本书是一本实用的战略规划操作指导图书。它简明地介绍了战略规划的基本理论，并在文中穿插了大量案例。

书中案例系作者及其团队近年来在70余家本土企业进行战略咨询的归纳与总结，可令读者在掌握理论的同时，通过实际案例的印证加深认识，最终实现对理论运用自如。

本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战略规划制订过程和方法的读本，帮助他们科学地、规范地制订清晰的企业发展战略规划。

本书共分五章，第一章介绍了企业战略规划概况，包括战略规划基本内容、战略规划的重要性、战略规划程序以及战略规划分工。第二章是从企业外部环境来分析企业所面临的机遇与威胁，包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手及相关者分析。第三章是从企业内部经营来分析企业所具有的优势与劣势，包括企业内部财务分析、发展阶段分析、核心能力分析、管理成熟度分析等。第四章详细描述了制定战略规划的过程，包括企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略的制定程序与方法。第五章介绍了两个战略规划咨询案例。

本书是一本实实在在的战略规划实用操作书籍，它简明地介绍战略规划的基本理论，中间穿插大量案例，让读者一边了解理论，一边通过实际案例印证理论，最终达到对理论的运用自如。本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战略规划制定过程和方法的读本，帮助他们科学、规范地制定清晰的企业发展战略规划。

第一章 企业发展战略简述

 开篇案例 远望谷该如何规划自己的战略？

 第一节 战略包括哪些内容？

一、什么是战略？

二、企业愿景

三、战略目标

四、业务战略

五、职能战略

 第二节 为什么要制定战略？

 第三节 怎样制定企业战略？

一、外部环境分析

二、企业内部分析

三、战略规划

 第四节 谁来制定企业战略？

一、战略制定分工

二、战略制定方法

第二章 外部环境分析

 开篇案例 华新水泥该如何分析自己所处的外部环境？

 第一节 影响企业战略发展的外部因素有哪些？

 第二节 如何进行宏观环境分析？

一、经济因素

二、政治/法律因素

三、人口因素

四、社会/文化因素

五、地理因素

六、科技因素

 第三节 如何进行行业环境分析？

一、市场需求与供给分析

二、行业生命周期分析

三、行业集中度分析

 第四节 如何进行竞争环境分析？

一、五种竞争力分析

二、竞争对手分析

 第五节 如何进行消费者分析？

第三章 企业内部分析

 开篇案例 永琪应如何做企业内部分析？

 第一节 影响企业战略发展的内部因素有哪些？

 第二节 如何进行企业发展阶段分析？

一、企业生命周期理论

二、产品生命周期理论

三、企业的战略发展阶段

 第三节 如何进行企业财务状况分析？

一、财务分析主要方法

二、财务分析主要指标

 第四节 如何进行企业竞争成本分析？

一、企业价值链

二、行业价值链

三、运用价值链进行成本分析

 第五节 如何进行企业核心竞争力分析？

一、企业资源分析

二、企业能力分析

三、企业核心竞争力分析

 第六节 如何进行企业管理成熟度分析

 第七节 如何将内外部分析相结合——SW0T分析

第四章 战略规划

 开篇案例 顺电应该如何摆脱目前的发展困境？

 第一节 怎样确定企业愿景？

 第二节 怎样制定战略目标？

一、战略目标主要指标

二、战略目标制定步骤

 第三节 怎样制定业务战略？

一、产业战略

二、产品战略

三、区域战略

四、客户战略

 第四节 怎样制定职能战略？

一、营销战略

二、生产战略

三、人力资源战略

四、财务战略

五、技术战略

第五章 战略规划案例

 第一节 XX集团发展战略规划

一、五金行业基本分类

二、五金主要生产、消费分布

三、我国五金行业发展状况

 第二节 YY鞋业发展战略规划

【示例1-6】

格兰仕的职能战略

格兰仕是一家集研发、生产和销售家电为一体的大型企业集团。已经连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。透过格兰仕集团的发展历史，我们可以发现格兰仕的职能战略十分清晰。

一、营销战略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年坚持的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出“四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。

二、研究与开发战略

格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发等四个阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要以引进、消化吸收为重点。1992年引进东芝公司的生产线和技术，1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，走向合作和自主开发的新阶段。

三、财务战略

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略，推行了严格的财务预算和成本控制管理。格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会起到巨大的作用。

四、人才战略

引进人才并大胆使用，是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了五名来自上海的中国微波炉专家，正是这五名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。

愿景、战略目标、业务战略、职能战略是战略的主要构成部分。一般说来，一家企业的战略会涉及其中的全部或者几个部分。愿景、战略目标、业务战略、职能战略是相互关联的，愿景的实现需要战略目标、业务战略的达成，而战略目标、业务战略的达成有赖于职能战略的支撑。

【示例1-7】

伊利集团战略

一、战略目标

2010年，在国内乳品行业市场占有率最高，品牌知名度、美誉度、忠诚度最高；全面推进国际化经营战略，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一。2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。

二、市场区域战略

近年来，伊利集团先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。

由此，伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利的产品也将在最短的时间内被送到消费者手中。

三、生产区域战略

奶源基地是乳业生产的第一车间，多年来伊利集团始终视奶源基地建设为重中之重。在奶源基地的创新建设上，伊利实施了四步走的战略。第一步：实施了“公司+农户”的发展模式；第二步：2000年，伊利实施了“公司+牧场小区+奶户”的发展模式；第三步：2005年，伊利第七牧场成功建立，“公司+规范化牧场园区”的发展模式正式诞生。第四步：伊利集团与内蒙古土左旗政府签约，推行由奶牛养殖户、政府职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社。

截至目前，伊利集团拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。在最近十几年的发展中，为了解决农民养牛资金困难的问题，伊利为养奶牛户累计发放奶款230多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元；为确保乳品行业的健康发展，伊利一次性投入2000多万元，用于防疫工作补贴和疫病防治；设立了2000多万元的风险基金，补偿奶农在养牛过程中的意外损失，从而解除奶农的后顾之忧。

四、技术战略

伊利的技术战略表现为技术创新战略。2007年，伊利推出了全球第一款含有真实谷粒的代餐奶——伊利“谷粒多”，创新性地将谷物与牛奶融合，首次提出“代餐奶”的概念，宣告了一个代餐奶时代的来临。2007年，“伊利营养舒化奶”在全球首届乳业大会上获得“最佳创新液态奶产品高度推荐奖”，这是中国乳制品第一次在国外获奖，实现了中国乳业创新的历史性突破。2007年，“伊利金典有机奶”面世，标志着伊利成为中国第一家拥有完善有机链的乳品企业。成为国内唯一一家能够规模化生产有机奶的企业。2006年，内蒙古自治区唯一一家博士后科研工作站正式在伊利集团挂牌。2006年，伊利集团被国家知识产权局授予“第二批全国企事业专利试点工作先进单位”荣誉称号，这是乳品行业唯一一家获此殊荣的企业。2005年，伊利集团与国家知识产权局联合建成了国内唯一一个中外乳业专利信息平台；与自治区科技厅联合组建了国内第一家乳业研究机构——内蒙古乳业研究院。P15-18

“选择正确的路”远远胜于“在既定的路上走正确”。企业经营管理也正如此，选择正确的发展方向远远胜于在既定的方向上执行正确，即战略绩效远胜于运营绩效。有许多运营能力相当不错的企业，由于在发展方向选择上不是很明智，或者根本没有考虑发展方向问题，导致经营犹如逆水行舟，最终只取得了普通的绩效；而一些在发展方向上选择正确的企业，虽然运营能力较为普通，但它们犹如顺水行舟，结果取得了良好的经营业绩。

正确的战略是企业取得卓越绩效的核心问题。正确的战略需要科学的战略分析和战略规划来实现。优秀企业必须密切关注企业的外部环境变化所带来的机会与威胁，合理运用机会，化威胁为机遇；优秀企业必须清楚地认识企业自身与行业及对手相比所具有的优势与劣势，充分利用自身优势，合理避免劣势，构建和打造企业核心能力，从而在市场竞争中取得优势竞争地位；优秀企业必须对外部环境和内部经营状况了如指掌，从而准确地判断应该采取什么样的战略措施。

优秀战略所带来的优势有：

(1)在“我们要做的是什么”这个问题的关键点上，为整个组织提供明确的指导；

(2)使企业管理者及其组织成员对市场的变化、新的机会以及威胁更加警觉；

(3)努力使组织的不同管理者所作出的努力方向保持一致；

(4)创造一种更具有预见性的管理；

(5)推动一种处于持续发展过程中的业务模式——这种业务模式可能会为企业带来持续的成功；

(6)为管理者提供一种可以用来衡量资本资源和人力资源投入要求的基本原则，这个基本原则强烈要求企业将资源分配到对战略起支持作用以及能够产生有利结果的领域。

优秀战略是不断改善企业长期业绩的关键之所在。企业发展历史表明，高业绩的企业往往是根据外部和内部环境分析制定战略，按照战略采取行动，而不是被动地作出反应或进行防卫。这些企业往往是战略性地适应环境，主动利用环境变化带来的机会，构建企业核心竞争能力，最终获取超群的财务业绩。积极追求是优秀战略的典型特征，可以推动一家企业获得长足进步，保持快速发展，为成为行业卓越企业铺平道路。卓越企业几乎是优秀战略带来的结果，而不是碰运气或长期经营一笔大财富的结果。

本书共分五章，第一章介绍了企业战略规划概况，包括战略规划基本内容、战略规划的重要性、战略规划程序以及战略规划分工。第二章是从企业外部环境来分析企业所面临的机遇与威胁，包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手及相关者分析。第三章是从企业内部经营来分析企业所具有的优势与劣势，包括企业内部财务分析、发展阶段分析、核心能力分析、管理成熟度分析等。第四章详细描述了制定战略规划的过程，包括企业愿景、战略目标、业务战略和职能战略的制定程序与方法。第五章介绍了两个战略规划咨询案例。

本书是一本实实在在的战略规划实用操作书籍，它简明地介绍战略规划的基本理论，中间穿插大量案例，让读者一边了解理论，一边通过实际案例印证理论，最终达到对理论的运用自如。本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战略规划制定过程和方法的读本，帮助他们科学、规范地制定清晰的企业发展战略规划。

本书的观点来自我们在70余家企业所做的战略咨询的归纳与总结。在此，我衷心感谢客户多年来的大力支持和帮助。在跟客户不断沟通与探讨的过程中，我们与客户同舟共济，共同成长；同时，让我们感到欣慰的是，很多客户在我们的帮助下，明确了企业愿景、战略目标、产业战略、产品战略、区域战略和职能战略，战略对其企业经营管理起到了非常好的导向作用。其中，不少企业取得了长足的进步和突破性的发展。

2009年2月