《一分钟经理人》作者肯·布兰佳及其作者团队倾力奉献，凝聚作者们10年研究成果和25年全球从业经验的思想全集，全球销量突破1800万册。

作为一个领导者，你将在本书中发现创立目标和洞悉“三底线”策略，同时确保让人们了解你是谁、你要带领大家到哪里去以及指导你领导旅途的价值观。在本书中，布兰佳进一步展现了他在提供惊人的客户服务和培养忠诚的客户方面的突破性成果。你会发现对著名的“情境领导Ⅱ”的诠释指导你去领导自己、其他个体、团队和整个组织。最重要的是，本书可以帮助你深度挖掘和发现所有卓越领导者个人的领导愿景，帮助你把这些知识运用到你整个生活的实践中去。

从《一分钟经理人》到《顾客也疯狂》，肯·布兰佳的著作帮助上百万的人释放出自己的能量和他们周围人的潜能。肯·布兰佳公司帮助成千上万的组织转变为更以人为本、更以客户为中心的绩效驱动的组织。

在本书中，肯·布兰佳携同肯－布兰加公司的合作缔造者和顾问合伙人倾力奉献了他们在世界级领导力方面的研究成果。作为一个领导者，你将在本书中发现创立目标和洞悉“三底线”策略，同时确保让人们了解你是谁、你要带领大家到哪里去以及指导你领导旅途的价值观。

在本书中，布兰佳进一步展现了他在提供惊人的客户服务和培养忠诚的客户方面的突破性成果。你会发现对著名的“情境领导Ⅱ”的诠释指导你去领导自己、其他个体、团队和整个组织。最重要的是，本书可以帮助你深度挖掘和发现所有卓越领导者个人的领导愿景，帮助你把这些知识运用到你整个生活的实践中去。

对《更高层面的领导》的赞扬

运用“更高层面的领导”概念的全球高绩效组织

序：更高层面的领导

 第一部分 把你的目光放在正确的目标和愿景上

第一章　你的组织是高绩效的吗

　　正确的目标：三底线

　　 选择的提供者

　　 选择的雇用者

　　 选择的投资者

　　高绩效组织总是亮点

　　HPO SCORESTM模型

　　 S＝信息共享和开放性沟通

　　 C＝令人信服的愿景

　　 O＝持续学

　　 R＝严格关注客户结果

　　 E＝激励系统和结构

　　 S＝权力共享和高参与度

　　 领导力是引擎

　　HPO SCORES测验：组织的测验情况

第二章　愿景的力量

愿景的重要性

令人信服的愿景创造卓越的文化

愿景是一切的开始

愿景在组织中无所不在

创造真正有用的愿景

让愿景更现实

　有意义的目标

　未来的蓝图

　清晰的价值观

让你的愿景实现

　怎样创造愿景

　怎样就愿景进行沟通

　怎样实现愿景

愿景和领导力

 第二部分 正确地对待你的客户

第三章　在更高层面为客户服务

与你的客户共赢

在更高层面为客户服务

　决定你所要的客户体验是什么

　发现你的客户所需

　提供你理想的客户服务体验

　允许人们去翱

　在鸭池中打滚

 　　给你的员工一双翅膀

顾客至上并超越客户服务

　　让事情发生

　　 客户优先

　　 创立激励体系

　　培养忠诚的客户需要有共好精神的员工

 第三部分 正确地对待你的员工

第四章 关键在于灌能

什么是灌能

灌能的力量

如何跨越旧有的束缚进行灌能

激发员工的力量和潜能：一个真实世界的案例

学习灌能的语言

灌能的三个关键点

　灌能的第一个关键点：与每个人分享信息

　灌能的第二个关键点：冲破界限自治

　灌能的第三个关键点：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织

第五章 情境领导Ⅱ：整合的概念

让领导风格匹配发展水平

　热情的开始者需要指导型风格

　从理想到现实落差的初学者需要教导型风格

　聪明而谨慎的表现者需要支持型风格

　自我依靠的成功者需要委派型风格

在不同的目标或任务中处于不同的发展水平

满足员工不同领导需求的重要性

情境领导的三个技巧

　第一个技巧：判断力

　第二个技巧：灵活性

　第三个技巧：绩效合伙人

有效的领导力是一个成长的旅程

第六章 自我领导力：灌能之后的力量

创造授权型的员工群体

通过个体学习创造自我领导者

自我领导者的三个技巧

　自我领导者的第一个技巧：挑战思维定势

　自我领导者的第二个技巧：赞美你的权威

　自我领导者的第三个技巧：为取得成功而进行合作

第七章 绩效合伙人

建立有效的绩效管理体系

合伙人和绩效管理体系

　绩效管理体系的第一部分：绩效计划

　绩效管理体系的第二部分：绩效教导

　绩效管理体系的第三部分：绩效考评

合伙人是一种非正式的绩效管理体系

　一对一：一张为绩效工作制造合伙人的保险单

第八章 绩效合伙人的基本技巧：一分钟经理人

一分钟目标建立

 　 责任领域

 　 绩效标准

 　 目标需要清晰

 　 达到目标需要反馈

 　 绩效评估会削弱绩效

 　 限制目标的数量

 　 好的目标是SMART的目标

一分钟赞扬

 　 即时而具体

 　 说明你的感受

 　 赞扬是无处不在的力量

 　 只要接近标准就要赞扬

 　 拿出时间来赞扬

批评与纠正

 　 一分钟批评

 　 纠正

 　 赞扬和纠正是绩效合伙人的关键

一分钟经理人的第四个秘密

 　 一分钟道歉

第九章 团队情境领导力

为什么是团队

为什么团队会失败

高绩效团队的特征

组织中的PERFORM

PERFORM在行动中

团队信仰和态度

　  团队知识和技能

情境领导Ⅱ和高绩效团队

团队发展的阶段

　生产率和士气

　团队发展的第一阶段：定向

　团队发展的第二阶段：不满意

　团队发展的第三阶段：整合

　团队发展的第四阶段：生产

　团队发展的第五阶段：结束

为什么了解团队发展阶段和判断团队需要是重要的

团队领导风格

　团队的指导性行为

　团队的支持性行为

匹配团队发展阶段的领导风格

　保持在轨道上

　衰退

团队力量的奇迹

第十章 组织领导力

管理变革的重要性

为什么组织的变革如此复杂

变革何时是必需的

变革导致的出轨或由于可预见因素造成的失败

关注对进程的管理

发现和确定员工的忧虑

　  阶段1：信息忧

　  阶段2：个人忧虑

　阶段3：执行忧虑

　阶段4：影响阶段

　阶段5：合作忧虑

　阶段6：细化忧虑

组织的领导风格

　组织变革的指导性行为

　组织变革的支持性行为

　情境领导Ⅱ和变革

　对信息忧虑，运用指导型领导风格

　对个人忧虑，运用教导型领导风格

　对执行忧虑，运用教导型领导风格

　对影响忧虑，运用支持型领导风格

　对合作忧虑，运用支持型领导风格

　对细化忧虑，运用支持型领导风格并混合委派型领导风格

　计划变革中的参与性和鬏响性

第十一章 管理变革的策略

八个变革领导力的策略

策略一：拓展参与性和影响性的机会结果：广泛提高接受度

　 灵活性：运用大量不同的变革领导策略成功地引导变革

　 案例：不支付赡养费的父母

策略二：阐释变革的商业案例结果：令人信服的变革案例

　为什么变革努力会失败：因素4

策略三：展望未来结果：激励愿景

　为什么变革努力会失败：因素5

策略四：为确保联盟而进行尝试结果：一个声音说话以及联合基层

　 为什么变革努力会失败：因素6、7、8、9

策略五：提高能力和进行鼓励结果：新的技能并使命感

　 为什么变革努力会失败：因素10

策略六：执行和支持结果：对结果的责任感

　为什么变革努力会失败：因素11、12、13

策略七：嵌入和延伸结果：保持成果

　为什么变革努力会失败：因素14

策略八：探索可能性结果：选择

　为什么变革努力会失败：因素15

 第四部分 拥有正确的领导力

第十二章 仆人式领导

什么是仆人式领导

应用仆人式领导

卓越的领导者鼓励自己的员工在工作中动脑子

什么对绩效的影响最大

成为仆人式的领导者是关乎内心的问题

掌控型领导者与响应型领导者

利己主义的困境

　  矫正利己主义

　 仆人式的领导者做些什么

仆人式领导：一种要求或一个选择

第十三章 确定你的领导力观点

领导力观点的元素

　你的领导角色模型

　你的人生目标

　你的核心价值观

　你对领导和激励员工的信念

　你的员工能期望从你那里获得什么

　你期望从你的员工那里获得什么

　你如何树立一个榜样

　发展你自己的领导力观点

注释

对组织变革准备的评估

感谢和赞扬

作者简介

服务信息

正确的目标：三底线

在高绩效的组织中，每个人的能量不是投注在一条底线上，而是在三条底线上：成为选择的提供者；成为选择的雇用者；成为选择的投资者。这三条底线是正确的目标，是产生平庸和卓越之间差异的原因。在高绩效组织中的领导者明白他们的底线是与他们的客户、员工和投资人息息相关的，这些领导者明白以下的道理：

当你关注你的客户并为你的员工创建了一个激励环境的时候，利润自然而来。

选择的提供者

成为选择的提供者正在变得越来越有挑战性。竞争是激烈的，因为新的竞争者总是层出不穷、出人意料。顾客也越来越需要掌握更多的选择，他们期望在自己想要什么的时候就能得到什么，同时他们需要适合自己需求的客户化商品。世界发生了如此大的转变，以至于现在不是卖家而是买家坐在驾驶席上，现在也不再有人争辩“客户是否居于统治地位”这个问题了，因为这个肯定的答案已经是天经地义的事情了。人们意识到，如果没有忠实且有使命感的客户，他们的组织将无法生存和发展。当公司发现了以下新规则的时候，他们就有了变革的驱动力，这个规则就是：

如果你不能关注自己的客户，别人会去关注他们。

在《客户也疯狂》（In Raving Fans：Satisfied Customers Are Not Enough）一书中，谢尔登·鲍尔斯（Sheldon Bowles）和肯·布兰佳指出让客户满意是远远不够的。现在，为了保有你的客户，你不能只满足于让他们满意，你必须去培养忠诚的客户。他们对忠诚客户的定义是：会因你对待他们的方式而感到激动，对你津津乐道，愿意向他们身边所有人都说起你，最终成为你销售力量的一部分。让我们看一个简单但能有力说明这点的例子。

在当今的美国，当你人住酒店时，最普通的叫醒电话是什么样的？在预定的时间，电话铃声响起，但是当你拿起电话时却无人应答，不过至少他们在预定的时间通过机器给你的房间打了电话。第二种最普遍的叫醒电话是通过答录机来问候你，但还是没有真人与你对话。今天，如果你接起叫醒电话，发现有真人在电话的另一端，一个你可以与之对话的人，你可能很难想到该说些什么。回到主题上来，我的一个同事曾经下榻于奥兰多的万豪酒店，他要求了7点的叫醒服务，当电话铃声响起时，他拿起电话，一个令人愉快的女士的声音说：“早上好，我是特蕾莎，现在是早上7点钟，奥兰多今天的气温是华氏75度，今天天气非常好，但是您的票上写着今天离开，您计划到哪里去呢？”

我的同事有些猝不及防，他结结巴巴地说：“我要去纽约。”

特蕾莎说：“让我看看美国今日气象地图。哦！不！纽约今天的气温是华氏45度，而且会下雨，您能在这里多待一天吗？”

现在你知道当我的同事要去奥兰多时，他会再下榻何处了吧？他会去万豪酒店，这样他就能在早上的时候和特蕾莎聊聊天。忠诚的客户是由这样的公司培养出来的，这样的公司能为客户提供远远超越竞争对手，甚至远远超越客户自己所期待的服务。这些公司把给客户带来惊喜作为日常工作，接下来，他们就可以享受通过客户自发地加入他们的销售力量中所带来的营业额持续增长了。

选择的雇用者

成为选择的雇用者同样是具有挑战性的。由于大量需求灵活的、有胜任力的人才，雇主必须找到能吸引和保有自己核心员工的方法。高薪不再是唯一的答案，虽然有些有胜任力的人才会只为了追逐更高薪酬而选择跳槽，但是现在大多数人才要得更多。他们要的是更多的机会，使他们的贡献有价值并得到回报，使他们能够参与并得到授权，使他们能够发展自己的技能，使他们有提升自我的机会，使他们相信自己与众不同。

现今，当你告诉领导者员工是他们最重要的资源时，你几乎不会遭到反驳。有些领导者甚至会进一步说员工比客户都重要，因为如果没有具有执行力和被授权的员工，公司根本就无法提供优质的服务。你不能在没有很好地对待你的员工时，还指望他们能很好地对待你的客户。

几年前，我的一个朋友在百货商店的经历就可以形象地说明这一点。他像往常一样想购买诺氏公司（Nordstrom）的品牌商品，但是发现自己无意中走进了另一家商店，这家商店是诺氏公司的竞争对手，他意识到需要向妻子问清楚，于是，他请求男士专柜的售货员让他使用他们的电话。“不行！”售货员回答他。

我的朋友说：“你有没有搞错？在诺氏公司，每个人都可以随便地使用他们的电话。”

售货员回答道：“老兄！在这里，他们都不让我们员工使用电话，我怎么能让你使用呢？”

被恶劣对待的员工会把这种态度传递给他们的客户。

现在，你的员工变得如此重要的另一个原因是：衡量你的组织的标准是对客户的需求和问题作出反应的速度。“我会向我的上司请示。”这样的话解决不了任何问题，没有人在意老板是谁，客户唯一在意的人是那些接听他们的电话、问候他们、为他们出订单、安排货品送达或者回应他们投诉的人。他们需要的是服务，而且他们需要的是迅速的服务。这就意味着你需要为你的员工创建一个激励的环境，同时组织的架构要灵活机动，以便能帮助他们展现自己的最佳状态，实现卓越。

P4-7

去年，我和我的妻子玛乔丽与一些家人和朋友一起去了南非游猎，玛乔丽和我在过去的20年里一起到那里游猎了很多次。我看到了一些以前也看到过的东西，但从没有像这次看起来那样鲜活。我看到丛林是那么邪恶，充满竞争。而且领地划分明确。如果你听到一只狮子的吼叫，你当时一定会觉得脊背发凉。当我们的长期向导、来自堪萨斯州托皮卡(Topeka)的加里·克拉克(Gary Clarke)模仿狮子的吼叫时，他发出的声音是“It’s mine，mine，mine，mine！”这是因为当狮子吼叫时，它真正要说的是：“这是我的领地，别给我找麻烦。”实际上，如果狮子的儿子要夺取父亲的领地，狮子会杀死自己的儿子。

我此次看到了比以往更鲜活的事物，究其原因，我决定踏上此次旅途是为了能够尽可能地去了解纳尔逊·曼德拉。决定这次旅行的过程非常快速，有一天，我们坐在晚餐聚会的桌前，要求每个人跟大家分享自己在这个世界上最想一起共进晚餐的人。我脱口而出：“纳尔逊·曼德拉，我想跟一个在监狱里待了28年并被残酷地对待后依然能够充满爱心、同情心且心态平和的人一起共进晚餐。”在旅途中，我阅读了曼德拉的书《漫漫自由路》(Long Walk to Freedom)。

当我把在丛林中看到的东西以及曼德拉对自己遭遇的反应进行对比时，我意识到：作为人类，我们在许多方面只是高智能动物。作为高智能动物，我们可以选择服务自己或者服务他人。丛林中的动物没有选择，一只犀牛不可能在早上从床上起来，然后说：“我今天要与狮子交个朋友。”这不符合它们的天性。但是正如曼德拉所做的那样，我们可以选择在更高层面上生活和领导。然而，当你纵观全世界的领导者，不管他们是管理国家、企业、教会、教育机构或者你能想出来的任何组织，太多的人选择服务自己而不是服务他人。为什么会这样？因为他们没有不同的领导角色模型。

当我反思这个两难的境地时，我的思绪把我带回了我在大学的日子，当时我研究巴西的革命者保罗·弗雷勒(PauIo Freire)，他写过一本引人入胜的书——《受压迫者的教育学》(The Pedagogy of the Oppressed)。弗雷勒指出：压迫的问题是，一旦受压迫者摆脱了压迫者，那么他们唯一拥有的领导角色模型就是那些压迫者的模型。于是受压迫者变成了新的压迫者，这样衍生出来的结果会使人失去希望，不光对国家来说如此，对每个可以想象出来的企业来说也是如此。这种现象会繁衍出那些服务自己的领导者，这些领导者过于看重金钱、权力和在等级森严的组织中得到认同。因而偏离了建立组织所要服务的人们。

我认为，对这个恶性循环唯一的解决方法就是不同的领导角色模型，这就是本书所要阐述的全部——帮助个体和组织在更高层面上进行领导。

更高层面的领导

什么是领导力？多年来，我们把领导力定义为影响的过程。我们相信：不论何时，当你为了达到个人或职业生涯的目标，试图去影响别人的想法和行动时，你就是在领导。最近几年，我们改变了对领导力的定义，新的定义是通过释放他人的能量和潜能从而成就卓越的影响力。我们是为一个重要的理由而作出这个改变。

当领导力的定义集中在目标的实现上，你所想到领导力只涉及结果，而当我们谈论更高层面的领导时，仅关注目标的实现是远远不够的。在我们新的定义中，中心词是“成就卓越”，这对每个所涉及的人来说都是最好的。我们认为：领导是一个高端职业，领导力的实施不仅是为了个人成就或目标的实现，它应该有比这些更高的目标。

什么是更高的目标？这不是指诸如以赚取金钱为目的内部关注和自我中心。正如马特·海斯(Matt Hayes)和杰夫·史蒂文斯(Jeff Steverls)所著的《商业之心》(The Hearl of Business)一书中提到的，当还算合理的商业利润目标成为商业的驱动因素时，所有人(包括股东、高级管理层、员工、客户、供应商和社团在内)都将很快变成服务自己的人，只关心自己的安排和个人利益，员工的使命感和热情统统被抛到窗外，因为工作简单地变成了用尽可能少的努力去换取尽可能多的东西。

对这种两难境地的答案是什么呢？一个更高的目标——贯穿于我们这本书的关键元素是令人信服的愿景。用海斯和史蒂文斯的话来说，就是对外部的关注，这需要牺牲一些东西，换句话说，就是要超越一切。诸如利润的短期目标，这需要有内在的荣誉感。

如果领导者只是强调目标的实现，那么他们只能在短期内取得成功，而组织的状况却被抛在了一边。领导者不能经常把士气和工作满意度纳入考虑的范畴，他们所考虑的只是结果。这样他们就忘记了关键点，他们不具有更高的目标。在商业中，这种对领导力的理解使得商业的着眼点只是赚取金钱。目标可以是针对人的也可以是针对结果的，领导者往往错误地认为他们不能同时关注两者。

当你在更高层面上领导时，你应具有这样的哲学思想：对人的发展和提高绩效是同等重要的，这里的“人”既包括客户也包括员工。鉴于此，更高层面领导的关注点在于长期的结果和人的满意度。因此，更高层面的领导是一个过程，我们将其定义为：为获得有价值的结果，通过带有尊重、关怀和公正的行为。使每个参与者都感到幸福快乐的过程。当所有这些成为现实。就不可能存在服务自我的领导者，为什么这么说呢？

服务自我的领导者认为领导是让所有事情都围绕着自己，而不是给自己所服务的人们带来乐趣。他们忘记了对待参与者要尊重、关怀和公正，一切都是围绕着他们自己的兴趣点。当你明白了一切并不只是围绕着你的时候。你就会开始在更高的层面上进行领导。

我们为什么要写这本书

我们出于以下几个原因写了这本书。第一个原因是，我们梦想着有一天所有的人都知道有些人在更高层面上进行着领导。服务自我的领导者会变成过去时。世界将由那些罗伯特·格林利夫(RobertGreenleaf)所说的“服务第一，领导第二”的领导者来管理。我们写这本书的目的是帮助实现我们的梦想。

第二个原因是，肯一布兰佳公司的愿景是关注在更高层面上进行领导。这种领导力起始于一个愿景，我和杰西·斯托纳曾一起写过一本关于愿景力量的书《全力以赴>(Full Steam Ahead)。对我们来说，令人信服的愿景就是告诉你：你是谁(你的目标)、你要到哪里去(你设想的未来蓝图)、什么是你旅程的驱动力(你的价值观)。

肯一布兰佳公司的目标是帮助个体和组织在更高层面上进行领导，我们的使命是表达我们新领导力的定义：

释放员工的能量和潜能，成就卓越组织。

我们未来的蓝图是：

·训练每个人在更高的层面上进行领导；

·每个组织都由在更高层面进行领导的人来领导；

·通过让人们对在更高层面进行领导的领导者进行观察，从而

激励他们自己在更高层面上进行领导。

我们的操作价值观是：

·道德——做正确的事；

·人际关系——发展相互之间的信任和尊重；

·成功——运作盈利且和谐运转的组织；

·学习——持续成长、探询和发展。

这些价值观的重要性是按照以上的顺序排列的。换句话说，我们不会做任何不道德或损害人际关系的事情来提升公司的利润，这里所说的人际关系包括我们与客户、员工、供应商和社团之间的关系。我们认识到赚钱不是我们商业的更高目标。

你可能会说，所有这些看起来都太宝琳娜[Pollyanna，艾莉诺·波特(EIeanor H.Porter)夫人的名著《宝琳娜》中的主人公，一个天性乐观、开朗、快乐的女孩，是美国家喻户晓的书中人物。——译者注]，过于乐观了。但是这些是我们为自己设立的标准，而且这同样也是我们通过这本书要帮助你和你组织中的员工达到的标准。我们的激情点在于帮助个体和组织在更高层面上进行领导，为了你的组织。也是为了我们自己。

最后，在某种层面上，这本书也表明了我们在领导力方面的愿景。大量的研究表明：高效的领导者往往有着清晰的领导愿景，同时也愿意与他人分享自己领导和激励员工的信念。我们希望通过阅读这本书可以撞击出你领导力愿景的火花。

本书的结构

过去几年来，我发现那些在更高层面上领导的组织中存在一定的规律，那就是人们无一例外地在以下四件事情上做得很好：

·他们把自己的眼光放在正确的目标和愿景上；

·他们正确地对待自己的客户；

·他们正确地对待自己的员工；

·他们拥有正确的领导力。

这本书由四个部分组织而成。第一部分的关注点在于正确的目标和愿景；在三底线上整合我们的工作；高绩效组织的特征和创造令人信服的愿景。

第二部分聚焦在正确地对待客户；整合我们的工作。为忠诚的客户提供非凡的服务；对客户充满热情。今天，每个人都应该明白他们的客户才是组织存在的理由。

第三部分关注的是正确地对待你的员工，这就像是橡胶轮胎与道路的契合感一样。如果你不能对你的员工灌能，不能正确地对待他们，那么他们就不会关心你的客户。长此以往，你将得不到自己想要的结果。这是这本书中篇幅最长的一部分，因为如何对待员工是领导力中的执行部分，而这也是肯一布兰佳公司长达25年来一直关注的方面。在这部分中，我们从灌能开始。接下来探查领导力领域：自我领导力、一对一的领导力、团队领导力和组织领导力。

有效的领导力应从审视你自己开始：你是谁；你的立场是什么；当你不具有职位权力的时候，你如何主动行动。如果不具有这样的视角，很难有效地进行一对一的领导，而这种领导的关键是在信任的基础上建立合伙人机制。一旦你知道如何和个体一起工作，你就可以开始建立团队和某种意义上的社团。团队领导比一对一的领导更加复杂，而这也是从事组织领导的序曲，对组织的领导是三者中最复杂的领导领域。

第四部分的基点在于正确的领导力。这里我们不是谈论领导风格，我们谈论的是特征和意识。多年来，我在不同形态、不同规模的组织中穿梭，这些经验使我们对以下两点深信不疑：高效率的领导力从内部开始，正确的领导方式是仆人式领导。这不同于那种妄自尊大或利用恐惧进行管理的领导方式，而是基于人性并把关注点放在成就卓越方面的领导力。通过运用正确的领导力，在更高层面上进行管理就可以成为现实。

这部分同时也包含了我们在确定你的领导观念方面的思想，把关注点转移到了你的身上。在这里，我们帮助你聚合你所学到的一些概念，帮助你整合这些知识，并把它们运用到你自己的领导情境中去。

我在写这本书的时候是一个爱的劳动力，这本书凝聚了我们一起从业25年的思想精华。这真的是布兰佳论领导力。这本书中不仅包含了玛乔丽和我的思想，同时也包含了我们所有共同缔造者的非凡贡献，这些贡献者是：唐·卡鲁、尤妮斯·帕里斯一卡鲁、弗雷德·芬奇、劳伦斯·霍金斯、德鲁·茨格米、帕特·茨格米以及杰出的顾问合伙人们，他们让布兰佳公司成为“作者之家”，他们是艾伦·鲁道夫、杰西·斯托纳、苏珊·福勒、费伊·坎德瑞恩、贾德·霍克斯特朗和我的儿子斯科特·布兰佳。

我们认为每个人都可以在更高层面上进行领导，不论是在工作中、家庭中，或是在社区里都是如此。我们希望的是，不论你处在什么职位，不论你的组织规模如何或是你服务的客户和人群如何，你从这本书中学到的一些重要的信息都会帮助你在更高的层面上进行领导，并且创建出一个高绩效的组织。这不仅能达成你所渴望成果的组织。它还是一个你周围人感到幸福的港湾。愿阅读此书可以为你带来一些美好的东西。

肯·布兰佳

2006年作于加州圣地亚哥

在西南航空，我们总是力争在更高的层面上进行领导，我们确信通过关注你的内部和外部客户才能盈利。我们坚持快乐、无忧无虑和团队精神，还有充满乐趣的工作环境，我们认为所有这些都能用来激励员工，让他们为自己内部和外部的客户做正确的事情。阅读本书会为你的组织带来积极的变化。

——科林·C·巴雷特，西南航空公司总裁

如果你想拥有一个卓越的公司，你除了在更高层面上进行领导以外，别无选择。当你这样做了，你就能激发出员工的热情，而他们就会关注你的客户，你就会财源滚滚了。

——霍斯特·舒尔策，丽嘉酒店集团公司

总裁兼首席运营官

当今，如果你想要再铸信任和诚信，那么在更高层面上进行领导则是你必须做的。我们在泰科国际就是这么做的。这本书能教会你怎样去做。

——埃里克·皮尔默，泰科国际高级副总裁

《更高层面的领导》凝聚了10年的研究成果和25年的全球行业经验，为有业绩底线的组织内部各阶层领导提供简单、具有实际操作性的有力策略。在日产汽车，我们把这些原则视为，自己领导哲学的核心部分，这使我们的管理者能激发员工的巨大能量和才能。

——吉米·欧文，日产汽车北美事业部人事副总裁