诺基亚为什么能够战胜爱立信和摩托罗拉？为什么有的公司能基业长青，有的公司却如过眼烟云？打造诺基亚、英特尔那样的快公司需要什么样的快战略？

HP、强生、3M、佳能、Google、微软这些公司快速而敏捷的华丽转身绝非偶然！

欧洲商学院教授伊夫·多兹和前诺基亚首席战略及信息官米科·科索宁详解快公司的快战略尽收书中！助你建立一个柔性的、具有战略敏捷度的好公司！

怎样做才能让公司既具有重要战略地位同时又保持敏捷度？通常，行动迅捷使人联想到灵活性和柔性，而具有战略地位则会让人觉得强大而笨拙，并因此显得行动迟缓。怎么才能快速作出战略决策并形成共同承诺？

在快速战略博弈中，我们靠什么来判别输赢？成功者的领导方略如何别具一格？他们是如何组织、又是如何作出决策的？这些就是在本书中力图解答的问题。

你在本书中将看到这3种要素如何构成了组织的快速战略实力，随着时间的推移。它们能够提供持续有效的资源分配模式，在对战略契机作出响应时能够快速调整和演变。

为什么快公司要有快战略？

第1部分 战略敏捷度

 1 快速战略博弈：诺基亚如何战胜爱立信和摩托罗拉英特尔凭什么领先……

 2 战略敏捷度的挑战：快公司每天都在做的事

 3 IBM如何成为会跳舞的大象

第2部分 推动战略敏捷度

 4 快战略之一：战略敏锐性

 5 快战略之二：共同承诺

 6 快战略之三：促进资源流畅

第3部分 重塑战略敏捷度

 7 战略敏捷度——失而复得

 8 提高认知能力：诺基亚的流程及其他

 9 激发斗志：面对危机HP和IBM有何不同

 10 创建系性组织：诺基亚如何成为柔性公司

 11 公司高层的变革

 12 快战略：四家公司的历程对比

 13 慢公司病：成功的魔咒是什么？

 14 只有快公司才能生存

缩写词

1 快速战略博弈：诺基亚如何战胜爱立信和摩托罗拉英特尔凭什么领先……

诺基亚：行之有效的战略敏捷度

诺基亚在移动电话产业所取得的成功(该公司本期望成为从北欧贫瘠的边缘地区迅速崛起的生产胶鞋的公司。这样的公司会成为掀起全球移动电话革命的领军企业吗？)主要取决于战略敏捷度。

与大多数的同行和直接竞争对手相比，诺基亚显露出更高的战略敏锐性。当大家都把移动电话看做是某种专业服务时，诺基亚的领导层却将之视为一种(几乎是时尚的)大众消费品。诺基亚并不认为将来移动电话的最大渗透率只有5％或10％，而是很快想到，为满足个人和工作的需要，世界上人人都会拥有一部(或者为什么不能同时拥有几部？)移动电话。许多国家都对新的移动服务经营商解除了管制，发放了经营许可证，这就提供了会使诺基亚迅速发展起来的市场断层。虽然当时别人都认为移动电话是移动应急用户特殊领域的工具——其领域或许能扩大到出租汽车司机和渔民，但诺基亚却将之视为一种大众消费品。诺基亚摆脱了对传统固网(垄断性的)运营商的依赖，培植了新注册的移动电话服务供应商的发展。正如当时领导了公司快速发展的董事会主席约玛·奥利拉(Jorma Ollila)所述：

“全球结盟”是对的，趋势与变革的独特结合创造出巨大的商机，但除我们之外却没有人看到，也没有人能够利用这一契机。

诺基亚通过以下几点将想象付诸于现实，在移动电话领域大获全胜：

·组织结构的灵活性产生资源流畅性：

·越过实施国际扩张必须创建全国性大型子公司的惯例看法，将全球视角与企业建设结合起来：

·强调对全球业务流程的整合，这些流程为诺基亚在上个世纪90年代后期的飞速发展奠定了基础。

在上个世纪90年代初期，诺基亚的高管团队由一群富有革新潜力的男女青年构成，他们别无选择，背水一战，志在成功。随着前苏联阵营的解体。他们刚刚失去了一个庞大的“垄断”市场。生存的本能，再加上对创建芬兰首家真正的全球公司感到激动不已，促使他们形成一支紧密团结的团队，能够迅速作出颇具胆略的共识决策。

诺基亚的两个主要行业竞争对手爱立信公司和摩托罗拉公司当时正陷入仓皇失措之境，成为其自身正统观念和体制结构的牺牲品。

爱立信对待移动电话商机的态度，在很大程度上受到其固定网络核心业务的引导。该公司将移动网络和移动电话看成是对其核心业务的延伸。它依靠传统的邮政和电信权力机构，这些机构长达一个世纪以来都是其主要客户。在当时封闭市场的情势下，它们是国家的垄断行业。为了更好地为其服务，爱立信建构了庞大的全国性子公司网络，每个子公司都拥有自己的生产制造部门，而且常常还附有自己的研发部门。爱立信公司最近还试图将这些子公司联结成一个综合网络。以此来应对全球化的趋势。这些子公司各自掌握着大量资源，其本身就具有强大的影响力，导致爱立信公司的全球性整合进展缓慢。由于每项决定都要经过高层团队成员与各子公司成员之间繁琐的洽商和交涉，因而总是难以采取快捷的行动。因此，就战略敏捷度所涵盖的3个范畴(战略敏锐性、共同承诺制和资源流畅性)而言，当爱立信逐渐意识到移动通信带来的良好商机时，诺基亚早已捷足先登了。

尽管摩托罗拉的情况有所不同，但其日子也并不比爱立信轻松。该公司的战略敏锐性取决于其服务职业市场的经历(诸如军警部队)和对日本竞争对手的担心。它所关注的并不是诺基亚。爱立信在地域分布上显得支离破碎，主要精力集中在电信业务上。虽然摩托罗拉公司的业务也遍及全世界，却主要集中在美国和日本，并拥有非常多元化的电子技术群体。  从上述两个案例来看，在作出快速、大胆的共同承诺时，爱立信和摩托罗拉的决策能力都受到了很大制约，无从对其资源进行重新配置。表1.1对这些差异作了归纳。

如果把上述情况简述为新兴公司取代行业巨头，这种老生常谈是不太准确的。诺基亚本身就是一家拥有百年历史的跨行业联合大企业，经营林产品、电缆、橡胶制品、化工用品和消费电子产品。鉴于芬兰在欧洲所处的“中立”地位，诺基亚作为前苏联与西方之间进行技术交流和原材料贸易的主要“门户”，长期享受着一种既受到保护，又有利可图的优势地位。自上个世纪70年代起。诺基亚就开始涉足移动电话领域，但直到90年代初期才对全球移动通信(GSM)数字系统和手提电话投下赌注。爱立信是一家高效率的技术公司，在世界上占有无与伦比的地位。但诺基亚开创了一种全新的经营模式——对新兴的专业化移动服务供应商提供了整套承包的“端对端”解决方案，而爱立信公司则(主要)通过其现有的经营模式作出反应：为传统的固定网络运营商(爱立信众多的国内子公司为他们提供了良好的服务)提供作为额外市场的移动通信服务，并将移动“终端”作为其网络的附带部分。

战略敏捷度与新兴的小型企业挑战老牌公司的斗志毫无关联，而是关系到以不同的方式进行思考并付诸行动的能力，产生出开创新的经营模式的创新思想：现有公司在转变其经营模式时效果如何？其速度有多快？成熟的公司(诸如上个世纪80年代的诺基亚)怎样创立新业务、构思新的经营模式？像爱立信或摩托罗拉一类的领军公司，由于不断地发展壮大，占据了行业的领袖地位，但其战略敏捷度却会逐渐自然退化。这些公司如何才能维持或重获战略敏捷度？

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为什么快公司要有快战略？

怎样做才能让公司既具有重要战略地位同时又保持敏捷度？通常，行动迅捷使人联想到灵活性和柔性，而具有战略地位则会让人觉得强大而笨拙，并因此显得行动迟缓。怎么才能快速作出战略决策并形成共同承诺？

为什么有些公司能够通过破旧立新而再创辉煌，能够跟上技术发展的浪潮、捕捉市场的间断性，超越并击败其竞争对手，而另外一些公司则摇摇欲坠或逐渐为人所遗忘？

为什么美国DEC公司(Digital Equipment Corporation)由于没有及时采取新的战略和新的经营模式而被迫出局？为何美国国际商用机器公司(IBM)能够像凤凰那样，从计算机硬件的灰烬中死而复生，成为一家提供解决方案、服务和软件的供应商？诺基亚公司是如何利用互联网移动服务业使自己得以成功转型？在改变其经营模式为开放式平台、中间市场开发和间接经销期间，思爱普(SAP)公司面临什么样的挑战？是卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)在惠普公司的运作有问题，还是过于急躁的董事会没有给予她足够的时间以获取成功？佳能公司(Cannon)是如何自我复兴的？为什么思科公司和英特尔公司能够保持基业常青？

战略上敏捷的公司不仅学会了在不丧失前进势头的情况下快速转型、避过急弯险滩，而且其首席执行官和高管团队还抱有更高的志向：使自己的公司能够持久、恰当地利用变革和裂变带来的机遇。他们想让自己的组织学会在不断变革的浪潮中兴旺发达。而不是在稳定期与大起大落之间艰难地进行周期性的调整。换言之，他们想要自己的公司学会一种新的竞争策略：快速战略博弈。在这种竞争中，没有任何东西可以是理所当然的，没有任何竞争力优势可以久盛不衰，只有不断创新和发展新能力才是竞争优势的源泉。

在快速战略博弈中，我们靠什么来判别输赢？成功者的领导方略如何别具一格？他们是如何组织、又是如何作出决策的？这些就是我们在本书中力图解答的问题。

我们在调研中注意到，意欲在快速战略博弈中出奇制胜，主要取决于几个决定性的差异。其中之一就是高度的战略敏锐性，即较早地意识到刚萌发的趋势和集合力量，并对其重要性以及引发的强烈的意义建构和反射作用具有敏锐的感知能力。成功者在发展和进化的过程中对战略形势具有突发的敏锐洞察力，随时准备抢抓机遇，如同美洲豹猛然跃起扑向猎物那样。

快速战略博弈的胜利者还为迅速作出关键决策和真正承诺准备就绪。在许多公司，重大的决策常常会因为个人的优柔寡断(还有担心害怕)而柬之高阁，或会陷人官僚政治的泥沼。但如果具备了快速战略法则，只要认清了战略形势，抓住转瞬即逝的选择，通过管理层的共同承诺就可以作出明快的决策。就不会由于公司高层个人的惶惶不安或政治上的僵持局面而影响公司高层形成共同承诺。

然而，共同承诺制其实是与资源为后盾的。配置或重新配置资源的流动性和流畅性，为快速战略提供了基础(一个必不可少却还不足够的促进因素)。我们必须将以下3个方面结合起来，才可以让首席执行官及其管理团队得以及早发现机遇、快速作出决定、有力迅猛地采取行动。

·战略敏锐性

·共同承诺制

·资源流畅性

你在本书中将看到这3种要素如何构成了组织的快速战略实力，随着时间的推移。它们能够提供持续有效的资源分配模式，在对战略契机作出响应时能够快速调整和演变。诚然，你可能会争辩说，此外还有其他一些具体机制也是战略敏捷度的必要部分，诸如公司风险投资和流程，以及学习型组织，等等。然而，这些机制和流程都是为了促进我们所注重的这3个范畴，它们才是战略敏捷度的精髓，是快速战略的关键。

何时最需要战略敏捷度

自从实行战略管理以来，如何获取战略敏捷度就是一个由来已久的难题。我们认为如今比以往更需要战略敏捷度。因为越来越多的公司正置身于快速而复杂的变革之中。毋庸置疑，为了响应这些变化，我们迫切需要的就是战略敏捷度。有的公司(至少目前如此)已经能够保护自己免受缺乏战略敏捷度所招致的危害。这是因为在某些情况下，变革是缓慢的、简单的、可预见的和线性的。就另外一些情况而言。变革是缓慢的，或者说通过某种形式的公司创业就足以应对急剧的变化。

自从福特公司一个世纪以前推出T型轿车和装配线以来，作为一种产品，汽车的基本架构近一个世纪以来都没变，其制造过程也没有太大的变化，尽管日本“精益制造”(Lean Manufacturing)的普及为富有成效的高品质生产带来了机会。汽车工业并没有受到快速变化的影响(迄今为止仅通过协商达成了逐步适应的燃油排放标准)。也没有面对日益加剧的集合性和复杂性，尽管在汽车业中电子技术变得越来越举足轻重。归根结底，营运能力(效率、品质、供应链管理)决定了企业的成败。款式和设计固然也至关重要，但运作缺陷则是不可饶恕的。运作较好的公司(丰田、本田、大众)成功了，而较弱小的公司要么荡然无存(罗孚)，要么正在苦难中苦苦挣扎(福特)。虽然根据油价调整和产品推出的时机，油电混合型汽车也许会改变某种品牌汽车的受欢迎程度(丰田公司现已抢占了先机)，却不能彻底改变竞争性博弈的性质。

经历复杂而缓慢变革的产业可以依赖常规的战略策划。比如。虽然在技术上出现了许多强有力的突破，武器、军事情报和控制系统变得越来越错综复杂，但它们的变化却很缓慢。我们不是没有听说过，一个刚离开校门就开始涉足某种武器系统前期开发工作的年轻人，到30多年后退休时还在继续钻研同一个系统!上个世纪60年代出自洛克希德(kkheed)的战略策划，现在还被伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)及其追随者广而传之，这并非是偶然的巧合。核扩散和全球化(而不是区域化)的恐怖主义或许会极大地促进武器系统公司及其客户对战略敏捷度的需求。但现在却尚未开始。

从事医疗设备和医疗保健的强生公司曾在医疗器械(从隐形眼镜到动脉支架)、医用耗材(从创伤治疗到注射针)，当然还有药品制造等广泛的领域成就斐然。由于在法规程序和遗传学等方面发生了新的、彻底的变革，其中某些领域确实经历了许多急剧的变化，但强生公司抓住的各种机遇却是相对分散和独立的。所以，强生公司可以在不同的业务部门之间寻求各种创业商机。该公司普遍的逻辑理念就是以创业为基础。还有一些(主要是美国的)其他的成功经历，诸如惠普公司的测试和医疗仪器，或3M公司在化工上的应用，都基于类似的逻辑，即不同产品和小型业务部门的创业增值。

然而，越来越多的公司面临着速度与复杂性的真正挑战(参看图A.1)：在集合世界与模糊不清的产业边界中，以及在经营环境日新月异的系统变革中的相互依存机会。这是十分尴尬的处境：一方面公司所面对的是棘手的系统战略形势：另一方面，形势的发展却又扑朔迷离，在人们尚未察觉时，快速战略博弈就已决定了谁输谁赢。显然，鉴于迅猛的发展速度，以及对因果的判断并非总是一目了然，所以尽管我们所处的形势并不完全像众所周知的“一只蝴蝶扇动翅膀就有可能在世界另一端引起暴风雪”的混沌理论，却也相去不远了。

来自前沿的报告

为了研究快速战略和战略敏捷度，我们选择了信息通信技术产业(ICT)，意欲寻求代表该现象的前沿性资料。与上述比较单纯、稳定的产业刚好相反，信息通信技术产业一直面对着应变速度和产业边界受到侵蚀的双重挑战。事实上，“集合”(产业边界的侵蚀)一词首先就是由于计算机业、家庭娱乐业和通信服务业的集合而杜撰出来的。过去几年，信息通信技术产业曾在技术和市场上经历过多次裂变：从集中式大型计算机架构转向了分散型客户服务器：当互联网引发了这种裂变之后，该产业又对各种各样的新信息服务、互动式商业模式，以及生态系统敞开了大门。

在某种程度上，我们对信息通信技术产业的调查类似于遗传科学家对水果实蝇的研究，因为它们都能够快速繁殖和突变。该产业以急剧的变化和复杂的系统相互作用为其特性。虽然寻找“新的实蝇”——信息技术通信产业随时随地都能看到的新崛起的创业公司——本来并非难事，但却可能导致我们对创业复兴的争论纠缠不休。因此，我们没有选择那些新兴企业。而是去寻找长期以来的幸存者，后者不仅能够在各种裂变中生存下来，而且还能够兴旺昌盛。基于这种考虑，我们没有去Google或易贝公司(eBay)，以及一大批鲜为人知的小公司，而是选择了那些家喻户晓的品牌，诸如埃森哲公司(Accenture)(不久以前叫做安达信咨询公司，Andersen Consulting)、佳能公司(Canon)(二战时期为日本军方提供侦查照相机而起家)、思科公司(Cisco)(虽然历史不算悠久，但绝不属于新兴公司)、惠普公司、IBM、英特尔公司、诺基亚公司、SAP公司，以及意法半导体公司(STMicroelectronics)等。

我们广泛地收集了这些公司的各种背景资料(年度报告、账簿、案例研究、新闻报道，以及分析报告等)，分别进行了1—20次访谈(取决于兴趣和机会)，访谈总数多达150次左右，每次访谈的时间都持续1～3小时。我们还为集中调研的几家公司举办了分组讨论和反馈意见的研讨会，并将这些公司的好几位主要高管作为进行友好争论的对手，与之保持不断的认识交流。我们对作为复杂案例的公司(如惠普和IBM)、经历过战略敏捷度严峻挑战的公司(如诺基亚和SAP)，以及最具创新性管理实务的公司(如思科、英特尔和IBM)进行了更为深入的调研。

这些公司的战略敏捷度需求对其战略进程的影响并非如出一辙。对战略敏捷度的需求如何与战略进程的性质发生互动，这要取决于公司战略机遇前景的多元化及范围。

由多种小机会构成的机遇前景，需要有公司内部突然产生的机会发现与创造过程，伴以权力下放的创业精神和公司战略的过滤(或截留)过程，再经过统筹协调，才能从众多机会中选择出对企业获取成功至关重要的领域Ⅲ。其他机会则会很早就被剔出，留给独立公司来处理。因此，在创建或保持战略敏捷度的过程中，公司会选择性地吸收典型的创业型联合企业的某些特征。公司的风险投资项目将为核心业务铺平道路、打开战略发展的大门。

与此相反，少数十分重大的(关系公司生死存亡的)机会必定是从上到下的集权过程。任何人都无法想象微软公司会采用权力下放的创业方式来决定新的操作系统(如新版的Windows系统Vista)，或提出多种可能性来进行取舍。同样，波音公司也不可能通过分权化的创业精神来启动重大项目，如787系列梦幻客机。

我们在信息通信技术产业所调研的这些公司属于中间范围，但处于最具挑战性的位置：在某种程度上是多元化的，但其所采用的逻辑理念既不是创业型联合企业的，也不属于某种一体化的核心业务。有些公司(如惠普)的业务虽然是多元化的，但所追求的则是公司价值创造逻辑，尽管其高级管理层也鼓励并赞赏跨业务部门和跨业务的战略整合所作出的努力。另外一些公司(如美国IBM公司)依然还在继续发展整合度越来越高的公司价值创造逻辑，并将之用作选择机会和分离现存产品类别与业务单位的某种过滤器。

我们集中研究了最直接面对速度与复杂性挑战的公司。有些是相对多元化的公司，它们正竭力探索相依性和战略整合机会，并在公司层面上确立了整合的价值创造逻辑，诸如惠普和IBM。其他一些则是相对单元化的公司。但它们已努力平衡了高独立性业务对战略敏捷度的需要，探索了可能获得的更广泛的战略发展领域。诺基亚、SAP或思科就是这类公司的典范。

虽然信息通信技术产业或许处于战略速度与复杂性挑战的前沿，但我们注意到同样的力量也在影响着许多其他的产业。例如，在科学知识(如人类基因组的解码)和寻求更有效的传递经济学的驱动下，医疗保健产业如今正经历着重大的变革。更具体地说，在发达国家，随着人口的老龄化，营养品、非处方药品、健身训练，以及其他相关的产业也逐渐集合，致力于为整体健康和“虽老犹雅”提供市场。能源产业也有可能会经历根本的变革。如今，各行各业都在寻求缩减能效的途径，再加上公众对全球变暖日益加剧的关注和担心。这一切都不断增加了能源行业的紧迫感。鉴于油价和全球变暖的关系。汽车工业很快就将面临战略敏捷度的严峻挑战。随着油价的逐步上调，不仅油电混合动力汽车会取得突破性进展，而且新颁布的二氧化碳排放法规也可能迫使欧洲汽车业重新确定方向，转向更小排量的低油耗汽车。这不仅需要截然不同的产品设计。而且也要求全新的地面运输系统理念。

换言之，虽然信息通信技术产业或许是引发快速战略博弈的焦点，但这种博弈正迅猛席卷其他各行各业。退一步说，即使没有产生行业范围的变革，获得战略敏捷度的公司(诸如实行“联系与开发”开放创新模式的宝洁公司)也能在传统产业上占据战略优势。创造或改变市场。

综上所述，不仅是处于复杂而快速变革的漩涡中的公司需要战略敏捷度，从事成熟传统产业的公司，只要注重发展自身的战略敏捷度，也能够开创新兴市场、重振经营模式、更新竞争方式，领先群伦。

“本书是为数不多、严谨而贴切的管理著作之一。”

——哈佛商学院工商管理教授 Michael L.Tushman

“伊夫·多兹和米科·科索宁洞悉了今天企业界最相关的问题之一。”

——诺基亚公司总裁兼首席执行官 康培凯

“公司如何重塑自我？长期以来，这一直是个棘手难题。本书的研究成果与我自身的经验不谋而合，形成强烈共鸣。对于那些正在寻求办法、振兴自己企业的人来说，这一贡献发人深省。”

——英国石油公司(BP PLC)天然气、发电与可再生能源业务首席执行官 Vivienne Cox