淡马锡，一个庞大的商业帝国，一家鲜为人知的新加坡神秘企业。代表人物淡马锡以其特殊的身份、背景和独特的管理方式，掌控着事关新加坡经济命脉和国计民生的国有资产，并以其出色的商业运作业绩为世人瞩目。淡马锡究竟是家什么性质的公司？淡马锡模式的精髓是什么？淡马锡又是如何井井有条地管理这些巨额资产的？淡马锡模式对于中国的国有资产管理改革又有哪些启迪呢？

针对读者关心的这些问题，本书为您撩开披在淡马锡身上的神秘面纱，揭示了淡马锡创造赢利神话、成为全球屈指可数的国营企业的奥秘。

淡马锡，一个庞大的商业帝国，一家鲜为人知的新加坡神秘企业。淡马锡以其特殊的身份、背景和独特的管理方式，掌控着事关新加坡经济命脉和国计民生的国有资产，并以其出色的商业运作业绩为世人瞩目。淡马锡究竟是家什么性质的公司？淡马锡模式的精髓是什么？淡马锡又是如何井井有条地管理这些巨额资产的？淡马锡模式对于中国的国有资产管理改革又有哪些启迪呢？

针对读者关心的这些问题，本书为您撩开披在淡马锡身上的神秘面纱，揭示了淡马锡创造赢利神话、成为全球屈指可数的国营企业的奥秘。全书分别从淡马锡的成长过程、淡马锡的经营战略、淡马锡的管理模式等方面描述了新加坡这一独特的经济实体背后许多鲜为人知的故事及其经验。尤其是本书专设一章，从不同的层面讨论了淡马锡模式对于中国国有资产管理体制改革所具有的积极意义和借鉴价值。

本书适合于所有关心国有资产管理体制改革的人士阅读。

序 谁是淡马锡

第一章 神龙见首不见尾——寻找淡马锡

 第一节 淡马锡的由来

一、郑和下西洋发现的滨海之城

二、神秘的“淡马锡”重新现身

 第二节 花园城市中的巨人

一、掌控半壁江山

二、骄人的业绩

第二章 三十年风雨兼程——淡马锡之路

 第一节 企业创立：从政府机构到商业企业的转变(1974年以前)

一、经济发展局的设立

二、淡马锡控股的成立

 第二节 共享成长：快速增长中的“无为而治”(1974年-1985年)

一、新加坡经济快速增长时期

二、淡马锡水涨船高

 第三节 战略撤资：加强控制力的民营化(1985年-1995年)

一、新加坡民营化的原因

二、新加坡的民营化计划

三、淡马锡大规模的战略撤资

四、战略撤资任重道远

 第四节 一流企业：寻求困境中的出路(1996年-2002年)

一、轻松上任

二、困境中的探索

三、淡马锡模式过时了吗

 第五节 海外扩张：突破困境后的飞扬(2002年至今)

一、极不寻常的任命：外举不避仇，内举不避亲

二、顺利的内部改革

三、成功的外向型发展

四、未来的严峻挑战

第三章 打破沙锅问到底——淡马锡模式

 第一节 淡马锡控股与政府的关系

一、新加坡的政府投资体系

二、作为纯粹国家控股公司的淡马锡

三、与民选总统的关系

四、政府对淡马锡的放羊式管理

 第二节 淡马锡控股的内部组织结构

一、董事会

二、四大委员会

三、淡马锡控股的管理层

四、淡马锡控股的相关机构

 第三节 淡马锡控股与淡联企业的关系

一、淡联企业

二、淡联企业董事会

三、淡联企业专门委员会

四、对淡联企业的管控模式

 第四节 淡马锡的制衡机制

一、激励机制

二、约束机制

 第五节 淡马锡企业治理精髓

一、国有企业帽子VS商业运作

二、积极投资VS无为而治

三、管人VS管事

第四章 海外投资露锋芒——淡马锡战略

 第一节 淡马锡企业文化

一、淡马锡的宗旨与使命

二、淡马锡的企业价值观

三、淡马锡的经营理念

四、淡马锡的人员组成与员工发展

 第二节 淡马锡战略

一、淡马锡战略投资回顾

二、淡马锡战略投资部署

三、淡马锡分类指导的监管方式

四、淡马锡战略投资的四大主题

 第三节 淡马锡的投资风险控制

一、风险描述

二、风险管理体制

 第四节 淡马锡面临的发展困境

一、国有企业海外投资的阻力

二、肩负社会责任的压力

三、避免撤资引发股价下跌

四、“主权财富基金”的尴尬

第五章 他山之石以攻玉——中国淡马锡实践

 第一节 国资委的淡马锡之路

一、国资委——为国资改革而成立

二、合作小组——国资委与淡马锡的紧密联系

三、诚通——“淡马锡试验”的探路者

四、宝钢——央企董事会的改革试点

五、房地产——行业重组的初步探索

六、江苏国资委——淡马锡的区域试验田

七、李荣融：不断加大整改力度

 第二节 国投的淡马锡实践

一、国投的成长

二、“淡马锡模式”的确定

三、二次创业

四、与淡马锡投资理念的比较

五、与淡马锡管理理念的比较

六、王会生眼中的淡马锡

 第三节 中央汇金的淡马锡模式

一、争论难休、中央汇金临危受命

二、尘埃落定、国家外汇投资公司浮出水面

 第四节 中国向淡马锡学习什么

一、中国国有资产的形成与特色

二、中国国有资产的管理体制与方式

三、社会各界对学习淡马锡的态度

四、国有资产管理层面如何学习淡马锡

五、投资控股公司层面如何学习淡马锡

六、从建立现代企业制度的层面学习淡马锡

附录 主要淡联企业简介

 一、金融服务业

 二、电信与传媒服务业

 三、交通与物流服务业

 四、设施、工程与科技服务业

 五、能源与资源业

 六、房地产业

为了走出经济衰退的阴影，给国有企业的民营化进程创造一个比较好的环境，新加坡政府出台了若干财政政策，主要包括降低公司所得税，增加公共投资项目等。由于政府措施得力。新加坡经济从1986年起开始复苏，出口贸易额逐渐增大。进入1987年，国内需求由于收入水平的上升导致私人消费与民间投资增大而趋于强势。但进入1991年后，由于发达国家经济复苏的进程疲软，新元对美元的汇率升值，工资水平的上升等导致新加坡出口商品的国际市场竞争力下降，以出口为核心的制造业生产衰退，新加坡经济增长又趋减缓。这种局面直到1993年中期以后才开始改观，由于外资投资增加和对发达国家的出口复苏，经济增长率又再度回升，1993年回升到9.9%，1994年为10.1%。

从20世纪80年代中期开始，新加坡开始实施民营化和从国有企业撤资的计划。一些成立较早的国有企业由于已经具备了必要的业绩条件，所以其股票开始上市。虽然这一过程不单是淡马锡控股一家，但淡马锡控股按照政府意图进行的战略撤资，的确是新加坡国有企业民营化的最主要部分。

为顺利地指导和推进民营化的进程，1986年1月新加坡财政部长任命六名资深公务员和企业家组成“公共部门民营化委员会”，专门研究民营化问题。这六名成员有一名是政府的高级公务员，有两名来自淡马锡控股，一名来自星展银行，另外两名来自私人银行，委员会的任务是，确定适合民营化的国有公司，考察法定机构民营化的可能性，提出民营化的实施计划。财政部长还要求委员会考虑如何增加新加坡证券市场的深度和广度的问题。1987年，该委员会发表了《公共部门民营化报告》，报告中指出，民营化不牵涉市场经济性质转变的问题，因为从一开始新加坡就主张实行这种体制。确切地说，民营化的目的就是要重新划定公共和私人的界限，因为在此之前，这条界限已经向公共部门倾斜了。

在委员会建立的时候，新加坡政府共有634家国有公司，但是随着淡马锡控股出售部分公司的股权，到委员会呈递上述报告的时候，政府只拥有608家公司。事实上，这608家国有公司还是《报告》高估的数字。因为在当时：(1)一条船便可注册一家公司，如东方海皇、吉宝、胜宝旺、裕廊船务公司等便拥有55家一条船公司；(2)一些控股公司只是法人实体，并不拥有全职雇员；(3)政府在81家公司中有重复股权，这导致了重复计算；(4)39家公司处于停业状态。

新加坡对民营化的界定采取了一种适合本国实际情况的方法，公共部门民营化委员会在其发表的《公共部门民营化报告》中指出：民营化是指“一个生产性实体的所有权从公共部门转到私人部门，即所有权的民营化……，全部出售政府持有股份的企业或减少政府在某家公司的股份都可以被视作民营化。”

与当时世界上其他国家的民营化不同，新加坡政府只是出售企业的一部分股份，通常是利用证券市场来出售产权。民营化委员会制订了在十年内逐步将23家国有企业和4个法定机构民营化的计划，这些企业和法定机构的总资产为59亿新元。民营化的步骤是，首先让政府占有少量股份的挂牌公司民营化，然后减少那些政府独资或政府占有大多数股份的企业，让更多的国有企业在证券市场上挂牌售股。具体来讲，新加坡对民营化的指导方针包括：

政府将投资重点放到那些私人企业没有兴趣或没有财力的新的重点工业项目上，政府也将投资放到需要推动的关键项目中；

政府将减少在非控股公司，以及不需要政府实际控制的公司中的股份；

尚未上市的国有公司只要条件成熟，都应该在证券交易所挂牌；

对那些事关国家利益的公司，政府保留控制权，但是将通过证券交易所向公众出售部分股权。

新加坡政府的国有企业民营化计划进展比较顺利。据统计，到1990年1月为止，已有24家国有企业实行了民营化，其中17家企业的政府股权全部出售，7家企业的政府股权部分出售，政府从中获得了12.8亿新元的收入”。与此同时，政府还进一步降低了一些大型国有企业的政府持股比例。

新加坡政府实行民营化计划的另一措施是减少政府的活动范围，凡是私有资本能够承担和愿意承担的领域，都尽量让私人去投资和经营，包括过去全部由政府包下来的公共工程和基础设施建设。例如，1987年政府部门和：法定机构由私人企业承包的工程总值达3.7亿新元，占经常性公共开支的4%。P24-27

谁是淡马锡

2001年之前，淡马锡一直笼罩着一层神秘色彩。

中国政府高层中最早接触淡马锡的应该是朱镕基，1999年，中国国务院总理朱镕基访问新加坡并参观了淡马锡控股公司，当时，旗下国有企业无一亏损”的淡马锡模式给随行的国家经贸委主任李荣融留下了深刻的印象。

2003年4月，国务院国资委成立，李荣融任主任。2004年6月，带着国有企业改革的难题，李荣融踏上了出访新加坡的旅途，这次他的访问的主要目标是淡马锡，即借鉴淡马锡的成功模式，学习如何建立国有全资公司董事会的经验。结束考察回国不久，李荣融便迅速选定了七家中央企业试点，计划于当年内完成新型董事会的组建王作，并要求所有中央企业向淡马锡学习，建立起规范完善的董事会制度，面对淡马锡这个陌生的名字，央企的老总们懵了：谁是淡马锡？

2005年，淡马锡在中国内地开始攻城略地，锋芒显露，1月入股中国民生银行；5月，淡马锡旗下企业新加坡航空货运公司和腾飞投资联合中国长城工业总公司成立了长城航空公司；7月，淡马锡以10亿美元入股中国建设银行。2006年8月，淡马锡投资31亿美元购买了中国银行10%的股份。这一连串眼花缭乱的资本之舞令中国民众为之瞠目，人们不仅发出了疑问：谁是淡马锡？

作为一个新加坡人，我为淡马锡创造的业绩感到自豪：作为从中华大地走出来的炎黄子孙，一个常年活跃在中国企业界的教育者、咨询顾问，我更觉得有把新加坡企业可贵的管理经验介绍给国内企业界和管理界的责任。于是凭借着我在新加坡金融界积累的经验，及我对淡马锡多年的了解和研究，联合我的同事余继业，就试着开始了这本书的深入调研和写作。

这本书我认为可以为中国的企业管理者们提供两方面的借鉴：

第一，为中国的国有企业改革者鉴。中国的国有企业改革从1978年起正式迈开了步伐，至今已有30今年头。这期间经历了放权让利、两权分离的摸索和尝试，也经历了建立现代企业制度阶段的学习和探索。到2004年，国有企业浅层次的矛盾和问题基本解决，但深层次的矛盾和问题，如企业产权结构、企业法人治理结构以及资产管理体制等问题却如磐石当道，直接挡住了改革者前进的步伐，这些问题时至今日仍然是困扰着中国国有企业监管者们的难题。

新加坡的淡马锡同样担当着新加坡国有企业看护人的角色，但它旗下的国有企业无一亏损，其中的奥秘和经验在哪里呢？是新加坡政府的无为而治、政企分开？还是法人治理结构的监督权和经营权的分离？抑或是市场化的操作手段呢？书中都做了介绍和探讨。淡马锡模式虽然不能原样搬到中国，但其有些做法还是值得中国国有企业的监管者借鉴的。

第二，为中国的大型企业集团管理者鉴。中国一些企业在做大之后，分公司越来越多，就产生了总公司与分公司的管理问题。对这一问题，淡马锡采用了“积极股东”的管理方式，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。而且淡马锡旗下公司董事会的构成状况与淡马锡董事会相仿，基本上是政府公务员与民间企业家各占一半的比例，而其高级经理人，则面向国际竞聘，这也是受到淡马锡控股鼓励的。淡马锡把对旗下企业的王作重点放在了企业文化建立、战略方向的把控和人才培养等宏观层面的王作上。这些做法对中国的企业管理者应该是有参考价值的。

这本书刚动笔就遇到了巨大的困难——资料的极度匮乏。由于淡马锡多年来一直低调行事，2004年才公布了三十年来的第一份财务年报，其他公开的资料更是少之又少，所以其经营管理的细节多不为外人所知。为了能给读者展示一个尽量完整的淡马锡模式和形象，我几乎发动了所有能和淡马锡扯上关系的朋友，但即使这样，我们对淡马锡的解读也仍是挂一漏万的，在极其艰难的资料收集和研读过程中，幸亏得到了不少研究过淡马锡的朋友的点拨，让我们省力不少，也感谢我的同事李茸、赵明磊、刘万超、武丽娟等，他们帮我和余继业收集了大量难得珍贵的数据，并帮助我们整理和修改了稿件。最后，还要感谢鹭江出版社的编辑们，他们辛苦的劳动，为稿件增色不少。

我抱着美好的希望写作此书，也希望读到此书的朋友能够得到启发，发现和收获更多的希望。

莫少昆

2008年5月于北京

国企改革中有两件比较困难的事情，一是怎么实行政企分开，一是怎么搞好国有企业。搞好国有企业，淡马锡经验值得学习，很重要的就是它的公司治理结构。因为原理好讲，但是要把这些原理变成为可操作的，不容易。淡马锡值得我们学习的东西很多。

——国务院国有资产监督管理委员会主任 李荣融

淡马锡控股企业之所以能够茁壮成长，是因为政府刻意地实行无为而治政策，不干预公司在营运或商业上的各种决策。世界上有许多公司，无论政府企业，还是家族企业，之所以会失败，是因为它们无法成功地厘清控股责任与管理责任的关系。

——淡马锡执行董事兼CEO 何晶