本书从选人用人、培养人、使命感、企业愿景、高标准严要求、以身作则、走动式管理、奖励与惩罚、关心员工、学习学习再学习等十大方面，通过实战案例，对如何成为优秀领导者，如何具备优秀领导者的领导魅力进行清晰的诠释和剖析，找到障碍所在，成就领导魅力！

你的团队是否拥有雄韬伟略远见卓识的领导，是否能带领你的团队突破新竞争时代的四面夹击，在硝烟与夹缝中创出一片属于自己的蓝天，让企业屹立不倒，打造百年企业。本书的同名课程《总裁实战领导力》作为汇聚集团经典总裁实战系列课程之一，受众广泛。无论你是企业中层还是高层，如果您想迅速突破自我领导瓶颈，释放领导魅力，《总裁实战领导力》都将给您直接的答案。

前言

领导12大铁律

第一章 选出人选好人更要选对人

1.1 人才黑洞

1.2 选人策略

第二章 培养人

2.1 人才培养的主要内容

2.2 培训方式选择

2.3 培养人流程化

第三章 领导者先有使命感最后才是利润

3.1 一流的领导者=担负一流的使命

3.2 下定决心承担使命

3.3 先有使命，后有利润与财富

3.4 员工与使命

第四章 塑造企业愿景

4.1 愿景概况

4.2 启动共同愿景打造一流企业

第五章 高标准严要求筑牢企业“生命线"

5.1 要么就不做，要做就做最好

5.2 “五高”标准打造企业高品质

第六童 以身作则 身先士卒

6.1 榜样——不容忽视的力量

6.2 领导者以身作则是打造执行力的助推器

6.3 身体力行正人先正己

6.4 “看我的”——表率效应

6.5 如何让下属跟随你——杜嘉法则

第七章 走动式管理

7.1 走动式管理概论

7.2 走进管理走出成效

7.3 因时因地因人因事

7.4 领导者要懂得倾听、善于沟通、上传下达

第八章 设定奖惩制度

8.1 晋升淘汰机制——狼性思维

8.2 奖要奖得心花怒放

8.3 罚要罚得心惊胆战

第九章 关心员工

9.1 关心下三层

9.2 关心员工五大方面

9.3 “胡萝卜”与“大棒”同行

9.4 关爱法则

第十章 学习 学习 再学习

10.1 着眼于未来

10.2 心态归零全力以赴

10.3 立学习型团队

10.4 团队学习实务操作

附：领导力的高标准

附：致未来领导者的一封信

海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984～1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训，从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向。只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场上之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗；如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处世综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

海尔的培训环境

海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境(培训网络)。

在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为HBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

P37-40

领导人好比船长、舵手，他决定着一艘航船将抵达一个什么样的港口。智慧的舵手，他把航船引向一个光辉彼岸的可能性无疑会大大增强，而糟糕的舵手，很有可能使航船触礁沉没，这已经是不言而喻的共识。领导力作为管理者影响并带领组织完成目标的重要因素，已经受到人们越来越多的重视。

你们手上所拿着的是我迄今为止所撰的最重要的一本书。虽然谈不上拥有多么独特的见解和多么开阔的视野，但是通过我对中国民营企业多年的调查研究，加上多年的企业管理和咨询顾问的实践，我相信这本书是比较实用的。

“为什么企业优秀人才总是留不住？”

“为什么领导者总是忙忙碌碌而下属却无所事事？”

“为什么员工的激情不能够长久保持下去？”

其实答案很简单：就是领导者的领导魅力不够。

那么，领导力是什么？

通用电气总裁杰克·韦尔奇说过：“卓越的领导者总是满怀热情的关注自己的员工——关心他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。”

美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

这就是领导们积极去追求的东西——领导力，每一个企业的领导者都希望在自已的组织中营造一种适宜的氛围，使整个团队从上至下每个成员积极地愉快地尽心尽力地工作，企业蓬勃发展。但要达此目标在现实环境中似乎很难，并不是仅仅依靠严格的管理制度就能解决的，因为人的心态是变化的、市场环境是动态的，以不变的制度应万变，显然力不从心。要解决这个难题，就需要领导者有很强的个人魅力和处事应变能力，即领导力。

本书将从十个章节，分别介绍领导力的十大关键，从选对人、培养人、使命感、共同愿景、高标准、领导以身作则、走动式管理、奖惩制度设定、关心员工以及学习力培养等十大方面来诠释如何真正成为一个拥有绝妙领导魅力的领导，本书选取的经典案例都是世界知名企业的真实经历，您可以从中汲取营养、借鉴经验，找到通往领导魅力高峰的捷径。最后提醒您：在追求卓越领导魅力的道路上不要轻言放弃，因为当您读完此书并真正做起来之后，就会获得无比的满足和喜悦，它将会激发您做得更好！

谨以此书献给在各自领域渴望达到最高成功境界的每一个人！

章起华