领导力大师本尼斯2008年最新力作！美国《商业周刊》、《华尔街日报》高度赞誉！领导学不可错过的经典阅读！管理学界、媒体赞誉不断！

杰夫·伊梅尔特，通用电气首席执行官；杰克·韦尔奇，通用电气前首席执行官；詹姆斯·麦克纳尼，波音公司首席执行官；韦恩·唐宁，美国已故四星上将；雷富礼，宝洁公司首席执行官；蔡澈，戴姆勒-克莱斯勒董事长；霍华德·星巴克创始人兼董事长；……他们做对“决断”，推荐《决断》！

正确的决断是一个基于情境的决策过程，而不是一个结果，它涉及到3个主要决策领域：人、战略和危机，其中关于人的决断是最困难的，也是最关键的。在每一个领域内，领导决断的实施都要经过3个阶段：准备阶段、做出阶段和执行阶段。卓越的领导决断是以领导者所掌握的关于其自身、社会网络、所在组织以及利益相关者的背景知识为支撑的。

第1章　决断与领导

第2章　领导决断的框架

第3章　决断的故事主线

第4章　品格和勇气

第5章　人的决断

第6章　人的决断：选对接班人

第7章　战略决断

第8章　战略决断：通用电气公司

第9章　危机决断

第10章　危机决断：培养领导力的机会

第11章　知识创造

第12章　下一代的决断能力：纽约市领导学院

第13章　结论：见证决断之心

译者后记

准备阶段

1.察觉并确定决断的需求

不能正视现实，不能看到变革的需求，这种失败往往会导致灾难性的后果。在商业领域里，美国的钢铁企业以及数字设备公司(DEC)和康柏公司等高科技企业的消失，还有美国汽车企业的严重衰落，这些都证明了要认识到做出艰难决断的需求并不容易。这正是安迪·格鲁夫最大的优点，也是肯·奥尔森(Ken Olsen)最大的弱点。作为数字设备公司的团队领导者，奥尔森能够引领计算机和信息技术行业的变革，但却未能带领数字设备公司走出固步自封的泥沼。

察觉到决断的需求，这会随决断领域的不同而不同。对人的决断来说，确定决断需求真正关心的并非是否会发生什么，而是什么时候发生。每一个首席执行官，每一个工作岗位上的每一个人，将来总有一天会离开。组织将需要找到他们的接替者。然而，当需要任命新首席执行官的时刻到来时，居然有那么多原本该受到尊敬的企业没有做好准备。

对一个组织来说，最重要的就是谁将成为他们的领导者。正确的人的决断要求组织必须把继任领导者的培养列为最重要的议程。然而在过去的10年里，默克公司、惠普公司、3M公司、波音公司、柯达公司、摩托罗拉公司、美国电话电报公司以及很多其他的企业，都是从外面找人来做首席执行官的。那么，在首席执行官危机袭来的10年前，这些企业的领导者们都干什么去了？他们的一个失职之处，就是没有认识到培养得力继任者的需求。

那些在培养内部继任者方面做得很好的企业，比如通用电气公司、百事公司、英特尔公司和宝洁公司等，已经建立了领导补给线，而这些补给线的一个作用就是为正确的决断提供支持。

人的决断的另一个方面是让不该留下来的人离开。这种淘汰是很多领导者不能通过的考验，而他们失败的起因则往往是碍于情面不好意思开口。正视以各种艰难问题为中心的现实，这是领导者必须要承担的最艰巨的任务之一。而必须要解雇某些人，尤其是你认识甚至喜欢的一些人，这恰恰是领导者最难面对的现实之一。

领导者也是人。我们都有看不清的时候，会对别人产生依恋，会歪曲事实，会假装没看见。可能与你预期的恰恰相反，我们的经验是：领导者在组织中的级别越高，他们在处理这种问题时反倒越犯难。想想看，肯·莱(Ken Lay)为什么没有把杰夫·斯基林(Jeff Skilling)和安迪·法斯托(Andy Fastow)赶出安然公司呢？如果我们假定肯·莱不是一个彻头彻尾的骗子，那么他把杰夫·斯基林和安迪·法斯托留在自己的团队中就是一个错得离谱的决断。像安然公司这样极端的例子并不那么罕见。

对战略决断来说，正如我们已经提到的，扫描远方的地平线并及早认识到做出决断的需求，这是非常有帮助的。要帮助领导者认识到做出战略决断的需求，最有效的秘诀就包含在安迪·格鲁夫的观点中：你必须要着眼于明天的环境，要做一个偏执狂，要彻底改造组织。要做到这一点总是很困难的。这要求自制和持续不断的探索。对于没能认识到决断需求的领导者，历史上有过各种各样的实例。著名的经济学家约瑟夫·熊彼得指出，最新的行业不会自然地从那些业内的组织中产生，因为他们不能看到变革的需求。请想想从电报到电话、从铁路到汽车、从IBM公司的硬件到微软公司的软件等转变。

卓越的领导者总是在问彼得·德鲁克曾经提出的问题：哪些业务适合于今天？哪些将适合于明天？德鲁克所谈论的就是“有目的地抛弃”，也就是丢掉不再适合的业务，同时发展明天的创收来源。新的环境往往要求新的商业理论。俗话说得好：“走老路到不了新地方。”正确的战略决断最好在需求变得明显之前开始。  很多危机是伴着尖厉的警报声恶狠狠地扑来，所以你根本不可能忽视它们。但是，还有一些危机非常隐蔽。察觉和确定决断的需求，这正是默克公司的领导层做得非常差的地方。在被迫召回和面对堆积如山的诉讼之前，默克公司的领导者们早就已经拿到了大量的数据，原本足以让他们认识到“万络”危机。

领导者需要具备两种能力。一种是认知能力，也就是要能把重要的信号与不重要的信号区分开来。另一种是情感能力，也就是有勇气正视真正的危机。杰克·韦尔奇总是寻找同时具备这两种能力的领导者，但尤其看重的是后者——也就是做出艰难决断的能力。那些勇于面对艰难决断的人，具有他所谓的“锋芒”。他们知道，关键时刻必须坚决果断，不能含糊其词。

P30-32

我们的一生，由无数决断组成，一生的成功与否，其实就是所有决断结果的总和。人生如此，企业的经营亦如此。

一个典型的决断场景通常是这样的——我们面对多变的环境、众多的选择，而时间永远是紧迫的，手上掌握的信息永远都是片面的、不足的甚至是错误的。而且心理学已经证明：

1.人脑无法应对过于复杂的事物……脑力是十分有限的，每次只能同时关注八件事情；

2.我们计算可能性的能力也很差，尤其是把两种或多种可能性综合起来的能力更差，而这样的能力对于大多数决断来说都是至关重要的；

3.我们学习的速度很慢，而且会反复地犯同样的错误；

4.我们都很容易受到情绪的左右——尤其是恐惧引发的焦虑。

种种不利因素组合在一起，使得决断对很多人来说，更像是一场胜少负多的赌博。

真的是这样吗？

在众多管理著作中，沃伦·本尼斯对于领导力的持续深入研究，使得他的作品永远是值得期待的。

这一次他把焦点放在了决断上，在本尼斯看来，决断是有效领导的本质，优秀的领导者不仅可以做出更好的决断，而且还能够分辨出那些真正重大的决断，并在这种情况下保持更高的正确率。

此前关于决断的书籍甚少，因为长久以来，人们认为决断的过程太过复杂和主观，受制于个人风格、运气和历史变迁等众多无可研究对比的复杂因素。而一些相关话题的研究，又往往过于简单、机械、线性，过于关注企业业务层面的要素，例如外部环境的机遇和威胁，内部的优势和不足，以及企业能够拿出的产品和服务。一个典型的例子就是著名的由“现金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题型”四个方格组成的“波士顿矩阵”，这些理论都很正确，但正是因为太过完美无缺、滴水不漏，无异于常识，对企业的帮助也不大。正如作者在书中谈到，“回首过去30年，学术界和咨询界对杰夫·伊梅尔特、雷富礼、詹姆斯·麦克纳尼这样的首席执行官并没有多大的帮助。”

本书的核心观点认为，正确的决断是一个基于情境的决策过程，而不是一个结果，它涉及到3个主要决策领域：人、战略和危机，其中关于人的决断是最困难的，也是最关键的。在每一个领域内，领导决断的实施都要经过3个阶段：准备阶段、做出阶段和执行阶段。卓越的领导决断是以领导者所掌握的关于其自身、社会网络、所在组织以及利益相关者的背景知识为支撑的。

在这个决断框架下，作者没有给出做出百分百正确决断的流程秘籍，相反他们又提出了更多细致的问题让读者思考。希望凭借对这些问题的思考和梳理，能够让读者对自己的决断做出最充分的准备，最及时的校正和最有效的执行。

因为工作关系，本书的两个作者都有机会和美国商界、军界和政界一些顶尖人物(例如GE的两任CEO杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特，美军特种部队的创始人韦恩·唐宁将军等)进行深入的沟通，了解他们在决断背后的思考过程和内心挣扎，也看到领导者对于自身精神层面的修养和反思。这对于研究决断这一主观性很强的行为来说，是非常宝贵的内容，这也使这本书有别于很多关注业务层面和工具层面问题的管理书籍。

例如书中贯彻始终的是，对TPOV重要性的不断强调。因为作者相信，一个领导者怎样完成决断过程，在很大程度上取决于这个领导者是什么人。持续不断做出正确决断的领导者，会用头脑中建立起的腹稿框架来指导自己的思考。关于这个世界怎样运转以及他们想要看到的结局，都在他们的头脑里演绎着生动的故事。而有了TPOV，领导者就可以把自己的想法和价值观传递给别人，从而向自己希望的方向去推动和改造组织，帮助自己的决断成功。此前我们的企业家对企业文化和价值观谈论很多，但是对其中的“teachable”却重视不足。

又如书中用了整整一章的篇幅，强调勇气和品格对于决断的重要性，里面引用韦尔奇的一句话：“如果你不感到困惑，你就不知道正在发生什么。”相信这句话会让很多困顿中的人如释重负——原来权重睿智如韦尔奇，也会时常感到困惑。

有了这一层视角，就使得这本书不仅对于企业的管理者很有价值，书中的一些基本原则，对于很多渴望改变自己、追求成功的普通人来说，也具有很实际的指导借鉴意义。

纵观历史，有很多领导者能够被人们记住，往往正是因为他们做出了最得意或最糟糕的决断。可以说，领导者的决断质量决定着整个组织的命运，而决断正是有效领导的本质。

然而，如此重要的决断却一直是个相当模糊的概念，浩如烟海的领导文献始终没能给它下个准确的定义。说到决断，我们似乎都知道那是什么，然而真要让我们定义和阐释它，我们又会感到它难以捉摸。决断靠的是常识或直觉吗？是凭运气吗？还是存在一个可以遵循的过程？我们说不清。

现在，诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯这两位资深的管理大师首次合作，为我们奉上了《决断》这本杰作。在这本书中，两位作者告诉我们决断是有效领导的本质，是一个基于背景信息的决策过程，涉及到人员、战略和危机等三个主要领域，而在每一个领域内，领导决断的过程都有准备、做出、执行三个阶段；要想做出有效的领导决断，领导者必须掌握相关的背景知识。

无论你是部门主管，还是全球化大公司的领导者，《决断》这本书都能给你提供一个有效的框架，帮助你评估形势、做出决断、在执行阶段做出必要的修正和调整。这本书将让你学会怎样处理人、战略和危机管理等相互重叠的领域，并让你的整个团队学会怎样做出更可靠的决断。

本书的翻译工作由方宏、宋阳、汪蘅、曹飞、曾毅和姜文波承担，最后由姜文波统一译稿。作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译和后期制作的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免疏漏和不当之处，望读者见谅并指正。

译者姜文波

2008年5月于北京

伟大的决断理应由一本伟大的著作去诠释它们，现在我们看到了。

——乔治·舒尔茨，前美国国务卿

书中的三个决断领域……对于中国今天的企业也是最为关键的三个领域，不仅仅因为它们富含决断，有赖于决断，更重要的是，这才是领导者的正业。

——杨斌，清华大学经济管理学院博士

做出正确重大的决断，不仅是天生的领袖特质，也是后天学习与培养的能力。本书正是领导者养成教育中最佳的读物。

——陈婷，《环球企业家》杂志社董事总经理

在众多管理著作中，沃伦·本尼斯对于领导力的持续深入研究，使得他的作品永远是值得期待的。

——刘湘明，《IT经理世界》杂志社出版人兼总编辑

这本书立刻就会成为经典，将被众多当前的以及潜在的领导者捧读。

——理查德·帕森斯，时代华纳董事长兼首席执行官

《决断》是一项非凡的成就，是管理智慧与领导行动的美妙结合。

——霍华德·舒尔茨，星巴克创始人兼董事长