许多企业如红梅傲雪，青松迎寒，也许他们曾经在初创的时候也曾浊于尘世，但长远的眼光和企业家的责任、素质、胸怀，使他们脱颖而出。盛高咨询的工作者结合了十年的管理咨询实践精心汇编了本书，介绍了一些他们在咨询案例中的客户，像特步、金吉利等优秀企业在冬天来临之前，在隆冬之时的一些举措，希望能够为在冬天鏖战的企业家和管理者带来一些温暖。

本书主要内容分为：第一章　领导力：冬天里的一把火；第二章　高管绩效管理：打造过冬的动车组；第三章　文化力：冬日里的暖阳；第四章　价值链：冰上的集体舞；第五章　流程型组织：冰上速滑队；第六章　知识管理：让企业安然过冬；第七章　控制费用预算：拧干毛巾里的水；第八章　战略成本管理：超强的冬战能力；第九章　战略并购整合：增强竞争力。

序

卷首语一：深挖洞，广积粮，做好做强不做大

卷首语二：不做恐龙，要做蜥蜴

引子——点线管理提升法：点归位、线打通

凝聚篇

第一章　领导力：冬天里的一把火

 章首语　火车跑得快，全凭车头带

 第一节　角色错位怎能过冬：定位与归位

1.1　人仰马翻——角色错位

1.2　惯性与安全一向下错位

1.3　狭隘与短视——向上错位

1.4　心悦诚服——定位与归位

 第二节　做古代战将，还是现代将军

2.1　领导模式的转变——从古代战将到现代指战员

2.2　领导意识的转变——由商人到企业家

2.3　领导能力的培养——从经营之神到管理之神

2.4　领导力的辅导成长

 第三节　一指独大，还是重拳出击

3.1　澄清目标，上下同欲

3.2　授权与责任，释放创造力

3.3　打造事业伙伴，形成人才竞争力

第二章　高管绩效管理：打造过冬的动车组

 章首语　动车“组”起来，火车才叫快

 第一节　领导一己之力怎能过冬

1.1　特有的“老板”拉车现象——“业绩”、“考核”与“过冬”

1.2　两头重，中间空——绩效谈得拢，推不动

1.3　绩效管理失败，谁之错

1.4　任务分配式绩效管理，怎能打造卓越绩效

 第二节　强化高管绩效过程管理，打造企业过冬“动车组”

2.1　绩效管理分层分类，抓重点，重点抓

2.2　目标计划的过程管理能力——高管必备能力

2.3　妙用总经理办公会。推动高管绩效管理

2.4　活用“高管绩效面谈”，凝聚高管团队

2.5　利用述职评审，实现高管自我约束

 第三节　“内部服务协议”，动车组的链接条

3.1　铁路警察，各管一段，怎能形成合力

3.2　内部服务协议真的能发挥作用吗

第三章　文化力：冬日里的暖阳

 章首语　众人拾柴火焰才能融冰雪

 第一节　一盘散沙怎能过冬

1.1　蚁球，延续生命之球

1.2　探求“散沙”之源

 第二节　再看文化——能量之源

2.1　什么是文化

2.2　什么是企业文化

2.3　影响企业文化的因素

2.4　文化力——企业核心竞争力

2.5　企业文化的作用

2.6　文化乏力，冰封企业

 第三节　文化力——超越想象之力

3.1　企业文化作用机制

3.2　以核心理念增强全员的斗志

3.3　以经营理念提升决策的质量

3.4　以职业意识打造差异化队伍

 小结

效率篇

第四章　价值链：冰上的集体舞

 章首语　心连心，才能手拉手

 第一节　缺少共振的价值链怎能过冬

1.1　共振——超越可能

1.2　断裂——一损俱损

1.3　管理强化——由“流通”走向增值

 第二节　打通主计划流，让信息共享起来

2.1　ZARA的快胜之道

2.2　A企业为什么共振不起来

2.3　计划管理——按节拍共舞

2.4　信息沟通——让血液畅流

 第三节　打通主业务流，让商品流动起来

3.1　海尔的商品流之路

3.2　A企业商品流困局

3.3　解困之道——清淤与整合

3.4　模式提升——关注关键的“矮桥”

 第四节　打通思想禁锢，让员工跑动起来

4.1　“活力员工”，也是企业的“关键价值链”

4.2　思想禁锢了什么

4.3　聚焦目标——打通“部门墙”

4.4　聚焦问题——打通“不可能墙”

4.5　聚焦持续改善——打通“老人墙”

第五章　流程型组织：冰上速滑队

 章首语　打破官僚才能肩并肩

 第一节　组织效率的杀手——职能官僚

1.1　官僚的滋生

1.2　根除官僚——从组织管理入手

 小结

 第二节　不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡——组织变革

2.1　冬天里寻求生存的基础——启动变革

2.2　如何让变革有效——实施变革

2.3　以点突破，持续变革

2.4　变革成功的必由之路——授权与资源转变

 小结

 第三节　让组织“流”起来——流程型组织的建设

3.1　组织的转变：从“山寨主义”到高效协作

3.2　组织的“泵站”：直线领导从社会人到职业人

 第四节　启动组织“清道夫”功能

4.1　管理意识重塑的排头兵

4.2　企管促进效率的实景案例

第六章　知识管理：让企业安然过冬

 章首语　交换了苹果只能独享，交换了思想才能共享

 第一节 什么是知识管理

1.1　数据、信息和知识

1.2　知识的分类

1.3　什么是知识管理

 第二节　知识管理的作用

2.1　避免重复错误，助力科技创新

2.2　加速员工成长，提高生产效率

2.3　固化组织知识，应对人才流动

 第三节　企业如何进行知识管理

3.1　知识管理战略要符合企业发展战略

3.2　确定知识管理组织

3.3　评估企业知识管理水平

3.4　知识的显性化

3.5　构建知识库

3.6　构建相关考核、激励措施、构建知识共享文化氛围

成本篇

第七章　控制费用预算：拧干毛巾里的水

 章首语　花自己的钱给自己办事才能算好帐

 第一节　预算失控怎能过冬

 第二节　将费用预算下来

2.1　预算可以怎么编

2.2　编制预算重点关注什么

2.3　实景案例解读

 第三节　花自己的钱给自己办事

3.1　费用要与业绩挂起钩来

3.2　实景案例解读

 小结：练好内功，迎接春天的到来

第八章　战略成本管理：超强的冬战能力

 章首语　没“道”只会送钱，有“道”才会花钱

 第一节　大手大脚怎能过冬

1.1　大手笔的无形资产投入导致的投资直接转换为成本

1.2　没有算计的价值链投入导致的投资直接转移为成本

1.3　为了信息化建设导致的投资直接转移为成本

1.4　为并购而并购导致的投资直接转换为成本

1.5　盲目的人才扩张导致的人员成本失控

1.6　大手大脚花钱导致的资金管理失控

 第二节　战略成本管理，企业迎春之道

2.1　以战略主导投资

2.2　以经营分析会来平衡投入

2.3 持续优化经营模式提升经营效率

 第三节　人力资源规划，降低用人成本

3.1　“四定未来”

3.2　“一盘现状”

3.3　“二析影响”

 小结

第九章　战略并购整合：增强竞争力

 章首语　整合，只为更好的机会

 第一节　随意性并购怎能过冬

1.1　收购方的苦恼

1.2　被收购方的焦虑

 第二节　前瞻式并购整合，以冬训促成长

2.1　认识并购及并购整合

2.2　基于整合的并购是当下之选

2.3　冬日里可采纳的并购模式

 第三节　规范化操作，避免冬日并购风险

 第四节　以管理整合实现过冬并购策略

4.1　揭开并购后管理整合的面纱

4.2　并购会带来的震动

4.3　整合计划要先行

4.4　整合经理——并购整合的核心人物

4.5　整合什么

4.6　并购后管理整合的关键点控制

参考文献

“洗澡”、“离职”与“过冬”

进入深秋季节，天气渐凉，尤其刚过去的周末由于一股冷空气从上空刮过，带来了大幅天气降温。周一刚上班，某产值逾十亿的文具生产企业董事长王大力习惯性地打开公司内部网页的董事长信箱，这是他多年养成的一个习惯——他认为董事长信箱是掌握员工动态的一个平台，今天他看到的是一串触目惊心的红色数字，王董事长脸色就跟冷空气刮过一样，迅速变得僵硬起来：员工投诉意见达到了近千条，都是反映住宿楼没法洗澡。王董事长让秘书立即叫来行政部经理，他怒斥道：“不能洗澡难道也要我来解决？！”行政部经理立即向董事长汇报说：“不应该是这样的啊，前几个星期，天气刚转凉的时候，有员工反映热水可能存在供应不足的问题，我就填联络函到工程部，工程部派人去测试了，反馈回来说没有问题啊。”董事长又立刻叫来工程部经理与住宿舍的秘书小张，几处一求证，原来上一次工程部的员工是在上班时间到宿舍楼实地测试的，并且很认真负责地每层楼各找一个房间进行放水试验，都能正常使用热水，但问题在于一到晚上或早上，整个宿舍楼集中使用热水的时候，就有很多房间没法使用热水。王董事长狠狠地批评了一顿工程部经理的工作方式、方法的失当与行政部经理的服务精神欠佳，责成主要精力投入营销上的总经理牵头尽快处理，一定保证员工尽快洗上热水澡。

一个月过去的某一天，王董事长从香港回到办公室，点开董事长信箱，发现还是那一串红色数字与员工洗澡问题，这次他把总经理叫到了办公室，因为王董事长很清楚地记得，上次他责成总经理协调处理这个“洗澡”问题了。总经理一进门，就立刻掏出一份请购单，“刚好，您这次回来，先把这个给签了，他们催我好几次了。”原来，经过总经理召开的协调办公会进一步查找原因，发现由于热水装置的压力不够，需要加装压力设备，但公司有规定，超过10万元的采购必须经董事长签批才能执行。

又是一个月过去了，还在美国路演争取投资者的王董事长接到人力资源部经理的电话，向他反映一个比较严峻的问题，最近两个月公司的员工流失率上升很快，经过离职面谈发现其中很重要的一个原因居然是“洗澡”引起的，离职员工讲到，在几个月前就跟公司相关部门反映了宿舍不能洗澡的问题，后来还给董事长写了投诉信，但公司一直没有给予解决，认为公司的内部管理实在太差，并且也不重视员工生活与意见。董事长真是很气愤了，他直接一个电话打给工程部经理，工程部经理汇报说，他正在加紧跟催这个事情，原因在于设备采购回来后，因为采购价格压得比较低，就不含安装调试费用，而工程部以前负责供水设备安装的工程师，却因为上个月公司启动技术津贴评级只评设计开发部门而没有工程部的技术人员离职了，新的工程师还没有到位，他已经向总经理提交招聘工程师的报告，于是，董事长又给人力资源部拨了一个电话，让特事特办，尽快招聘到位。

一个月的路演结束，风尘仆仆的董事长回到办公室，打开电脑，还是那串红色数字，只是员工投诉内容更加简单：“这个冬天咋过？！”董事长又看看桌面上的人事月报，直线上升的离职率曲线很是刺眼，他脑海里莫名地浮现出三个词：“洗澡”、“离职”与“过冬”！

此后很长时间，董事长一直被三个问题所困惑：

(1)3个月的时间，董事长、总经理与三个部门共同努力，为什么员工洗澡问题还没得到解决？

(2)3个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？

(3)如果连冬天来临前员工洗澡的问题都解决不了，那面临经济大潮的冬天来临，企业该怎么办？

这样的问题在企业里或多或少都存在，就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的董事长没有给总经理授权处理这个事情，而是直接命令行政部与工程部经理开展工作，总经理没有权力处理，而自己又不住宿舍楼，当然就不着急了，而行政部经理与工程部经理只是代表员工向上反映问题，等待上级解决问题的命令。这就是典型的企业内部管理人员角色错位的现象，董事长扮演了总经理，甚至行政部经理的角色，而总经理只起到了信息传达的作用，行政部经理与工程部经理只扮演办事员的角色。一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所产生的角色错位、角色缺位、角色模糊现象，导致了80％的管理者超过50％的工作“毫无价值”或者“价值缩水”。这样的管理模式，安然地度过了“夏天”，因为夏天不需要热水，甚至“秋天”，秋天还可以坚持，那么当冬天到来，企业还能安然过冬吗？

王董事长即使个人魅力十足，但他领导的连洗澡都久拖不决的企业能够得到员工们的认可吗？显然，即便王董事长能够如此关心员工洗澡这样的小事，也很难被员工认为是有超强领导力的领导。

因此，在探讨领导力的一开始，我们必须首先解决各层管理人员的定位问题，因为组织要成为一个有机体，作为其中最重要因素的管理人员各归其位是基础与基本条件。在讨论管理人员定位之前，我们先来了解各种角色错位的现象及其危害。

……

P6-8

关于本书的构思时间很久了，真正着手却是在2008年9月，盛高咨询的同仁和参加盛高咨询第六届年会的客户一起前往新疆喀纳斯的途中，中国经济出版社的副社长毛增余博士和我的几位合伙人交流目前的经济环境以及企业如何在“冬天”到来时进行有效的应对。大家谈了很多，参与的人也越来越多，这毕竟是中国经济快速发展30年以来面对的第一次真正的危机，企业的感觉是十分真切的。

回想我在清华、北大等一些高校里讲解企业管理课程时，经常建议企业家不单单要规划企业的竞争战略、扩张战略，也要考虑防守战略、“过冬”战略，往往曲高和寡。也是，改革开放30年了，中国的经济虽然也有几次跌宕起伏，但总体上都是向上、向好的。几次“狼来了”都没有真正伤及筋骨，所以不遵循所谓的市场规律、管理提升、诚信法则、社会责任等等也不会带来太大的伤害，自娱于“中国特色”的环境里，用各种各样的潜规则、取巧经验处理和指导着越来越大的企业。如果真的折戟黄沙，那也是时运不济，政策没有读透，机会没有把握，但是真正的原因并没有去寻找。有时都在想，社会主义的初级阶段应该是这样的吧，即便是真正的危机来临，是否又是一批掌握了机会、政策、善于权变的企业获得了机会？应对几百年的世界经济发展，30年开放的中国机会太多，尤其是对于那些已经拥有了一定资本和资源的人来讲，大家永远可以从头再来过，只不过早期成功需要5～10年，现在只需要1～2年罢了。

其实从社会发展的历史和经济发展的趋势来看，无论何时都有时势造就的英雄和逆流而上的枭雄，当然也有踌躇满志的失利者和败北的寇，而自然规律却从没有发生太大的偏差和扭曲。国家、军事、虚拟或实体经济、企业等各种组织和意识形态都在其中获得因果。美国因为贪婪，金融创新没有了监管的制约酿成了世界金融危机的苦果；中国因为谨慎，独立于世界金融体系之外就能独善其身？中国制造由于挣快钱，免除了研发、技术、品牌的投入风险，可持续性就受到了毁灭性的打击；倚重国家的投入，造就了志大才疏的国企在资源和行业垄断的优势，而脱离市场竞争的运营机制又如何保障投入转化为合理的收益和回报？

冬的到来，使许多问题没有了争论，只留出了结果耐人寻味。“这个冬天冻死谁？”正如应对相同的自然环境变化，动物们无法为丧失生存找寻借口一样，经济环境的变化使得各种观点、理论、法则也丧失了辩论的机会。没有生存能力的，没有健康体魄的，没有储备冬天粮食的，外强中干的，当然也有在秋天就难以为继的，在冬天刚来就耗费体力到处乱跑的，应该群居却落了单的，应该冬眠却睡不着的……能够活下来的企业自然会总结曾经困惑但却最终依从的规则和原理，因为他们熬过来了，获得生存，并看到了整个冬天的开始、经过和结果。想想看，这些历经了多次寒冬仍然能够茁壮成长的企业，将给那些没有经历过寒冬，或者寒冬后才开始成长的毛头小伙讲解那些在新生代看来实在是不够聪明、不够效率、不够现代的规则和原理。他们能听吗？他们能信吗？

我常常和世界500强的一些高管人员交流，也曾经聆听过德鲁克等大师的讲授，发现许多能使企业基业长青的法则和管理箴言没有太多的玄妙，有时朴实得让我感到仿佛没有太多可卖弄的价值，我们许多的创业者和管理人都可以琅琅上口地讲出更加经典的语句。但就是这样的一群人却往往成为冬天里的第一批牺牲品，2008年我在浙江大学的几家学院主讲总裁班课程，80人的班上着上着就剩下50多人了，问之日：“跑路了”(指跑到国外躲债去了)。想想有些总裁学员还是很有头脑的，问及实情又告之曰：“没抵制住诱惑，违背了自己熟知的规律，所以……”实在是遗憾，为何明知山有虎，却偏向虎山行呢？一句名人的话传来：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，多年的理性和传承在早期充满了机会的市场经济中败下阵来，尤其是身边的“成功者”会向理性的人炫耀因非理性而获得的成就，违规操作的利益诱惑因没有遭受到违规后的惩戒而获得更多的收益，结果就是应者众，从者众。试想，举世皆醉、唯我独醒的企业如何在浊世生存？我以为：“浊世需要严冬，就如重症需要猛药”，往往真正的成功者会在寒冬获得更多的生机，品行端正、目标高远的毛头小伙如何从成功走向成熟，不经历寒冬酷暑实在是修不成正果的。冬天来了，真正的寒冬，在这样的冬天生存下来回报了他的学习意识，回报了他环保意识，回报了他的危机意识，回报了他的品质意识，回报了他的品牌意识，回报了他的团队成长意识……对应的，冬天的死亡惩戒了技术上只知道复制剽窃的、管理上只知道做表面文章的、品牌上没有内涵的、对员工只有压榨刻薄的企业。也许长期的投入和企业责任感会使企业的利润没有那么让人冲动，但是长远眼光会使成熟的企业经历风雨，基业常青。我经常在我的客户邀请我给他提供咨询服务时问：“你是在做生意还是在做企业，请你回答我，如果做企业我们可以共同成长；如果是做生意则另请高明。”对于盛高咨询来讲，发现具有责任感、事业心的企业家和经营团队比利润更为重要。

我们欣慰地看到了还有如此之多的企业如红梅傲雪，青松迎寒，也许他们曾经在初创的时候也曾浊于尘世，但长远的眼光和企业家的责任、素质、胸怀，使他们脱颖而出。盛高咨询的同仁结合了十年的管理咨询实践精心汇编了本书和接下来的系列丛书，介绍了一些我们在咨询案例中的客户，像特步、金吉利等优秀企业在冬天来临之前，在隆冬之时的一些举措，希望能够为在冬天鏖战的企业家和管理者带来一些温暖，我们相信路上并不孤单，有盛高与您同行。

十分感谢我的合伙人李鑫、戴黔锋、王林、付博、袁祥、王鹏等为此书投入了他们原本已经不多的休息时间，张猛、黄斌元、乌耀华等各位项目经理也在其各自的岗位上为本书留下了重要的篇章，更要感谢中国经济出版社的编辑彭彩霞同志为本系列书籍付出的艰辛劳动。由于我和我的团队工作繁忙，连日出差，极可能有一些错误没有发现，期望您的斧正！

“冬天”迟早要来，自然的规律无法逆转，对于真正敢于傲立在寒冬的企业来讲，冬天是获得成长的最佳机遇，因为冬天已经来了，春天还会远吗？

盛高咨询董事长

徐沁

2008年12月12日于上海

正值我们迎来改革开放辉煌30周年之际，恶劣的国际金融环境使发展中的中国企业遭遇了“最为寒冷的冬天”。如何保证自己顺利“过冬”？这是每个企业都在思考的问题。管理决定未来，“中国企业过冬系列“丛书正是从管理的角度为企业提升管理水平、提高运营效率出谋划策，以求从容应对危机，笑迎冬去春来。

——特步中国有限公司总裁 丁水波

全球性经济与金融危机给我们一个深入思考的契机。以史为鉴，把握当前局势，强化内部管理是走出“冬天”的必经之路，更是企业持续发展的基本要求。盛高咨询“中国企业过冬系列”丛书深入剖析了宏观环境的现状及发展趋势，详细阐述了企业强化内部管理的理论、方法和实践，为企业安然“过冬”予以启迪和指引。扎实的“内功”是企业过冬的火种，更是企业生命的种子！

——SmartHeat Energy Solutins Inc.，CEO 王军

毫无疑问，盛高管理咨询是一个务实的咨询机构。他们相信只有通过完善的管理机制才能打造出企业强大的核心竞争力。这正是本套丛书的主题——“管理决定未来”。盛高咨询撰写过冬系列书籍的目的非常明确，希望企业能够根据外部环境变化及时调整自身发展，夯实管理基础，真正成为常青企业。

——上海普天邮通科技股份有限公司董事长 曹宏斌