组织的创造力在当今受到前所未有的高度重视。能激发团队创造力并且使其得到淋漓尽致发挥的领导者同样引人注目。那么，这些领导者拥有什么样特殊的技巧呢？能不能使创造力不断涌现。同时又对其进行“管理”呢?

本书中，约翰·沃特莫尔向我们揭示了如何挖掘人的潜能，开发其创造力和创新能力，并且对其进行有效引导的秘诀。

组织的创造力在当今受到前所未有的高度重视。能激发团队创造力并且使其得到淋漓尽致发挥的领导者同样引人注目。那么，这些领导者拥有什么样特殊的技巧呢？能不能使创造力不断涌现。同时又对其进行“管理”呢?

本书中，约翰·沃特莫尔向我们揭示了如何挖掘人的潜能，开发其创造力和创新能力，并且对其进行有效引导的秘诀，他强调了以下重点：

有效发挥每个人的专长和才干；

给他们“空间”，不要试图控制他们；

对他们给予支持，帮助他们发展。

约翰·沃特莫尔还引领我们深入地洞察创造性团队的工作，所涉及的团队中有不少著名组织，例如威尔康基金会（Wellcome Foundation）、毕马威（KPMG）、英国电信（British Telecom）和英国国际广播电台（BBC）等。通过对这些团队的剖析启发我们如何：

分析所需要的创造力类型；

给不同的领导者配以适合于他们的任务；

针对任务来选择、培育适当的团队并给予支持。

各种类型的团队都面临越来越大的压力，需要发展自己的组织文化，以培育创造力、创新能力。推进组织改革。因此，创造性领导者的角色对于团队活动是否能取得成功至关重要。

1. 激发创造潜力

2. 你要做的是什么

3. 你需要什么样的创造力

4. 选择合适的领导

5. 设计障碍——领导运用压力

6. 失重般的自由——领导如何提供发挥自由的环境场

7. 能量和阻力——领导构筑紧张情绪

8. 创造刺激——创意的制造者和激励者

9. 天使、助产士与球童——领导如何提供支持

10. 学习支持——领导是“学习心理学”家

11. 聚集好手——选择适当的团队成员

12. 取人之长——发展创造性团队的协作精神

13. 混合、糅合——塑造文化和环境

14. 消除障碍——不健康的团队文化

15. 领导者就像一个细胞膜——保护团队

16. 把每件事当作学习的机会

17. 耕耘、播种、浇水、光照——“积极作用者”和“消极作用者”

　　对创造性管理者的培训不够　　研究政务会在管理培训方面投入很少，而且他们的投入与世界上所有主要国家中的大组织用在管理培训上的花费相比只是一小部分。例如，医学研究会虽然承认需要更多的管理培训，尤其在一线管理上，但发现很难解决这个问题，因为所涉及的众多单元中有着广泛的不同的文化。韦尔卡姆信托公司同样表示了对管理的兴趣，因为他们的第一批获得奖金的科学家对自己的一线管理上司的做法有看法。　　科学家谈到管理时，好像它是知识的一个领域，是通过阅读和理解就能掌握的。在这里他们忽视了有关的技能和艺术，并且误认为技能都是从经验中学来的。　　科学研究并不是唯一的不需要什么管理培训的创造性领域，在表演艺术和平面艺术方面也是如此。而商业组织在这些问题上的态度与科学和学术组织则截然不同。韦尔卡姆基金会表现出了在管理发展方面的浓厚的兴趣，而医学研究会对此却毫无兴趣可言，两者形成鲜明的对比。对这种管理的研究不足　　虽然人们显现出对创造力管理技能的快速增长的需求，但是对于如何使人成为创造性团队的成功管理者的工作却鲜有人做，同样对于帮助这些团队的领导成为更好的领导者或者在整体上加强这些群体领导的能力工作也很少有人做。　　在个别创造性领域确实有过一些研究工作，包括表演艺术中的一些粗浅尝试、体育中的一些实践。在科研开发方面也有一些研究：除了实验室、小组或组织研究外，还有对大的科研院所管理者的研究。通过这些研究，我们了解了科研开发实验室成功的影响因素和其他因素。此外还有一些相关研究．如领导艺术和“创造性领导艺术”、“解决问题的小组”、“创新”、组织创造力和力和高效率团体。当然还有一些研究是针对领导者如何学习技能、发挥才干的。　　……

P13-14

我很高兴约翰-沃特莫尔的大作《领导如何激发员工的创造力》的问世，并热情地向各位推荐此书。该书对我们理解“领导”与“创造力”这两个题目有很大帮助。而这两个题目在很长一段时间里一直是我们的兴趣所在。约翰在书中的论述内容丰富，引人人胜，读后可使你茅塞顿开，在这里我先提一提我从书中得到的一些启发。

“三圆”模型(任务、团队、个人)始终是我对“领导”这一概念思考的核心。任务、团队和个人的重叠部分是相互作用的，既有积极的一面，又有消极的一面。我认为，这种相互作用构成了小的工作组以及与其相对应的集团的发展动力．并且确定了领导者的职能，包括所要求的功能以及一些关键的个人因素。约翰随之提出这样一个问题：如果这个圆被有创造力的个人占有了．模型会怎样呢?

简言之，约翰的研究给予我们的答案就是要有一位训练有素的领导。现在我们正在目睹从行政性管理到企划性领导这样一种转变。约翰告诉我们：组织在寻求和依靠创新的过程中忽视这样的领导，将会是团队发展的严重制约瓶颈。

为什么说是领导而不是管理呢?一方面是因为创造性团队都是在变化和不确定条件下工作，要探索未知。在这种环境下，我们认识的就是杰出的领导者而不是管理者，相比之下，管理者更适合在以连续性为核心、变化不大、没有重大跳跃的环境下工作。另一方面是因为有创造力的人很聪明，倾向于个人化。有时候很难与他人相处。要使这些具有天赋的人在一起工作，像一个交响乐团演奏出美妙的音乐一样协调，就要求领导者要像指挥家一样，不仅本身精通音乐，同时还要有领导他人的才能。达到这样的领导境界决非易事，却是可以培养、激励和造就的。

我想将创造力和创新作一个简单的、必要的区分，前者是思想成果，后者是指成功地向市场提供新产品和服务。虽然新思想的萌芽总是在有创造力的个人身上产生，但只有通过团队才能形成创新。创造力从更广的意义上来说．是指人们积极热情地提出和发展新思想，是指在创新团队中的发挥，这比管理者通常所说的含义要广得多。大多数人，至少在某些时候，在正确、英明的领导下，是能够发挥创新精神的。  换句话说，本书不仅适用于广告代理或医药研究实验等明显的创新行业。本书所涉及的原则和理论适用于所有行业，包括你所在的行业。这是因为国家的财富取决于所有国民具有的创造潜力。正如约翰·巴肯曾经说过的：“作为领导者，他的任务不是把伟大加之于人的身上，而是要去发挥这种伟大。因为伟大早已存在。”