本书旨在教给企业如何主动地管理经济周期和经济波动，让企业的管理团队成为“周期掌控型”的管理者，抓住经济周期中的关键时机，提高企业的获利能力和股价表现，获得超越对手的强大竞争优势。

本书提供了一系列清晰和非常有说服力的战略和方法，涵盖了人力资源、并购、库存管理、生产管理、供应链管理、营销、定价以及长期资本投资等领域，并讲述了一些预测经济周期的方法和模型。此外，本书还提供了全球各地的很多案例和案例研究，既有高科技企业，也有工业企业、跨国公司，以及中国企业的案例。同时，本书很注重通俗性和实用性，将复杂的战略和方法讲得清晰易懂，易于企业操作。

“在大海风平浪静时，任何人都可以掌舵。”在经济扩张时期，经营企业相对简单，只要顺其自然发展就可以，对企业管理团队的真正考验是在经济周期中黑暗的衰退时期，考验管理者是否有能力在经济周期的关键点和转折点上把握时机，为企业创造价值，获得超越竞争对手的强大竞争优势。

本书提供了有效地推动所有管理团队采用的周期掌控型管理方法：反周期资本支出；主动出击的收购和剥离时机；经济萧条期在人才市场上利用“摘樱桃”策略储备人才，采取“不裁员”政策；对生产、存货、供应链的管理，如戴尔公司的“按单定制”与“按单生产”；反周期广告与周期性定价；通过业务多元化、地域多元化以及外包和离岸业务对冲风险；有效的经济周期预测工具。

只有学会准确及时地预测和管理经济周期，企业才能把握时机，获得超越对手的强大竞争优势，而本书正是提供了相应的战略和方法。

第1章 周期掌控型管理

 周期掌控型的管理车轮

 为周期掌控型管理理论奠基的一篇经典之作

第2章 反周期资本支出

 经济衰退时期过度扩张带来的信用收缩危险

 通过反周期削减开支保护现金流

 至关重要的适时反周期扩张

第3章 主动出击的周期掌控型低买高卖战略

 周期反应型管理者“高买低卖”的悲哀

 低买高卖，或者只是袖手旁观！

 冷静等待胜于非理性冲动

第4章 “摘樱桃”的艺术和人力资源管理的其他时机把握策略

 在预期经济即将复苏的情况下“摘樱桃”以储备人才

 在经济萧条时期保护好你的人才库

 采取不裁员政策是周期掌控型管理者的工作方式

 时机把握得不算太好的合同谈判

第5章 宏观管理你的生产、存货和供应链

 生产和存货控制的禁忌

 微观和宏观地管理你的存货

 按单定制和按单生产战略

第6章 经济周期各阶段的周期掌控型市场营销

 通过反周期广告树立品牌

 周期性地调整产品组合和广告信息

 重新定位消费者和市场

第7章 周期性定价、管理信用和应收账款

 收入与顺周期定价的概念

 弹性管理应收账款和信用

 作者对“周期掌控型风险管理车轮”的注释

第8章 从石油价格飙升、利率上涨和汇率风险中主动获利

 对冲商品价格和石油价格带来的冲击

 对多种形式的汇率风险进行对冲

 在利率周期中推销商品

第9章 当你无法战胜经济周期时，就请对冲风险!

 业务单元多元化

 地域多元化

 外包业务和离岸业务风险

第10章 在战争、恐怖主义、饥荒和疾病所引起的经济冲击中生存并发展

 战争和恐怖主义

 石油价格冲击

 当大自然发怒时

 利用人口统计特征变化的杠杠效应

 法规和立法冲击

第11章 周期掌控型管理者最喜欢的预测工具

 什么样的“先行性经济指标”能真正先行

 预测模型中的蓝筹股

 宏观经济日程表中每日数据的变化

 行业转移模式的战略力量

结束语

附录A 周期掌控型项目的宝贵资料和全明星团队

附录B 经济周期入门

战略性地把握收购和剥离的时机

从战略的角度看，有许多重要的原因导致一个公司对另一个公司进行收购。收购可能会帮助企业打开新的市场，或者被收购的公司可能拥有一项互补性的新技术，这或许是为了获得供应链或者掌握一项关键的专有技术。在大多数情况下，收购的目的非常简单，收购可以消除主要的竞争者以减少竞争，同时产品的价格也可以得到提高。

尽管如此，从周期掌控型管理的角度来看，无论出于什么样的战略考虑，在股票价格非常高的时候采取收购策略没有任何意义，所以我们看到，很多世界一流的企业比如芯片制造商美光公司(Micron)、电话卡之王IDT公司和信用评级专家Fair Isaac公司，主动出击的周期掌控型管理团队凭借其对经济和股票市场周期的透彻理解，在经济周期中有策略地选择每一次重大收购或者资产剥离的时机。“摘樱桃”的艺术及其他人力资源管理策略

在经济衰退最为严重的时期，许多公司最不想做的一件事就是雇用更多的员工，然而，对周期掌控型管理者而言却不是这样。

周期掌控型管理者知道，在经济衰退的低谷期，劳动力非常充裕，而且质量很高。此外，企业所有有关要求提高工资的压力完全消失。这就是为什么对于周期掌控型管理者而言，经济衰退期是在人才市场上“摘樱桃”的最好时期。

通过这种方式，周期掌控型管理团队及时获得了关键的竞争优势，当新一轮的经济复苏开始时，与竞争对手相比，企业有一支成本更为低廉、技术更为熟练的劳动力队伍。你可以从雅芳公司、Isis制药公司以及美国前进保险公司(Progressive)这些化妆品、生物工程技术和保险等完全不同领域的企业中，看到对这一战略的完美应用。

生产与存货

大家已经看到像思科公司这样的例子，它在经济衰退到来时，增加产品的生产并积累存货，从而使公司在许多方面都不可避免地遭受了损失。显然，不断膨胀的库存增加了存货储存成本，而且存货也更容易遭受损坏和偷盗，在最糟糕的情况下，会导致存货账面资产价值的大幅度降低，思科公司正是从中吸取了惨痛的教训。

然而，当经济衰退逼近时，存货管理的失误会给企业带来更大的潜在损失。盖特威公司(Gateway)和惠普公司的例子是对这一情况的极佳佐证，存货的大量过剩会使公司产生大量废弃的或过时的产品，这些产品最终只能以极低的价格贱卖，而此时，更为机敏的对手却会突然出击夺取市场份额。

在经济衰退逼近时增加库存并不是周期反应型管理者所犯的唯一的或者最严重的错误，实际上，企业在预期到经济即将复苏时，未能加大生产和增加存货，也常常会导致企业在新的起点上落后于更富有进攻性的对手。结果常常是在经济再一次进入高涨阶段时，对经济周期更为敏感的周期掌控型竞争对手能够快速并大量地推出最新的产品和款式，从而使得周期反应型企业骤然失去大量的市场份额。

当然，这是一个极其动态的“宏观管理”过程，大家在后文中将会看到，在两家重量级的卡车制造商之间，就上演过这样的马拉松式的“拳击比赛”。进行较量的一方是最终获胜的帕卡公司(Paccar)，它采用的是周期掌控型战略，其在经济发出衰退或者复苏信号的初期就收放自如地减少或增加产品的能力令人难以置信。较量的另一方是令人同情的Navistar公司，这家公司总是在经济周期中慢半拍并且缺少足够的资金，因此它也就常常在获取利润和市场份额的战斗中，被帕卡公司打败。

在经济周期的各个阶段进行市场营销和定价

在所有的管理战略中，周期掌控型市场营销和定价的战略和策略可以为我们提供最为丰富的启示，来帮助我们理解如何建立企业的竞争优势。比如，当时还非常年轻的新秀戴尔公司的做法说明，在经济衰退时期增加广告是树立品牌和提升市场占有率的一个非常有效的途径。这是因为，在经济衰退时期，广告费用非常低，市场上的竞争者和“噪音”也要少得多。

然而荒谬的是，尽管有十分明显的证据表明，反周期广告是一项非常有效的战略，你还是会看到，许多公司在经济衰退时期，采取了相反的策略，也就是大幅度地削减广告支出。这种情况的产生是由于采用周期反应型战略的管理者不得不屈从于公司内部会计师的压力，因为会计师发现，公司在经济衰退期陷入了困境，而在编制预算时减少广告支出是实现削减成本目标最容易且最有效的手段，但是正如本书第11章将要讨论的那样，这种错误的战略有可能会直接导致公司陷入破产的境地。P6-8

就像有日出必有日落一样，经济也有周期：从健康快速的增长到鼎盛的繁荣，再到衰退的谷底，然后又重新走向繁荣。历经这些不同的阶段就如同乘坐经济过山车，在这些阶段中，大部分企业的账面资产会随之上下波动，而有些企业根本就没有意识到经济衰退危机的到来，从而陷入破产，而且往往永远无法东山再起。

也正是因为经济发展有这样的循环周期，所以在经济繁荣时，会出现数以千万计的工作机会，而在经济萧条时，也不可避免地会有更多的人失去工作。与此同时，数百万的股市投资者——既包括靠养老金过活的节俭的普通人，也包括共同基金的基金经理们——将亲眼看着他们的财产快速地增长，然后莫名其妙地萎缩，最后，如果他们有足够的运气和能力，又会看着它们再次增长起来。

尽管经济周期对企业的财富和命运有着深远的影响，进而影响到企业的员工和投资者的财富和命运，但是你会发现怎么也找不到一本专注于提供全面的、关于经济周期的战略和策略管理的指导书。在有关企业战略管理的书中，这是一个有待填补的空白——事实已经证明，经济周期是企业获利能力和股价表现的最为重要的一个决定性因素。

此外，更令人吃惊的是缺乏对经济周期管理的全面指导。正如我最近所指出的，经济周期不只蕴含着无数的危险，同时，其关键的扩张和衰退转折点也为那些对经济周期非常敏感的管理团队提供了非常好的获利机会。

本书的目的就是要告诉你如何有效地、有远见地去发掘这些十分有价值的机会，然后获得超越对手的强大竞争优势。我阐述了一整套的时机把握战略和策略，你可以在“周期掌控型管理”的六个主要领域中运用这些战略和策略。

这些周期掌控型管理领域几乎涵盖了现代企业的所有主要活动。周期掌控型管理的范围不仅覆盖了市场营销、生产管理、供应链管理和人力资源管理等职能领域，同时，也包含了资本支出项目的时机选择、收购和剥离战略的及时实施、经济周期风险的对冲以及对经济周期中机会的战略性利用。

本书所介绍的每个时机把握战略和策略都经过了实践检验，并被证明能够产生优异的绩效表现。所有这些战略和策略都是由加州大学欧文分校Paul Merage商学院的周期掌控型管理项目研究组经过广泛的调查研究而得出的结论。项目组在5年中付出了艰苦的努力，目的是为了能够回答下面这个重大问题：

现代的管理团队在经济周期的不同阶段，应该如何进行战略和策略管理，以获得超过竞争对手的竞争优势？

为了回答这个重大问题，我们分析了数以百计的公司，其中包括一些著名的大型集团，比如杜邦公司和花旗集团(它们拥有自己的经济研究团队和先进的预测模型)，也包括一些小得多的企业，比如Isis制药公司和赛灵思公司，可能很少有人听说过它们，但其却有很多值得企业管理者学习的地方。我们所分析的这些企业遍布全球，既包括墨西哥水泥巨人西迈克斯公司和野心勃勃的新加坡航空公司，也包括中国的房地产企业SOHO中国公司。

第1章简要介绍了周期掌控型管理的概念，以及成功管理经济周期或者经济周期管理不善所产生的巨大影响。第2章到第10章则使用了大量源于现实的十分有趣的例子，来说明周期掌控型管理者的每一个时机把握战略和策略。

确立了经济周期管理的首要地位之后，第11章举例说明通过使用一套简单的“现成”预测工具和“先行性经济指标”，企业管理者可以成为自己的经济预测专家。  我希望你们能像我喜欢研究和编撰本书一样地喜爱它。这本书提供了非常宝贵的管理理念。这些理念并不是我自己创造的，而是来自于全球顶级企业的最佳经营战略思想。

在此，我谨代表曾为周期掌控型管理项目做出贡献的所有团队成员(参见附录A)，诚挚地引用《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的话来结束前言部分。吉姆·柯林斯是这样说的：

我们经过5年的探索，终于得到了很多真知灼见，其中有一些很令人惊讶，并且与传统观念相反，但是任何一个重大的结论都是建立在其他成果的基础上。我们相信，如果企业能够谨慎地使用我们所发现的思想框架，那么大部分的组织机构就能够充分地提高自身的地位，改善自身的绩效，甚至有可能变得卓越。

纳瓦罗的《时机》是一本针对经济周期风险和机会的很好的入门书。他认为，企业的成功在很大程度上依赖于人力资本，所以他的一个非常重要的观点就是，经济衰退到达谷底时，正是企业雇用优秀员工的最佳时机，同时，也是企业挽留优秀员工的最为重要的时机。这些关于投资、生产管理和市场营销的真知灼见，对于今天的企业管理者们建立并维持竞争优势而言，是非常有用的。

——迈克尔·米尔肯，米尔肯研究院主席

任何一本战略管理指导手册都应当把纳瓦罗的这些结论收录进去。这本书告诉你，为了使企业获得成功，应当如何掌握时机把握重于一切这个概念。”

——布鲁斯·卡拉茨，KB Home公司董事长兼CEO

经济周期对所有的公司都会产生影响，然而当企业在规划战略时，却很少会将经济周期考虑在内。彼得·纳瓦罗对此提出了一系列有用的工具、原理和例子，这有助于企业管理者们很好地掌握时机把握的关键技术。

——尼古拉斯·G·卡尔，《IT业关键吗》的作者

纳瓦罗选用了一些非常有说服力的例子，在这些例子中，既有主动把握经济周期的最佳公司，也有在经济周期中踉跄而行的公司。对于知道如何行动以及更为重要的何时行动这个关键概念，《时机》为我们提供了深刻的见解。

——理查德·S·斯曼，Arden房地产公司董事长兼CEO