敢问企业成本竞争力的路在何方？路在我们企业的脚下。

更新观念、转变视角，打破传统企业“向上游”或“向下游”挤压成本的传统策略，倡导向管理要效益，以精益谋发展，着力打造企业内部卓越运营能力，深入生产运行的过程要素来探寻企业管理改善的利刃，找到企业深度利润的源泉。

流畅制造是本书作者徐明强提出的关于制造型企业生产方式变革的新理念。作者在深刻理解丰田生产方式的基础上，通过深入研究国内制造型企业有关制造流程、生产要素、管理原则和企业文化等方面的特点，系统分析了制造型企业普遍存在的影响制造过程流畅运作的因素，并以提高企业交付能力为工作目标，结合其为制造型企业提供管理咨询的经验，应用流畅制造的管理工具对制造型企业传统制造模式进行改善。书中具体介绍了如何结合企业自身的情况，因地制宜地建立流畅制造的管理体系，并介绍了大量的实战案例，以便读者能更加深刻地认识流畅制造模式的内涵。

丛书序

序言

前言

第一章 企业赚钱的奥秘

 案例：嘉其实业公司的难题

 第一节 探索企业经营的有效模式

 第二节 缩短制造周期的运行原理

第二章 寻找企业的金矿

 案例：财务总监的感言

 第一节 成本管理的沼泽地

 第二节 挖掘成本的新途径

 第三节 解读七大浪费

第四节 攫取金矿的钥匙

第三章 缩短制浩周期

 案例：梓琦公司的困惑

 第一节 分道扬镳：流畅制造与企业资源计划

 第二节 击碎流畅制造的“礁石”

第四章 单件流

 第一节 单件流的内涵

 第二节 单件流运行的基础

 第三节 单件流应用的挑战

第五章 精益布局

 第一节 传统布局解析

 第二节 精益布局概述

 第三节 精益布局的五大类别

 第四节 精益布局“三不原则”

 第五节 精益布局八大管理要素

 第六节 精益布局实战演练

第六章 节拍管理

 案例：通达公司的疑惑

 第一节 瓶颈约束理论

 第二节 节拍管理理论概述

 第三节 节拍时问测量

 第四节 节拍时间研究

 第五节 节拍平衡性改善

第七章 生产拉动系统

 案例：张主任的烦恼

 第一节 拉动系统简介

 第二节 生产拉动系统原理

 第三节 生产拉动系统建设

第八章 物料拉动系统

 案例：张主任的烦恼(续)

 第一节 精益物流基础管理

 第二节 看板管理概论

 第三节 物料拉动系统简介

 第四节 物料拉动系统建设

第九章 均衡化生产

 案例：科佳汽车配件公司的叹息

 第一节 均衡化生产概论

 第二节 均衡化生产的意义

 第三节 均衡化生产实战

第十章 快速换模

 案例：F1方程式赛车快速换装的启发

 第一节 快速换模简介

 第二节 快速换模理论概述

 第三节 快速换模系统策划

 第四节 快速换模实战

第十一章 岗位柔性多能工

 案例：刘厂长的反思

 第一节 岗位柔性多能工概述

 第二节 岗位柔性多能工实战

第十二章 误解下的思考

 第一节 流畅制造系统的八大谜思

 第二节 流畅制造模式的价值

第十三章 流畅制造的征程

 第一节 “三动原理”的反思

 第二节 流畅制造管理模式实施的路径

 第三节 呐喊——实现流畅制造，塑造精益企业

附录

 附录A 千弛汽车零部件公司(企业名称为化名)成功运行的案例

 附录B 创佳汽车零部件制造公司(企业名称为化名)成功运行的案例

后记

案例：嘉其实业公司的难题

中国嘉其实业公司是一家初具规模的汽车零部件企业，在过去20多年的经营过程中，其经营产值一直稳步攀升，经营业绩表现颇佳。但是2007年上半年的经营情况发生了很大的变化，财务报表统计显示赢利状态很不理想，经营绩效直线下滑，其中一个重要原因是市场对某大型汽车总装工厂的产品消费能力不足，导致产品销量降低，嘉其实业公司市场销售份额也跟着全面下滑。而企业的新产品还处在研发阶段，研发的时间比预计推出市场的时间拖延了40多天，无法获取新的市场机会。

另外一个原因是企业内部在制品和产成品库存持续增加，占用了大量流动资金和制造场地，管理费用也不断攀升，“现金流”可能出现的中断，严重威胁着公司的生存。

嘉其实业公司面临着市场萎缩和经营亏损的危机，企业急需找到突围的办法。

会议情景：

嘉其实业公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才能够比较好地解决公司现在的经营危机。于是召集公司全体中高层干部开会讨论，想听听各部门有何对策，来解决公司现有的困难。

市场经理首先发言：市场是公司对外的窗口。

他认为最近订单减少，主要是因为嘉其实业公司的产品报价比竞争对手的报价要高出一定的比例，客户在洽谈订货过程中要求杀价，因此公司的产品价格应该降价10％左右为佳，这样公司的产品在市场上才有竞争力，就会打开新的局面。

另外，有些客户对公司的产品质量也有些抱怨，部分售出产品由于质量问题被客户以“内三包”的形式退回，给企业形象带来了很大的负面影响，企业也付出了惨重的成本代价，因此应该提高产品的质量，这样才能够赢得客户的认可。

而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可以接受，但一听到公司的交货期是在接单30天之后才能够发货，就把订单转给别人做了。

新产品也需要赶紧推向市场，这样公司才能够获取新的市场机会，否则把鸡蛋放在同一个篮子里面，迟早会出大问题的。

市场经理最后总结：企业要提高竞争能力，只有在“产品价格、产品质量、产品交货期和新产品开发”方面进行改善，才能够提高企业的核心竞争能力。

点评：市场经理的每项建议都或多或少地触及公司经营过程中的弱点。

于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。

财务经理认为：

经过财务核算和统计分析，目前公司的产品价格已没有太多的利润，如果按照市场部门的意见再降一成产品价格，公司就会处于亏损状态，企业经营将入不敷出，降低销售价格不能作为企业转危为安的有效方法。除非产品成本可以再降低，公司才能够有持续发展的能力。

质量部经理发现提及产品质量方面的问题，于是提出自己的看法：

他认为该公司的产品质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO 9000认证、QC小组活动、TQM项目等管理方法来改善公司产品质量状态，公司质量部门人员一直在努力实现公司产品质量的提升和关键环节的检测与控制，也取得了很大的进步。

质量部门经理希望趁公司当前不景气时，利用多余的时间多加强人员的技能教育和岗位训练，以提高公司的产品质量水平。

 制造部门经理认为：

 目前的公司产品交货期已从过去的2个月竭尽所能缩短至如今的30天左右。企业的生产流程已经锁定，必须需要这么多的时间才能生产出产品，不能采用省略制造过程的工序来提高交货期的目的。

制造经理认为如果市场需求计划预测的准确性可以提高一点、物料缺料的情况也有所改善、设备维修人员能够及时响应现场要求，产品交货期就有机会再缩短一点。

听完以上各关键部门的汇报之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力工作，而且表现比以往还好。

P1-2

通过满足顾客需求来获取利润，求得企业的生存和发展，这是企业经营管理中最简单的道理。但复杂之处在于，顾客的需求不是永远不变也不是千篇一律的，因此“随需而变”成了企业经营管理中一个基本的原则。顾客的需求在变，企业自身也必须不断转变以持续有效地满足顾客的需求。那么中国制造企业，特别是汽车及零部件制造企业的顾客需求近年来有什么样的变化，企业自身又应该做什么样的转变呢？

纵观市场经济的发展历史，我们可以发现，任何一个行业市场，包括汽车及零部件行业市场，顾客需求的变化都有着几乎相同的趋势：从卖方市场走向买方市场，从“少品种大批量”到“多品种小批量”，顾客对等待产品或服务时间长度的要求从“多久都可以”到“立等可取”。这是我们企业面临的顾客需求的变化趋势，而这种趋势是不可逆转的。面临顾客需求的这些变化，企业“随需而变”首先要转变的就是生产组织方式，进入工业社会以来，制造企业生产组织遵循的黄金法则，一是“分工”，二是“成批处理”。在物质匮乏、顾客需求单一的卖方市场，这两个生产组织原则大大提高了生产效率，降低了生产成本。长期从此获益的企业由此坚信“分工”和“成批处理”是工业社会生产组织管理中永远的真理。然而自20世纪80年代以来，奉行“分工”和“成批处理”生产组织原则的企业碰到了越来越多的问题。效率走低、成本居高、交货延迟、顾客抱怨成了企业每天面对的问题。企业“头痛医头，脚痛医脚”力图去解决这些问题但现状却始终得不到改善。是什么造成了现在企业艰难的经营局面？根本原因在于曾经让企业成功的生产组织原则已经不适应变化的顾客需求，“分工”和“成批处理”正在禁锢企业在新的市场环境中的发展。

如果“分工”和“成批处理”这两个生产组织的黄金法则已经不适用，什么样的生产组织原则才能让企业在新的市场环境中更有效地满足顾客的需求呢？《流畅制造：高效工厂的“发动机”》一书给了我们明确的答案。该书作者徐明强长期从事企业生产管理和咨询工作，在担任企业生产管理负责人期间，亲身主导了企业生产组织方式从“批量制造”到“流畅制造”的转变，根本性地改善了企业生产组织过程，为企业创造了巨大的经济效益，为企业的健康持续发展奠定了坚实的基础。在从事生产管理咨询工作以来，他指导数十家企业成功实现了生产组织方式的转变，得到企业的高度认同。在合资企业的工作和学习经历中，他积累了坚实的生产组织管理理论知识；在企业管理和咨询工作中，他沉淀了丰富的生产管理实践经验。正是这样出众的生产管理理论和实践素养，为本书的撰写奠定了良好的基础。

理论源于实践而高于实践，但理论必须能够有效地指导更多的实践，否则理论没有任何价值。中国的制造型企业正在经历生产组织方式的艰难转型，需要许许多多善于总结并将实践经验上升为理论，又能用理论指导实践的人。正是他们的出现推动了中国制造型企业生产组织方式的变革。本书作者徐明强无疑就是这些出色的变革推动者之一，他带给我的惊讶，除了他深厚的生产管理理论基础和丰富的实践经验，还有他对推动企业生产组织方式变革事业的执着和热诚。正是他的孜孜追求和不懈努力，让他一次次成为了生产方式变革的成功者，也让他在繁忙的工作之余写就了《流畅制造：高效工厂的“发动机”》这样理论结合实践的优秀著作。

作为徐明强的朋友和同事，我有辛在本书付梓之前得以通读，掩卷之后，深感本书对中国广大制造型企业管理者的价值，特此作推荐序。希望本书能够对中国制造型企业，特别是汽车及零部件制造企业踏上“流畅制造”的成功变革之路有所裨益。

深圳路创企业管理咨询有限公司总经理

黄勇辉

经过艰苦的素材收集和资料整理，我终于完成了这本著作，心情顿时感觉非常复杂，似乎又有些空洞和彷徨。本书阐述的内容是我在长期工作和咨询过程中沉淀下来的经验和感受，现在把这些总结出来形成文字奉献给社会，感觉就像一直守候在自己身边的孩子突然要离开一样，他们即将要到需要他们的地方去，不能再为我守候，为我依托，为我期盼。

长期从事企业管理和咨询工作的实践，让我接触到形形色色的企业，就如同接触到不同的人，虽然各个都不相同，但是依然可以总结、可以提炼出共同的东西。这些东西可以通过实践去思考，便可以沉淀为理论，通过企业的实践、时间的验证，就能够服务社会，为中国企业创造价值，并且让企业经营过程中不合理的东西得到改造，成为适合社会进步、企业成长的动力和源泉。这本著作是我努力获取的“精神财富”，但是它终究是属于社会的，因为太多的组织需要变革，也需要各种力量去推动改造。它属于需要它的个人或组织，从而成为推动社会进步的一支力量。

著书的过程虽然让我感觉有些疲惫，但依然还是欣慰和坦然，因为我做过，思考过，总结过。这本书是我价值和心血的一部分，把它放在这个开放的社会环境中，期望它能够有适合的土壤，让它生根、发芽并在企业或个人身上开花结果，这才是我真正的期望，也是我提笔的初衷。能与社会分享的财富才是真正的、最大的财富。

在经过相当长的时间内，我不断地锤炼出这套沉淀下来的感受和方法，也得到很多与我工作过的同事、朋友和亲人的支持。人在思考中有朋友的激发才能够产生出灵感，有亲人的大力支持才能够释放出激情。就是因为有了这样可以依赖的朋友和精神寄托的场所，《流畅制造：高效工厂的“发动机”》的专著才能得以面世，我才能够和大家交换心灵的感悟，获取大家共同的灵感，在社会进步、企业发展的历史进程中获得成长与价值。

但是，中国社会发展的速度让人惊叹，我随时都感觉到它以厚重的脚步在前进，似乎还不时回头告诫我：前面的路还很长，这本书将是你成长的起点还是思想的坟墓？我有些畏惧，知识的浪潮在席卷全球，我的点滴心得是否能够在短暂的企业进程中获得认同还是一个未知数，但是可以确定的是它将成为不久将来的落叶。在知识的道路上，我所写的问题只能为未来提供参考和比较的价值。历史证明，现在的价值都是将来的尘埃，知识的道路上，有记载我存在的一片枯黄的落叶对我已是一种慰藉。但是我仍然相信我的思想是未来的催化剂，即便是如流星短暂划过，它的亮光依然灿烂，即使只是留在人们的记忆中。

我会时刻警示自己，前进的脚步不能停止。如果有朋友能够与我共同把这些记录变为记忆或落叶，当我们回忆历史的时候，我会微笑着与你共同感受希望的阳光。

徐明强

2008年于柳州