培育文化想与外部世界保持联系，那么残酷的达尔文主义机制就应该完全得到执行。

竞争文化通过不断地自证使自己不偏离轨道。但是，如果核心领导由一位艺术总监的主观洞察力决定，那么这些文化会将公司易测评的成果客观化。在竞争文化中，语境以两种方式超越核心领导。首先，公司的整个目标成了经营文化语境。那时，目标就不再提供竞争性差异了。

在那些情况下，竞争文化能通过排除阻碍淡化语境，但是，它们又必须系统地将其语境外包，主动监管语境的增长。如果不这样做的话，它们将会增加公司人才库的工作量，超出他们的容忍度，无谓地消耗他们的精力。在这儿，我们有个办法，即把文化语境工作分配给临时工或合同工，然而，社会与政府的抵制堵死了这条路。因此，仅有的长久之计是，重新把工作计划归类，分为要外包的和需要本公司投入人力物力的，并且按照计划开展工作。由于竞争文化熟悉易察的指标，它们更能设计出与外包商签订高效率的服务协议，很好地定位并朝此方向努力赢得成功。

在竞争文化中，目标的指标如果不能反映最终目标的实现过程，那么竞争文化发生危险的可能性会更大。毕竟，指标仅仅反映更大计划的重大变化。当指标本身成为目标的一部分时，竞争性的个人就会寻找捷径完成指标，即使这样做违背了指标的本意。二者择其一，设定目标的管理可能会陷入一种困境，即只会盲目地重复旧的指标，而不会随市场变化重新审视目标，建构新的指标。竞争文化的最鲜明特征就是得到自己付出的。因此，管理必须每年警惕自身，保证这一点，确保员工付出的对象是科学的指标。

竞争文化妄想自己与真正的核心领导紧密相连。换句话说，它们“航行”时会与其竞争对手保持一段安全距离。如果它们不按照现有的目标行事，那么它们就必须找到更具野心的目标，或者在找不到合适的竞争对手时自我加压。这种无休止的竞争和考验无法摆脱，因为员工很快就会明白这样竞争下去是不会赢得竞争的。此时此刻，竞争文化的风险是，在集中精力超过竞争对手时，它们走上了一条错误的道路，仅仅是因为其他的对手也在走。因而，最后的竞争需要的是以更高目标前进的能力，把核心层看成公司内部竞争动机与外部价值创造活动的结合。

控制文化通过修改计划和调整工作流程与商业流程来适应市场的变化，逐渐淡化文化语境。控制文化的最大挑战是，中断的新技术市场模式需要现今公司价值链的完全解构和重构。在那时，旧体制的结尾和历史性会阻碍公司向新的体制过渡。能够超越这种障碍的制胜武器是商业计划，但是计划改革不能因此自下而上，而必须形成于高层，以中层管理者为关节点，向下推行计划改革。

在上述方针的指引下，控制文化必须首先计划怎样减少文化语境的影响，并执行该计划。计划的内容应当围绕：①在管理层面引导核心层与文化语境的运作；②弄明白最大量的可以剥夺资源的文化语境；③每一块工作指派一个团队或一个行政负责人；④让他们计划寻找、选择外包承接商；⑤执行计划。一旦这个计划开始实施，即使一部分机构没有被如数裁撤，也会懂得在下一次计划周期内必须按照新的计划来定位自己的功能。

与其他文化相比，控制文化能成功商讨减少下属的权力，提升核心层权力的关键是管理团队真正成为领导核心。迈克·万斯（MikeVance）——一位富有创造力的咨询师，讲了一个帮助梅奥诊所（Mayoclinic）董事会渡过难关的传奇故事。梅奥诊所的董事们想知道成为一家更富有创造力的公司的关键是什么。万斯告诉他们，富有创造力的公司唯一的共同点是员工在公司工作会感觉很棒。“很棒？”董事们质问道。万斯感觉没说清楚，于是，他突发奇想。此时，‘董事会已经集合，准备召开一次为时三天的非现场办公会，讨论和通过公司未来五年计划。万斯建议董事会允许他在现场表决计划。董事会主席表示默许。万斯立即宣布：“你们刚刚允许一个陌生人来参加董事会并表决你们的五年计划——这样就很棒。”董事会继续开会，花了三天时间讨论梅奥诊所未来将遇见的每个问题，唯独没有五年计划。而且他们讨论所遵循的唯一标准是——“是的，那样很棒吗？”所以，对于控制文化，当它开始淡化语境、强化领导核心时，它的解决办法就是要让人感到很棒。

最后，让我们来看看合作文化。合作文化不断改变对消费者的关注，确保自己的努力能增加公司价值。然而，在稳定的市场中，这一机制可能脱离市场，因为“消费者”可能代表整个价值链的下游。公司的员工可能把自己公司内部的同事当成真正的消费者，不一而足。这会导致越来越多的精力用于满足同事或朋友而不是最终的消费者需要，也将形成一个既没有动机又没有机制的成员间关系亲密的系统。因而，合作文化首先必须明白真正的消费者需要，而不是价值链上的每个环节。

如果这个参照系不改变，在面对重新规划价值链时，合作文化将会陷入瘫痪的境地，这也是确保公司在主街维系持久竞争力的关键一步。

然而，合作文化的最大挑战是，改革的停滞迫使公司放弃整条价值链，这与合作文化的基本动机——归属是完全背离的。而且，员工在不能为公司创造价值很久后仍然忠诚于公司。关于这个问题最极端的例子是，当减少融资的情况发生在消费者群体内部时，老的“最终客户”被新的终端消费者取代，就像电话工业领域所发生的一样，电话和传真信息不必向办公室汇报，而是转接给信息技术部门了。

在那些情况下，合作文化必须追根溯源再次求助于一如既往的售后服务，与别的任何文化相比，合作文化都更可能挑战正确的态度和最棒的专门知识。合作文化就是重新构架对市场的理解。当然，依据的标准是新的需要全新产品的消费者。同时，新产品供应又会形成新的价值链。这在本质上是一个飞越的过程。要想办到这些，我们面对的挑战就是放弃老客户，但不要让老客户觉得我们唯利是图。必须是从上而下从根本上改变这些原动力，而不是自下而上的。在这个过程中，有许多问题需要我们解决。

总之，四种文化中的任何一种都能很好地淡化语境、强化领导核心，这可以总的概括为组织再生。每种文化语境下，只要在现有市场结构中不断进行改革，公司就能不断自我更新。此时，管理的主要作用就是加强文化的本质属性，即促进公司的发展。但是，如果公司的改革被迫中断（不管是来自组织内部还是外部的），那么公司都要积极给予回应。为公司改革过度保驾护航，管理层必须从上至下及时明确地进行干预。在需要干预的情况下，管理必须高度明确责任，而在需要调整以适应下一次技术浪潮的组织原则中做出英勇的贡献。

本书的目标一直是强化领导作用。在本书中，所有的模型和隐喻都是为管理层提供借鉴，利用这些模型或隐喻，领导层与管理层进行良性互动，精确描绘市场变化，并且准确提出应对策略。

在本书的结尾部分，我要谈谈勇气问题。尤其是对于那些在主街叱咤风云几十年的大公司，在它们的管理记忆中没有中断过改革，尽管新的市场竞争对手确实后生可畏。我想留给诸位的一个看法是：如果说领导勇气，那么，我们应当认识到人只有在害怕时才需要勇气；如果你不害怕，那只能说明你没有在领导。

致以最好的祝愿，愿上帝赐福于你！

杰弗里·摩尔

在本书中，杰弗里·摩尔提出一种关键商务策略，即“核心与辅助”，这正是思科公司在电子商务中获得成功所采纳的策略之一。我们长期致力于自身擅长的核心业务，依靠主要合作伙伴获取战略价值，这种策略对公司的成功是极其关键的。并且，在本书中，摩尔为管理团队提供了应对挑战的恰当模型。

——约翰·钱伯斯　思科公司总裁兼CEO

在网络经济时代，每一位CEO几乎都为如何创造股东权益而迷惑。杰弗里·摩尔在本书中对此进行了详细分析，解释了各种现象的发生原因，并为大家提供了清晰的线路图！若你真正关心自身商务的发展，这将是一本必读之作。

——帕特里夏·西博尔德　帕特里夏集团CEO

作为赛贝斯（Sybase）和Commerceone公司的CEO，我可以体会到杰弗里·摩尔在本书中所提“断层“的威力，它可以破坏当前的市场，并在瞬间重塑竞争规则。这本书像他之前的著作一样，为CEO们提供了如何制定新策略、改变旧方式的参考策略。

——马克·霍夫曼　Commerce One公司董事会主席兼CEO

现今看似不合理的竞争秩序以及资本市场行为是否能够趋于“正常化”？经理人如果仍对此有疑问，应该看看《断层地带》。摩尔令人信服地阐明了技术以及资本市场不仅从根本上改变了所有管理者要面对的现实，也改变了他们需要定义、衡量以及获取成功的方式。这是一本很棒的书。

——克莱顿·克里斯滕森　《创新者的困境》作者

我不得不说，这本书完全不同于我读过的其他相关书籍。它为我们清晰描绘了如何从旧经济形式完全转入新型经济的完整蓝图。这本书也是那些领导新经济中的领头羊公司要稳步向前的绝佳指导。

——乔治·康拉德兹　Akamai技术公司主席兼CEO