本书囊括了企业经常发生的管理问题，以及最有效的三十六种管理手段，并将此三十六种管理手段划分成六大部分，分别与企业最重要的六大层面加以结合，包括战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面与风险层面等，读者可以根据需要分别研读。此外，本书独创以企业生命周期来突显出每个企业在不同阶段最需要的管理手段，通过六大企业层面与企业生命周期的交错多维分析，读者可以最精准的方式找出企业可能面临的问题、解决的方式，并且以最迅速的方式掌握管理手段的领导精髓。本书的第七部“企业管理智慧百科”，搜集了382则最通用、须知的管理缩写词汇；企业管理实用网站大全，它整理了中外50个值得读者定期不定期上网搜索“捞宝”的好网站，使本书的实用价值再添新页！

本书非常适合下列四种社会精英阅读：一是关注企业管理实践和企业发展的高层领导、专业经理人和商界精英；二是对掌握企业管理的实用工具，并且紧扣企业发展的前瞻趋势有高度兴趣的人士；三是高等院校企业经营管理相关专业的硕士研究生、博士研究生、MBA、EMBA等对企业经营实战研究有兴趣者；四是有志于从事顾问咨询业的精英人才。

本书囊括了企业经常发生的管理问题，以及最有效的三十六种管理手段，并将此三十六种管理手段划分成六大部分，分别与企业最重要的六大层面加以结合，包括战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面及风险层面等。本书将企业生命周期与经营管理手段进行整合，界定出企业所处生命周期各阶段必须实施的管理手段，并通过六大层面与经理人必备的各种分析手法，以找出企业可能存在的问题及解决方式，是一部经理人必读的宝典。

引言

导读

企业生命周期暨管理手段对照图(插页外拉式A3大图)

第一部 企业战略层面

第1章 平衡计分卡

第2章 企业并购

第3章 变革管理

第4章 限制理论

第5章 目标管理

第6章 企业社会责任

第二部 财务层面

第7章 公司治理

第8章 财务功能提升

第9章 预算管理

第10章 作业基础预算制

第11章 合并报表

第12章 经济附加值暨价值基础管理

第三部 客户层面

第13章 客户价值管理

第14章 客户关系管理

第15章 定价管理

第四部 内部流程层面

第16章 产能管理

第17章 全面质量管理

第18章 精益六西格玛管理

第19章 供应链管理

第20章 企业资源规划

第21章 企业流程管理

第22章 企业流程再造

第23章 成本精简

第24章 作业基础成本管理

第25章 企业流程外包

第26章 产品生命周期管理

第27章 产品管理

第五部 学习与成长层面

第28章 绩效管理

第29章 人力盘点

第30章 职能盘点

第31章 激励性薪酬设计与管理

第32章 知识管理

第33章 智慧资本

第34章 信息管理

第六部 风险层面

第35章 内部控制

第36章 风险管理

第七部 企业管理智慧百科

第37章 企业管理与诊断分析必备十二大工具

第38章 企业管理词汇

第39章 企业管理实用网站大全

结束语

四、客户价值管理的要点

美国知名管理学家阿德里安指出：“为了帮助管理者和企业领导者去解决价值得以长期、持续增长的问题，必须掌握一种从外而内的思考方法。它首先从客户开始，然后逐步回溯企业战略的各个步骤。”这种方法要求决策者从环境人手，反思企业的竞争能力和经营方向，将客户的需求作为企业制定战略的出发点和依据。

(一)客户价值管理以企业价值最大化为最终目标

客户价值管理是一种以客户为中心的经营理念。由于任何一个企业的资源和优势是有限的，满足所有客户需求的愿望既不现实，也不经济。根据帕累托(Pareto)的80／20法则，企业80％的收益是由20％的客户创造而来(反之，企业另外80％的客户，这一大部分忙坏我们的客户，却只创造了20％的收益)。为此，企业必须将有限的资源配置到能给企业带来最大价值增值的客户群体身上。识别有价值的客户的一个基点是从客户的终身价值(CLV)看其对企业价值的影响。只有客户终身价值的现值能使企业实现盈利，这类客户才应被视为长期的潜在客户。

(二)客户价值管理重视提高客户的忠诚度

赢得客户的忠诚，对于企业价值增值具有重要的意义，要赢得客户对企业的忠诚，必须为客户创造价值。莱希赫尔德(Reichheld)指出，忠诚与客户价值创造密切联系，既是它的因，又是它的果。作为一种结果，忠诚能够可靠地衡量出一家公司是否提供了优质的价值；作为一种原因，忠诚可以引发一系列经济效应，这些经济效应会为企业带来巨大的价值：寻找新的客户需要巨大的成本(而且成本远高于服务现有的忠诚客户，从他们身上找寻商机容易得多！)；服务于忠诚的客户，会大大地降低成本。忠诚的客户会随着他们的满意度的提高而增加他们在公司的消费额，并会把自己的消费对象锁定在一家公司上；忠诚客户会进行正面的口头宣传，与公司出资进行宣传相比，客户的正面宣传会获得客户更大的信任；忠诚客户的服务成本较小；忠诚客户对价格的敏感度较低，利润潜力更大；由于公司可以更好地理解忠诚客户的价值，从而可以提高公司价值创造活动的效率。

(三)按照客户生命周期实施管理

一般而言，客户生命周期包括5个阶段：获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销战略。通过了解客户不同生命周期阶段的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确化实现。例如，在提升期，企业需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户；当客户进入成熟期后，企业则要加大交叉销售其他产品或服务的力量，并着手培养客户对企业的忠诚度等。

(四)建设差异化的销售渠道

虽然在消费者购买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少有企业从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立能力等角度出发，进行渠道差异化的建设，经常使渠道资源配置不当、企业成本结构受损、客户对企业品牌的感受削弱。通信企业在这方面堪为学习榜样，它们根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。而许多在中国通过渠道销售产品的企业，从渠道销售中快速获得市场占有率，但却对于客户的价值信息数据所知有限，信息数据都掌握在渠道手中，长期下来企业已经与客户渐渐脱节，这是非常危险的！

(五)客户价值管理将业务流程的再造视为重要的一环

客户的价值是通过业务流程创造的，为此，客户价值管理必须以客户创造价值为核心，对企业的业务流程进行再造，通过设计和建立顺畅的内部运作流程，以确保各部门之间业务的有效衔接和高效运转。为此，需要打破部门界限，使业务流程的各个步骤按照其自然顺序来进行，将分工过细的职务、工作根据业务流程的性质重新组合，从而避免部门之问在衔接上的困难，减少重复劳动和大量等待时问，减少完成任务所花费的时间。由于不同的客户具有不同的价值，所以应该为不同等级的客户打造不同的等级而适切的流程。航空公司事实上是这方面执行得最彻底的，从头等舱到经济舱，从Checkin到登机，从选位、行李重量限制到餐食种类，都完全遵循不同等级的客户，打造不同等级的业务流程原则。我虽不鼓励企业都要仿效航空公司的做法，但请相信，按客户价值塑造“略有差别”的业务流程，或者虽然业务流程暂时“没有太大差别”但心中对客户价值是“有谱的”企业，永远比坚持“一视同仁”的推行业务流程来得合理、合乎成本并且易于持久！

(六)整合企业内外的资源和能力

企业的资源和能力支撑着企业的业务流程。在整合企业的资源和能力时，将客户的价值纳入企业的决策过程中。只有使企业的内部作业流程与客户的价值取向(即购买力与消费习惯)高度契合，才能使企业获得更高的客户满意度，进而使自己在营销和客户服务上的投资“物超所值”，否则必然导致企业销售成本增加，客户满意度下降。要创造一个巨大的反馈循环：从认识客户的需求开始，以满足客户的需求结束。确认和培养企业自身难以模仿的能力，并整合企业内外的资源和能力为客户创造价值。

(七)客户价值管理是一个连续不断的过程

客户价值管理是一个连续不断的过程。客户价值具有变化性，面对瞬息万变的市场，客户的要求和感觉，会随着需求和竞争对手的行为不断发生变化。这便要求企业必须持续不断地关注客户价值的变化，并据此改变企业为客户所提供的价值。在这个连续不断的过程中，要不断审视企业所服务的客户价值的变化，审视企业所采取战略的基础是否还存在，并根据客户价值的变化，对经营战略进行调整，对企业的资源和能力进行优化配置，在此基础上调整企业的业务流程。

P101-103

第一次见到于泳泓先生时，没想到他那么年轻。实际上他的岁数不算很年轻了，只是因为谈吐问，他的活力和睿智实在让人印象深刻。他像我见过的所有台湾人一样儒雅大方，而且渊博务实。我邀请他在《管理学家》杂志开专栏，这几个月，他已经为我们写了十几篇文章了，由于期刊的版面限制，那些文章还要许久才能一一和读者见面。还好，他的新著《经理人三十六计》马上就要出版了，能在这本书前面写几句话，是我的荣幸！

这几乎是一本现代管理的小百科全书，不但有65万字的篇幅，而且差不多涉及到管理的所有方面。严格地说，它还不能叫做百科全书，因为全书内容不是按照字母或者笔画顺序编排的词条。书中的“企业生命周期暨管理手段对照图”实际上是本书最精彩的立体式的目录。这张图用两个维度(管理层面和企业生命周期)把36种管理手段进行了准确的定位。正所谓按图索骥，读者依据这张图就可以非常方便地读这本书了。举个例子，如果你的企业尚在初创期，那么只有11个管理问题是你必须首先要了解的；在快速扩张期，需要了解的问题就有22个了；成熟期以后，所有的36个问题你必须都要了解。这是作者按照企业生命周期的理论为管理问题在某个阶段的重要性做的一种划分。当然读者也可以完全不理会这样的划分，随便看看哪个管理问题都是有益的。

最好的管理学者和咨询师应该不只是提案的制订者，应该是最好的提问者。2005年11月，德鲁克(本书中用杜拉克译名)去世了，我在机场购买了一本英文版的《商业周刊》(Business Week)，该刊纪念德鲁克的文章中特别提到杰克·韦尔奇在刚刚担任GE的CEO时向德鲁克求教一事，后者没有提什么建议，而是问了前者几个问题。韦尔奇心领神会，开创了GE的新时代，这是一段企业界的佳话。于泳泓先生在每个管理手段后面都列出了一大串问题，即战略层面需要思考和执行层面需要掌握的问题。

我认为这些问题相当重要，尽管作者没有给出答案，事实上也不必给出答案。这就是学习管理与学习其他知识最大的区别。管理是实践的学问，也一定是在实践中习得的。读者在实践中一一解决这些问题就是最好的学习方式。问题是一样的，解决的路径可能不同，而最终的目标又是相同的，那就是管理效率，或者说最接近理性的决策。换句繁琐的话来进一步解释：在若干个费用相同的备选解决方案中，应该选择实现目标最佳的；在若干个成果相当的备选方案中选择费用最低的。利用稀缺资源达到最佳目标的努力过程，就是西蒙(Herbert A.Simon)所谓“管理人”的属性，一如古典经济学中的“经济人”。经理人其实就是“管理人”。本书虽然还不敢被称作经理人的圣经，但是绝对是经理人应该随身携带的一本行为指南。

试图为一本十分精要的管理读物写一篇精要式的序文几乎是不可能完成的任务，作者自撰的导读已经起到导引的作用。做序者尽量不要重复，是为序。

慕云五

《管理学家》杂志执行主编

目前中国企业在管理水平上，呈现出良莠不齐的“过渡期现象”，也就是说，管理水平高的企业，许多都已达到世界级的运营及管理能力；然而，许多中国企业，虽然它们的品牌知名度、市场规模及销售收入够水平，但是它们本身的管理能力，却还处于“摸着石头过河”的阶段；专业经理阶层的管理能力，仍存在着老、中、青三代的差距。再看其他仍在快速蓬勃发展的中小型企业，自然管理水平的落差就更大了！让我们见贤思齐一下，看一下与中国同样名列于高度开发中的另一个国家——印度，印度由于三个得天独厚的优越条件：一、“大英国协”体系的影响力；二、国际化的程度高(英语是其优势)；三、印度人优异的数字逻辑能力；使得印度的管理水平，平均发展得更早也更为整齐些。未来的5年，是中国跃上全球领导者地位的关键时期，企业发展居中的影响力是不容小觑的，而企业管理能力就是左右胜算的重要关键。

在中国的专业经理人中，一般而言，对于管理求知若渴的态度是值得称许的，然而，诚恳地说，有时候“收集”与“拷贝”新知识新信息的时间比例，是比实际“研究”与“运用”新知识、新信息来得多一些。这是我走遍中国，另一个附带的发现，值得我们大家一同来改善努力！

根据笔者20年全球与中国的咨询辅导经验，企业在导人各种新管理手段的过程中，总会碰到许多共同的问题，因此，对于本书从第一部第1计到第六部中的第36计，我整理出了经理人在未来导人这些或其他新的管理制度时，经常会面临到的议题与关键成功因素，并一一说明如下，提供读者防患于未然参考之用。

一、导入新兴管理手段经常面临的五大议题

(一)员工抗拒改变

员工在遇到组织有重大或即使细微的变革时，通常会基于人性的不安全感，而产生抗拒或消极抵抗的心态。各种管理手段的导入对于企业来说，是制度的革新，也是作业方式与心态的改变，所以员工是否能以健康的心态去面对企业的变革，是企业能否转型成功最关键的因素。针对员工可能的抗拒或怀疑，高层领导有倡导的责任及必要，不但要显示对变革的决心与使命，同时也要不吝花费资源做好员工训练的工作。此外，做好有效的组织沟通，对于各项管理手段导入的成功与否，扮演着关键的角色。还有，千万谨记一个不变的真理：“变革过程如果一点都不痛，那么它一定没有太大的成效！”

在导人管理手段时，必须让所有员工充分理解自己在该管理手段导人的过程中扮演什么样的角色？公司为什么要导入该管理手段？公司要求员工的努力目标在哪里？唯有通过良好的沟通，员工才能充分理解该管理手段对自己与公司产生正面的影响力在哪里，进而对公司产生信任感，也才会有执行的动力。在笔者所撰写的《cEO管理锦囊》一书末章中，曾经提到组织在导人新管理制度时会遇到的四个时期：拒绝期、抗拒期、探索期、承诺期，企业经理人如何面对组织员工在四种形态中的心境转变，是一门值得深人探讨的问题，该书中已有详尽说明供读者参考，笔者便不在此赘述。

(二)信息系统的整合或选择

各种管理手段成功导人后，最重要、要能落实执行的另一项关键，在于提供正确而有效率的管理信息，因此，在导入任何管理手段之前，必须要先确认公司的信息系统软硬件的架构是否能够支持这项新的导入工作。

而在导入某项管理工具的系统模块时，与原有的信息系统整合也非常重要。完整的e化工具是管理手段成功导人与发挥效益最重要，也是最基础的辅助工具，所以任何管理信息系统都必须掌握一个原则：那就是必须要避免太多的人工及返工作业，最好是具备自动化的功能，如以电子化方式搜集员工花费在各项作业的时间，以自动化方式从信息来源系统(如ERP系统)撷取数据储存于数据库后，再将数据转人该管理模块等功能。  不过，对于规模不大或流程简易的企业，其实使用一般电子表格软件来整合信息即可，不一定要使用或购买专用的软件导人该管理手段，只是使用简易的软件难免会使企业在实务上对信息的掌握速度上，容易有延后的情形产生。不过由于成熟的软件包通常都费用不菲，考虑到成本与效益的资源投入，若是投入了大而不实的软件，就会使得导入该管理手段的成功门坎提高，企业在做购买软件决策时一定要将此纳入考虑。

(三)导入项目进度的管控

企业在导人某项管理手段时，通常都会要求在一定期限内完成，但其实这样的观念并不完全正确。要强调的是，任何管理手段的导入，并不仅仅是一个项目而已！而是不断改造的过程，所以此处所谈的项目，是着重于导入期间。我看过很多的企业引用新的管理工具时。项目进行时轰轰烈烈，当项目结案后一段时间，也真的落得个安安静静的下场！企业在推导新的管理手段时千万要有正确的心态，管理手段的运用与效益的发挥，是没有截止日期的，必须不断地改善，才能让管理手段真正的效益不断提升。

不过，变革的确需要有“快刀斩乱麻”的魄力，因此，在导入黄金期时，务必对进度实行管控，否则容易让企业员工有“导入只是玩玩，应付一下并非认真的”的错觉，而影响了管理手段的导入效益。

而事实上，由于导入管理手段的进度，牵涉到的不仅是管理手段的推导，可能还包括企业本身内部流程改造的配合，因此，导人的项目进度并不易掌握，这时，就需要充分地沟通与协调，才能在理想的黄金时限内导入完成，而企业高层(特别是CEO层)的实际参与，常是项目进度管控成败的关键。因此，管理阶层对导人进度的关切与督促，肯定是不容忽视的重要工作。

(四)制度的转换

一些管理手段的导入对于企业而言，除了是管理制度的变革之外，甚至是工作心态与方式的截然不同，是一个彻底转化的过程。也因此，在导人新的管理手段时，必须完整考虑企业内部流程，并且设计出适当的转换机制，再进一步地充分倡导、彻底执行，才有成功的可能。

(五)与奖酬制度的连接

以咨询顾问专业的立场来看，对于企业在导人新的管理手段时，我会建议企业多多少少都要与奖酬制度连接，因为，唯有与具激励性的奖酬制度连接，员工才会正视管理手段的导入效益，不是当作研究研究，纸上谈兵罢了。不过，与奖酬的连接必须是阶段式的；也就是说，除了原有的绩效奖励方式外，将新管理手段导入后的奖励方式应纳入而且占有一定的比重，然后比重逐年加大才对，毕竟员工接受革新胜过于革命！

二、导入新兴管理手段的六大关键成功因素

在辅导企业导入各种管理手段的过程当中，许多高层主管都会问到：“成功的必要因素是什么？”企业导人新的管理手段，是一条不能回头、必须要成功的路，因此企业经理人总是战战兢兢、如履薄冰，深怕导入的过程中走错了一步，导致内部巨额损失。笔者相当了解企业的忧心与顾虑，因此特地将导入管理手段时迈向成功的共通关键因素整理归纳如下，供读者参考。

(一)高层主管的支持与参与

这是最重要的一条铁律，我在无数文章或书籍都一再重复这一点。高层主管对导入管理手段的使命与决心，是导人管理手段最重要的一环。高层主管不断宣示其对新管理手段的期望与需求，并让员工感受到一定要成功的决心，员工才会认真地从心里加以改变，导人才能成功。但要强调的是，变革不是喊喊而已，高层主管卷起衣袖，与员工一起进行变革，这才能让员工感受到企业变革的决心。

此外，高层主管对该管理手段的真正了解，熟悉该管理手段能带给企业的效益，没有太过轻视该管理手段的影响力，当然也不能太过迷信它是万灵丹！能真正理解企业的需求，并且能与企业未来发展战略加以连接，由高层主管带头从内到外地改变，才能真正发挥该管理手段的效益，而不仅仅只将管理手段当作是企业阶段性的管理“课程”，如此导入方能成功。

(二)所有相关员工的支持及不断改善的意愿

执行企业所有战略，同时也是影响企业成功与否的，莫过于员工的执行力！变革当然也不例外！企业进行变革，除了需要高层的支持、财会单位的支持外，还需要来自运营单位的拥护，此外，尚需要中层经理人的支持，最后您需要在最前端提供基础数据人员的投入，整个管理手段的导人才有机会成功！所以为了达成这个目标，一定要有非常强而有力的沟通计划，当然也不能忘记教育训练的重要。这股投入力量的来源，必须是“拉(Pull)一倡导”及“推(Push)一要求”并行，绝不能只靠拉力！

所以除了要让所有相关员工理解此一变革所带来的影响，以及员工在变革中所扮演的角色，同时，也要员工知悉不断地改善才是使企业得以常青的最重要因素。有了正确的观念与对管理手段的认知，才能确保导人管理手段的成功。要强调的是，与高层主管相同，员工从内心到外在的改变，才是落实管理手段、发挥管理效益的最重要因素。

(三)了解企业主要的问题及需求，并彻底了解如何利用该管理手段加以解决

了解企业为什么要导人该管理手段，是为了一个更好获利的产品或客户组合，是为了降低成本，是为了提升经营绩效，是为了流程改善，还是为了提升企业的竞争力，亦或只是为了赶流行？如果连企业导入该管理手段的目的都搞不清楚，导人怎么会成功！此外，如果不清楚企业现阶段面临的问题是什么，需要通过何种管理手段来解决。那么，企业如何通过该管理手段来解决问题，提升效益？再者，如果企业对该管理手段认识不清，不知道该管理手段真正的精神所在，如何将其运用并发挥其最大效益？毋庸置疑，用什么方法导人，直接影响导入是否成功。

(四)稳扎稳打地启动计划及确定项目的范围

用对方法的层面相当广泛，除了要有对的人、对的工具，正确且细致的规划当然不可或缺。仔细规划，自事前的选择导人伙伴及专业团队、导人方法与辅助工具、企业的需求分析、针对企业内部所有成员的教育训练课程、可达成的目标及检查点、选择一个能够担任样板的前导单位、内部及外部资源的适切性及项目团队的成员安排等，都是导入计划中不可或缺的要素！

(五)扎实的教育训练与彻底的心态与行为的改变

扎实的教育训练向来是变革中最受重视的一环，因为必须要让所有与企业相关的人员了解变革的内容与本质，同时理解可能造成的影响及其角色，让其组织内的成员能发自内心，从而影响外在行为的改变，如此方能落实新管理手段对企业日常行为所造成的改变，提升管理手段的效益。

(六)针对内外部利害关系人进行有效的沟通

有效的沟通向来是组织成功与否最重要的关键因素，平常如此，变革更是如此，对内沟通重要，对外部利害关系人(包括主管机关、投资人、债权人、供货商、顾客等)的沟通更是影响企业价值的重要因素。因此，企业在进行变革时，必须针对内外部的利害关系人进行沟通，告知变革对其的影响及对企业未来的影响，将导人管理手段的信息及对企业绩效的影响加以披露，如此方能确保变革的成功，降低因误解而可能产生的负面冲击。

书末叮咛

至此，本书内容已告一段落，相信各位读者在阅读完毕之后，会发现企业管理这条路上永远有许多新的思想、新的技术与学问值得我们去学习，而这36计不仅是囊括多层面、多阶段的管理手段大全，也是笔者多年实务咨询经验的精华累积。在此叮咛读者，不妨回头看看序篇说明之“企业生命周期暨管理手段对照图”，在脑海中尚有记忆的时候，将各章节的企业应用阶段、管理层面再次作个回想比对，让印象更加深刻，未来在组织面临管理困难之时，您将会及时想起正确的应对之策！

最后，也期望各位杰出的经理人、管理干部能活学活用这些管理工具！若您对于各项管理制度期望得到更深层的剖析，需要笔者的响应，可以通过以下方式与我联系。

最后祝您成功！大家后会有期！

读者交流邮箱：chrisyu0318@hotmail.com