到底怎样让流程管理深入落地、切实见效呢？怎样把流程图合理执行呢？这就是《流程管理》(第3版)探讨的主要问题。在书中，笔者将和广大读者分享流程管理的新变化、AMT咨询在流程管理领域咨询的沉淀和最新研究成果。与第2版相比，第3版在内容上更加紧凑，全书紧紧围绕一个核心的问题——流程管理如何落地见效，并以“流程管理落地见效的6层深入”模型(见图1)为主线，将全书内容串联起来，清晰易懂。图工中，从第1层的“理念”到第6层的“基于IT的岗位标准化工具箱”，将使你初步感到“from idea to action”(从理念到行动)的过程。

不少企业的流程管理只是纸上谈兵，未见实效：或是要求各部门把自己的业务用流程图画出来，形成一套大而全的流程图文档，然后束之高阁；或是兴师动众地聘请咨询公司来优化流程，制定一套庞大的流程设计方案，最后因无法落实而置之不理；或是有流程文件，但难以执行，最后大家都执行特殊程序，使流程管理形如虚设。

可见，企业在进行流程管理时，遇到很多问题，致使流程管理虚有其表。本书采集了有关流程管理的若干疑问，并给出切实有效的回答。这些答案不是来自书本，而是来自流程管理第一线。

本书的最大特点是实用性强，不是以理论指导实践，而是以经验指导实践。作者将这些丰富的经验进行总结，得出“流程管理落地见效的6层深入”模型，一步步指导企业使流程管理发挥最大的效用。

前言 不要停步在流程图，让流程管理深入落地、切实见效

第一章 了解流程的概念

 1．流程的定义与组成要素

 2．流程的描述方法

 3．影响流程的要素

 4．内外部环境的变化对流程管理的影响

 5．流程管理的新理念

第二章 令“端到端的流程”浮现出来

 6．什么是“端到端的流程”

 7．端到端的流程的分类与表述

 8．APQC的12个端到端的流程

第三章 考核流程的方法

 9．流程好坏的判断标准

 10．流程考核的实用工具

 11．流程的关键绩效指标考核实例

 12．建立面向流程的考核体系

 13．面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同

第四章 指导具体流程的业务原则

 14．流程的业务原则

 15．流程业务原则的提炼与应用

 16．研发流程的业务原则

 17．流程管理的思想原则

第五章 流程的细化与优化

 18．企业流程的分类分级

 19．盘点企业流程的注意事项

 20．如何筛选关键的业务流程

 21．流程优化实例——如何简化流程的审批环节

 22．如何优化流程的无效活动

 23．排除流程执行中的干扰

 24．从战略执行看流程管理

第六章 基于IT的岗位标准化工具箱

 25．岗位标准化工具箱的作用

 26．流程与岗位标准化的关系

 27．岗位标准化工作指南——Checklist

 28．岗位标准化工作要点提炼实例

 29．岗位工作要点提炼工具

 30．流程管道、知识活水的理念

 31．如何培训适合流程的复合型人才

 32．提升流程管理水平的总体方法论

第七章 推进变革成功的八步骤

 33．如何在企业中成功推进流程管理

 34．营造有利于流程管理的企业文化

 35．风险防范与调动相关人员的积极性

第八章 流程的持续评估和改进

 36．流程评估的方法

 37．如何处理评估过程中的对立

附录 流程管理——面向行动的学习模板

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息，这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。原来，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门，在新的流程中，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率。

原则四，将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性，分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。

有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

下面我们看看惠普公司是如何做到这一点的。

惠普公司在采购方面一贯是采取放权的做法，其下属的50多个制造单位在采购上完全自主，因为它们最清楚自己需要什么。这种安排具有较强的灵活性，对于时刻变化的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，却损失了规模效益，特别是采购时数量的折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自的订单，这一流程运作的结果是惊人的，公司的发货及时率提高了50％，交货期缩短了50％，潜在顾客丢失率降低了75％，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作。另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

并行工程(concurrent engineering，CE)起源于20世纪60年代，但此概念是1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才被逐渐接受的。实践已证明，CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期(包括减少设计修改次数，缩短设计时间、生产准备时间、制造时间和发送时间等)，降低新产品生命周期中的成本(包括产品设计、制造、发送顾客使用至产品报废等成本)。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。

柯达(上海)公司就是成功的一例。面对竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达断然放弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，保持了市场的领先地位。

原则六，使决策点位子工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础，而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。

例如，某化纤公司的销售流程中，提货单审核活动主要审核客户的资金情况。在原有流程中，只要客户资金不足，审核人员就无权加盖财务章，必须经过上级认可，审核人员只是起到“橡皮图章”的作用。一些信誉较好而一时资金紧张的客户常常抱怨审核的僵硬做法。权力下放为解决这一矛盾提供了思路，企业可以利用信息系统建立用户的信用评估体系，评估标准由管理人员确定，工作人员可以通过评估体系辅助提货单审核，对于信用较好的用户可以允许他们暂时赊欠，在满足他们需求的同时降低企业风险。

决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。

另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以发挥工作的积极性和主动性，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度上提高了员工的积极性。P95-97

不要停步在流程图，让流程管理深入落地，切实见效

《流程管理》(第2版)从推出到现在已经三年多了。在这几年中，“流程管理如何落地见效”是我们与客户反复探讨的主要问题，因为不止一位高层管理者遇到了以下难题：

“我所在的企业很早就开始流程管理了，要求每个部门把自己的业务用流程图画出来，但最终好像只留下了一堆流程图文档而已。时间一长，就连流程图文档也没有人去看了，因为业务不断变化，原来的流程图早已跟不上业务发展的速度了……”

“我所在的企业并不缺少有关流程和制度的规定，关键是执行起来特别难。如果完全按照流程图执行的话，反而会影响效率，所以，在实际工作中，我们往往会灵活处理，走一个‘灰色’ 的但是可行的流程……”

“我们领导曾经很重视流程管理，要求我们把各部门之间的壁垒打通，让流程通畅，以提高效率，甚至还花了不少钱请知名的咨询公司来帮我们优化流程。但咨询顾问只提交一些流程设计报告，并没有指出这些流程设计报告由哪个部门落实。每个部门都觉得自己心有余而力不足，没有能力推动落实，也不想去承担责任。现在，领导也心灰意冷，绝口不提此事，流程设计报告也被束之高阁……”

从这些问题可以看出，近年来，中国企业在流程管理方面已经从第一、第二阶段发展到第三阶段，即从最初对流程基本概念的学习阶段和对流程管理的价值有所认识的阶段，逐渐发展到现在越来越关注“流程管理和实际业务紧密结合”、让流程管理的价值切实实现的阶段。

那么，到底怎样让流程管理深入落地、切实见效呢？怎样把流程图合理执行呢？这就是《流程管理》(第3版)探讨的主要问题。在书中，笔者将和广大读者分享流程管理的新变化、AMT咨询在流程管理领域咨询的沉淀和最新研究成果。与第2版相比，第3版在内容上更加紧凑，全书紧紧围绕一个核心的问题——流程管理如何落地见效，并以“流程管理落地见效的6层深入”模型(见图1)为主线，将全书内容串联起来，清晰易懂。图工中，从第1层的“理念”到第6层的“基于IT的岗位标准化工具箱”，将使你初步感到“from idea to action”(从理念到行动)的过程。

《流程管理》(第3版)力图切实回答各类组织所关心的流程管理问题，并且抛弃教科书式的长篇论述，做到通俗易懂。书中有1/3的篇幅保留了第Z版的内容，这是因为笔者考虑到，还有一些企业仍处在流程管理的起步阶段，还没有完成流程概念的认知、流程文件的梳理，因此把第Z版中的一些精要内容保留下来，能以不同侧面服务于处在流程管理第一、第二、第三阶段的各类组织。同时，为了配合“流程管理落地见效的6层深入”模型，笔者对这1/3的内容进行了相应的修订和重组。而另外2/3的内容是全新的，不同的读者可以根据自己的需求选择相应的部分精读(见表1)。

这些新内容，是我们与客户共同探索的结晶，也是笔者的同事尤其是流程管理咨询团队的同事努力探索和实践的结果。其中，AMT咨询的彭一先生、李彤先生、贾文玉先生、马丽雅女士提供了不少企业关注的问题以及他们鲜活的实践心得；AMT研究院的顾贝妮女士、AMT出版经纪北京湛庐文化传播有限公司的张晓卿女士、赵丽琴女士为本书的出版付出了辛勤的劳动；AMT旗下的格源培训公司和源天软件公司为本书提供了培训学员的反馈和流程管理软件应用企业的真实反馈，在此一并表示诚挚的谢意。

谨以此书，与读者共勉，期待读者在阅读本书后，能在流程管理的舞台上，有更多的作为。

任何知道“流程”的企业和个人，不要只成为流程图的“粉丝”，而应追求流程管理的价值，将流程管理“落地”。

难以想象一个没有流程的世界会怎样。一个没有流程的企业如何经营。然而如何进行有效的管理架构设计，尤其是有效的流程设计几乎是所有企业面临的挑战。本书从流程管理的6个层面探讨了流程管理体系的设计、实现的方法及技巧，以平实生动的语言把流程管理这个较为抽象的课题阐述得入木三分，相信本书能给所有致力于提高企业运作效率的管理者们带来极大的触动和启发。

——舍弗勒(中国)有限公司中国区物流总监 彭元华

客户经常会问我们：“流程管理能带给我们什么？我们如何实施流程管理？”而王玉荣女士在本书中，通过大量图表和深入浅出的实例。把流程管理如何切实见效阐述得淋漓尽致。

——安码商务软件系统(上海)有限公司中国/香港区总经理 阳皓

看王老师的(流程管理)(第3版)，可将书中的方法直接用于流程管理工作中，节省了大量学习成本。书中的“流程管理落地见效的6层深入”模型有利于从流程导向实现管理体系整合，形成管理合力并提升企业整体绩效。

——佳杰科技(中国)有限公司集团流程管理总监 陈立云

能够用通俗易懂、趣味横生的语言描述专业管理知识的书无疑是一本好书，能够使读者产生实践欲望的书无疑更是一本好书。《流程管理》(第3版)兼具这两个特点，它是一本企管人员不可多得的企业流程管理指导书。

——深圳市梦网科技发展有限公司副总经理 易生俊