本土企业要想走向供应链的高价值带，真正参与到市场竞争中去，就必须拥有自己的品牌，拥有真正的具有品牌价值的品牌。但是，在如此不利的市场环境下，本土企业未来的立命之本又是什么呢？本土企业应该采取什么样的经营方式，并在哪些管理领域进行改善，才能真正提升自己的市场竞争能力呢？在本书中，就这些问题我们将进行深入的讨论，试图从分析企业经营管理最基础的层面，或者说是企业经营管理的基本思想层面入手，找到一条适合本土企业的生存和发展之路，以应对来自强大外资企业的市场竞争。

本书分为上、中、下三篇，分别从本土企业的立命之本、建立经营智慧和再造管理基础三个方面展开讨论。上篇是立命篇，这部分从现代零售业的发展规律和居民消费趋势发生巨大变化的视角，分析了品牌将会在未来的市场中被弱化的现象，从而成为本土企业崛起的千载难逢的良机。中篇是经营篇，这部分分析了在不采取低价策略和价格战的竞争方式的前提下，本土企业应如何利用经营智慧赢得市场，并获得更好的利润。下篇是管理篇，当然这里的管理并不是指的生产管理，讨论的主要是中国本土企业在日常管理中出现的一些基本问题。

前言

上篇：立命篇

第一章 消费者心中渐渐淡去的品牌

 第一节 追求低价成为新的消费趋势

 第二节 消费水平提高和追求低价趋势的悖论

 第三节 产品分类的消费品化趋势

第二章 零售业变成品牌的掘墓者

 第一节 大型零售商的崛起挑起了新的价格战

 第二节 店内因素削弱了品牌对消费者购买决策的影响力

 第三节 零售商的低价策略迫使品牌贬值

 第四节 自有品牌使生产商的品牌受到消费者的质疑

 第五节 零售商正在抢走品牌对产品品质担保的功能

第三章 品牌华丽外衣下的产品回归

 第一节 产品又回归为制造企业的立命之本

 第二节 品质控制的关键在于思想，而不是资金

 第三节 在产品开发上的投入再多也不为过

 第四节 忽视产品是引发价格战和广告战的本质原因

 第五节 品牌的弱化给本土企业提供了一个千载难逢的发展良机

第四章 新消费趋势下的品牌管理

 第一节 改变塑造品牌的方向

 第二节 塑造品牌不是企业的目的，只是一种营销手段

 第三节 证书已经不能起到为品牌增加价值的作用了

 第四节 通过广告而建立起来的品牌，其实只是知名商标而已

 第五节 只为品牌树立情感方面的定位往往过于虚幻

 第六节 品牌的过度延伸模糊了品牌在消费者心中的专业形象

 第七节 品牌管理新的思想和方式

中篇：经营篇

第五章 在消费者身上损失的利润

 第一节 判断分类在消费者心中的形象

 第二节 产品和品牌之间的商业逻辑

 第三节 纠缠不清的定价、毛利和品质

 第四节 顾客的购物行为改变以后

 第五节 促销形式与消费者认识之间的关联

 第六节 经常被忽略的零售业态的变化

 第七节 形同虚设的KA销售团队

第六章 被竞争对手抢走的利润

 第一节 迈克尔·波特挽救不了中国企业

 第二节 聪明的进攻和防御

 第三节 建立品牌专卖店就是无视竞争对手

 第四节 竞争对手动了谁的奶酪

 第五节 慎重挑选竞争的市场

 第六节 多元化是一条侵蚀行业利润的不归路

 第七节 不要过度地溺爱客户

第七章 直觉经营使企业变得愚钝

 第一节 无影无形的商业逻辑

 第二节 西方的经营理论只是商业逻辑的冰山一角

 第三节 中国传统文化中的一点瑕疵

 第四节 数据是搭建商业逻辑的骨架

 第五节 电脑天生就是处理数据的能手

 第六节 让商业逻辑显身

下篇：管理篇

第八章 被忽略的工作方式的转变

 第一节 什么是工作方式

 第二节 导致工作方式改变的动因

 第三节 中国本土企业需要的工作方式

 第四节 养成应用表单的习惯

 第五节 养成应用数据的习惯

 第六节 养成为自己制定工作计划的习惯

 第七节 养成在工作中思考的习惯

 第八节 本土企业改变工作方式的捷径

第九章 误读西方的管理方法和工具

 第一节 不存在赶时髦的理念，只有赶时髦的经理和公司

 第二节 “知识创新”是一种行为方式和生存方式

 第三节 执行是以系统的方式认清现实状况并据以采取行动

 第四节 如果企业的无形资产比例不高，则不适合应用KPI

 第五节 “戴明环”其实是一种新的工作方式

 第六节 我们只在很特殊的场合才使用360度评估

第十章 缺少了解决问题的管理环节

 第一节 在企业的经营中，经常出现各种非常规性的问题

 第二节 西方企业在解决非常规性问题的过程中不断地进步

 第三节 很多本土企业无视非常规性问题的存在

 第四节 将非常规性问题视为一项固定的工作内容

 第五节 报告和考察是目前最流行的方法

参考文献

后记

当品牌发展到以特定的情感功能，占据消费者的心理空间的阶段之后，品牌管理的知识和经验得以飞速的发展，成功的品牌和崭新的品牌管理理论层出不穷，正如我们现在看到的样子。但是，任何事物都是在发展变化中的，品牌也不例外。消费者的消费趋势的变化，使品牌赖以生存和发展的市场环境发生了巨大的变化，即便不断有很多新的产品分类在市场上出现，仍然挡不住一种发展趋势，即品牌在消费者内心的价值不断地被削弱，消费者开始对绚丽多彩的品牌视而不见了，取而代之的是更加务实的购物态度，那就是追求低价。早在上个世纪80年代，在欧美市场上就开始出现了“品牌之死”的征兆。毫无疑问，在全球一体化的市场环境下，欧美等市场上的风吹草动，同样会很快地影响到中国市场，尤其是消费者的消费趋势的变化并不会落后世界潮流很远。

在大多数的消费品行业中，消费者开始倾向于在产品的品质有保障的情况下，选择更加低价的商品。消费者在选择一般的消费品时，比如调味品、食品、饮料、一般的服装、家居用品、普通电器等，越来越不在意这些商品所具有的差异性了。在产品同质化的大环境下，产品上的一些小的改变(比如颜色、形状、容量等改变)已经不能再像从前那样打动消费者的心了。而且，品牌的差异性同样受到了消费者的冷落，他们已经不再愿意为品牌的附加值花钱了，开始明白那些昂贵的电视广告费用最终是要自己买单的。

实际上，很多企业的实践已经清楚地表明了消费者的低价趋势。比如，在全球范围内，促销活动为企业的销售份额提供的贡献越来越大，这正是企业对消费者追求低价的务实的购物态度的直接响应。近几年，在宝洁公司的广告宣传预算总额中，投入到电视、广播和印刷品这样传统主流媒体中的费用不断减少，而直销邮件这样的新形式媒体和公共关系、促销、名人代言以及产品植入等其他形式的促销活动中的资金投入则越来越多。宝洁公司明白：越来越多的消费者认识到，产品价格上的折扣远远比电视上的广告更加实惠。基恩·林肯和拉兹·托马森在其合著的《赢在货架》一书中总结到：“民生用品公司已不再将资金投向网络电视和印刷品这样的传统媒体，而是斥资进行其他形式的促销活动。”

又比如，折扣店在全球市场的兴起就是零售商对消费者追求低价趋势的响应，它们也是消费者逐渐追求低价的消费趋势最好的例证。折扣店在德国率先获得了成功，从1999年开始，德国的折扣店就已经领先于普通超市了，并且在食品、纺织、服装、皮制品、鞋袜等领域，都获得了很大的成功。其中最有代表性的是阿尔迪，他们的成功恰好是建立在他们更好地满足了消费者追求低价的趋势的基础之上的。按照未来学家马蒂亚斯·霍克斯的观点，阿尔迪有限的商品数量吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客。其实，马蒂亚斯·霍克斯上面这段话，恰好说明了消费者越来越倾向于在产品有一定品质保证下，追求低价的消费趋势。“不愿意被太多新产品烦扰”和“喜欢简单”，说明了消费者忽视品牌和产品差异性的消费趋势，喜欢“便宜商品”，当然更加直接地表明了消费者追求低价的消费趋势。

P5-7

本土企业：是羚羊，还是狮子

记得前几年有一本非常畅销的书，是由《纽约时报》一位著名的专栏作家托马斯·弗里曼写的《世界是平的》。在这本书中托马斯·弗里曼描绘了这样一个情景：“全球市场、劳动力和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。全球化无可阻挡，美国的工人、财务人员、工程师和程序员，现在必须与远在中国和印度的那些同样优秀或同样差劲的劳动力竞争，他们中更有竞争力的将会胜出。”那么，为什么世界会变成平的呢？

在书中，托马斯·弗里曼提出了使“世界变成平的”的10大推动力，不过，我认为他所谓的10个推动力并不是在对等地发挥作用，或者说，它们并不是在同一个层次上的因素。其中有两个推动力，即“离岸生产”和“供应链”是更加直接的推动力，而创新、IT技术和互联网的发展、资源分享、外包等其余8个推动力只是为全球一体化提供了一个施展的基础平台。那么，我们就从“离岸生产”和“供应链”谈起。

世界变平后，中国成为被关注的核心

管理大师彼得·德鲁克60多年前，在其《公司的概念》一书中曾说过：“如今我们再也不能把经济建立在对富饶物产进行大肆挥霍的基础上，未来我们对利润的依赖程度将越来越深。”这恐十白是“离岸生产”最直接的理论依据了，经济发达国家为了不挥霍本国的物产资源，而又要获得更高的利润以提高企业乃至国家的竞争能力，“离岸生产”无疑是最佳的解决方案。彼得·德鲁克在书中甚至更加尖锐地告诫美国：“为了国家防卫、社会繁荣和民族存亡的大计，我们必须坚决保护并建设我们的自然资源，决不允许把它们当做资本的廉价替代品。”

供应链发展的直接推动者之一是美国的沃尔玛，沃尔玛确实是全球供应链的发起者和推动者，其影响力的巨大超乎了我们对一个企业所具有的实力的想象。比如在2004年，如果将沃尔玛视为一个单独的经济体，它将在俄罗斯、澳大利亚和加拿大之前，名列中国的第八大贸易伙伴。因此，庞大的市场份额使沃尔玛完全具有能力要求其供应商不断地降低供价，对于沃尔玛来说，他们并不仅仅是停留于谈判桌上的价格谈判，而是更多地深入到了供应商的内部，在紧密的合作中寻找降低成本的机会。  沃尔玛降低价格的第一步是通过压缩其内部经营管理成本(尤其是在沃尔玛发展的初期)实现的，接下来，当沃尔玛具有了较多的连锁门店时，他们就开始了获得低价的第二步，就是迫使生产商不断地降低生产成本，但是生产成本的降低是有极限的，当欧美等发达国家生产商的生产成本无力继续降低时，“离岸生产”的合作方式为他们提供了新的降低生产成本的机会。

中国不仅有巨大的市场，而且有丰富的人力资源和自然资源。因此，中国比其他发展中国家对欧美企业的生产外包具有更大的容纳能力。当然，作为发展中国家的中国，廉价的劳动力、更低的社会保障、不得以而牺牲的自然资源和自然环境，这都为欧美生产商提供了降低生产成本的客观条件。显然，当美国市场上某个行业中的一家企业将生产外包给中国本土企业后，此行业中的其他企业也必须跟进，否则他们将失去产品的价格优势，那么，他们很快会被沃尔玛等零售商所抛弃，也就是被市场所抛弃。

当“离岸生产”蔓延到更多的企业和行业中之后，对供应链的管理变得异常重要了，沃尔玛开始着手获得低价的第三步，就是优化供应链，即通过减少和改善供应链中各个环节上的摩擦和不顺畅的地方，从而不断提高整个供应链的效率。从全球市场的角度来看，供应链管理确实为企业不断降低成本做出了很大贡献，但是，供应链管理却使原来企业内部的分工转变为企业之间的分工。而且，在“离岸生产”的合作方式下，欧美企业将生产环节转移给中国等发展中国家的企业，那么可以说，原来企业内部的分工又进一步演化成了国家与国家之间的分工。

很显然，国内的企业大多数都处于供应链的低价值带上，即只是承担了供应链中的生产环节，在这种情况下，中国本土企业的发展受到了一定的限制。因为在生产环节中，不断提高生产效率和降低成本是供应链对其最基本的要求，尽管在全球化的过程中，中国本土企业学习到了很多新的技术，以及现代经营管理思想和方法，但是，这些新技术和经营管理方法大都是围绕着生产环节的，而且培养出来的人才更多的也是熟练工人、技术人员、生产管理人员等。中国本土企业成为变成平的世界的核心，但是，同时也深深地埋下了危机的种子。  中国本土企业还没有变成“狮子"

当然，本土企业为欧美企业代工生产，不得以而处于供应链中的低价值带上，这在改革开放的前期是极其有必要的，也是为了将来的发展而必须要付出的代价，毕竟中国的工业基础非常薄弱，极其缺乏更加先进的设备，以及各种专业技术人才和具有现代经营管理经验的人才。但是，以代工生产为主的经营模式只是为进一步发展奠定了基础，对于中国本土企业来说，代工生产只是一个阶段性的学习积累过程，它绝对不是中国本土企业希望达到的目标，它无法使本土企业形成相对于外资企业更强的竞争能力，换句话说，制造上的优势是不稳定的，以制造为核心的企业的命脉是掌握在处于供应链中高价值带上的企业手中的。

随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，劳动力成本和原材料成本的提升，以及对环境保护和改善的投入的增加(当然这也是国内外企业所共同面临的问题)，部分国外订单向其他具有更低制造成本的国家转移是一个必然的趋势。因此，不仅是由于代工生产使本土企业获得的利润太低，从外部环境来看，随着在中国“离岸生产”的成本提升，导致了外资企业选择代工工厂向其他国家的转移，必然威胁到了本土企业的进一步生存和发展。

但是，更为严重的问题在于，以制造为核心的本土企业仍然没有学习到卓越的市场能力，因此无法真正参与到市场竞争中，而只能在制造环节中参与竞争，也就是说，只能在供应链中的一个环节上竞争，而且这是一个供应链中价值最低的一个环节。何况对于那些消费品行业来说，即使以代工生产为核心的企业做得非常优秀，能够以更低的成本(不管低成本是来自于哪里)生产出更高质量的产品，他们直接面对的仍然只能是供应链的上游企业，而不是最终的消费者。以代工生产为主的企业的卓越表现并不能为消费者所知晓，它们被供应链的上游企业拦腰截断了，消费者所知道的一切信息，都是这些上游企业愿意让消费者知道的，或者说，是被这些上游企业加工后的信息。

在《世界是平的》一书中，曾提到日本著名学者大前研一的一段话：“与其把中国当成竞争对手，你可以把生意分割成几个部分，看哪一部分可以在中国做，哪一部分你想卖给中国，哪一部分你想向中国买。”从现在来看，外资企业卖给中国的是带有他们品牌的产品，买走的是中国的自然资源，在中国做的只是产品的制造环节。美国哈佛大学的一位教授肯特在其《世界级：如何在全球经济中制造地方繁荣》一书中也说：“任何一个区域要想在全球化趋势中求生存，就必须要从事三种活动：思考的、制造的和贸易的活动。”看来中国本土企业主要是在做制造的活动，而很少参与到思考的和贸易的活动中，在此肯特教授间接地给我们指出了中国本土企业处境艰难的原因。

托马斯·弗里曼在其《世界是平的》一书中客气地把中国本土企业叫做狮子，但是，事实上恐怕并不是这样，不管跑得多快，本土企业仍然是羚羊，而不是狮子。本土企业大都处于供应链的低价值带上，多年来积累和学习的也都是围绕着生产的经验和知识，即便本土企业学习得非常好，也只是能是把生产做得更好。不管是在平的世界中，还是在圆的世界中，只能做供应链中的生产环节，只能在供应链上游企业的生产部门的层面上竞争，而不能直接参与到真正的市场竞争中，这样的企业无法变成强壮的狮子，而只能是圈养在有栏杆的牧场中的羊，最多是跑得很快的野生羚羊。

因此，本土企业不仅要从低端产业向高端产业转移，同时还要从以制造为核心向以市场为核心转移，只有具备了市场能力，本土企业的命运才能真正地掌握在自己的手中。我们可以想象，假设中国本土企业具有强大的市场竞争能力，就会大大地降低全球金融危机所带来的影响，中国本土企业就可以在市场(即使在萎缩的市场)上，争得属于自己的一杯羹，而不是被动地接受订单逐渐减少的命运。由此看来，本土企业从每个行业的供应链的低价值带向高价值带的纵向发展，比从低端产业向高端产业的横向发展更加迫切，其实，不管在哪个产业中，只有占据了供应链的高价值带才是强者。供应链正如生物界的食物链，上游动物必然以下游动物为食，下游动物的本领再大，最多就是能够更好地躲避被捕杀，但是，必然会有其他的跑得慢的同类被捕杀。

不过，将产品贴上商标，然后在市场上进行分销，并通过广告宣传而形成比较广泛的品牌知名度，从而带动产品的销售，虽然这是最通常的市场操作方式，但是它并不适应大多数的本土企业。为什么这么说呢？一个具有价值的品牌，或者说一个真正的品牌不仅仅是一个知名商标，它需要经过十几年乃至几十年的积累才能建立起来，而且，还必须在始终运用了正确的品牌策略、持续的产品开发、稳定的品质控制等工作的基础之上。显然，外资品牌不仅拥有了经过长时间经营积累而凝聚成的更高的品牌价值，而且也具有了更为先进的品牌管理知识和技术，以及其他相关的市场经营知识和技术，使他们的品牌价值和形象不断得到强化和提升。

而在当今开放的市场环境下，外资品牌几乎可以出现在任何中国本土企业可以出现的市场上(当然，他们还出现在很多中国本土企业目前无法进入的市场上)，因此，中国本土企业已经没有足够的时间从零(即便有些中国本土品牌已经有了十几年的积累，但是这些所谓的品牌大都是知名商标而已，并没有具备真正的品牌价值)开始积累并建立起自己的品牌价值。与同行业中的外资品牌在同一个市场上竞争，中国本土企业的品牌化道路并不是那么好走的。

成功地走向市场是中国本土企业崛起的标志

本土企业要想走向供应链的高价值带，真正参与到市场竞争中去，就必须拥有自己的品牌，拥有真正的具有品牌价值的品牌。但是，在如此不利的市场环境下，本土企业未来的立命之本又是什么呢？本土企业应该采取什么样的经营方式，并在哪些管理领域进行改善，才能真正提升自己的市场竞争能力呢？在本书中，就这些问题我们将进行深入的讨论，试图从分析企业经营管理最基础的层面，或者说是企业经营管理的基本思想层面入手，找到一条适合本土企业的生存和发展之路，以应对来自强大外资企业的市场竞争。

本书将分上、中、下三篇，分别从本土企业的立命之本、建立经营智慧和再造管理基础三个方面展开讨论。

上篇是立命篇，在这部分中，本书从现代零售业的发展规律和居民的消费趋势发生的巨大变化的视角，分析了品牌的力量将会在未来的市场中被弱化的现象，从而成为本土企业崛起的千载难逢的良机。首先，随着现代零售业的发展，零售商替代生产商逐渐占据了供应链中的主导地位，他们为了维持自己相对于供应商的强势力量，必然会持续采取打击生产商品牌的措施；另外一个方面，随着消费水平的提高，消费者会逐渐将各个分类中的商品视为普通消费品，而对于一般的消费品，在产品品质和功能类似的情况下，消费者只愿意花更少的钱而购买产品基本的使用功能。因此，消费者更加看重产品本身的使用价值，而不是品牌的附加价值。

正是基于这两个原因，使大多数行业中的品牌力量被弱化，即品牌价值对消费者的影响力降低，而产品本身的使用价值重新被消费者所重视。这就为中国本土企业提供了极好的机会，毕竟多年的代工生产使本土企业积累了更加丰富的产品制造和生产管理经验。因此，中国本土企业的立命之本应该定位于为消费者创造更多的产品价值，而不是塑造更高的品牌价值。创造产品价值包括两个关键内容：产品的开发、创新和日常的产品品质控制。当然，中国本土企业在新产品开发和品质控制方面并不比外资企业更具有优势，但是，至少新产品开发和品质控制不像品牌价值建立那样，需要企业用十几年的时间去积累才能被消费者所认同，产品开发和品质控制能力的提升更多的是源于企业自身的努力。因此，只要中国本土企业真正地重视起产品的开发和品质控制工作，在首先立足于本土市场的前提下，快速提升产品开发和品质控制能力并不是非常困难的。

中篇是经营篇，在这部分中，本书分析了中国本土企业如何避免低价竞争策略和价格战，利用卓然超群的经营智慧，将自己的品牌成功地引入市场，并在残酷而变化莫测的市场竞争中站稳脚跟，占据一块属于自己的稳定的细分市场，从而获得更高的利润。在市场上参与竞争与产品的制造环节不同，在激烈的市场竞争中永远充满了不可预知的变数，正所谓“商场如战场”，战场环境瞬息万变，企业只有依靠出色的经营智慧和谋略才能获得竞争的胜利。

但是，在市场竞争中，中国本土企业并不能完全依赖西方各种流派的战略管理和营销管理理论，因为这些大都是市场操作的框架和基本方法，只是告诉了企业应该按照什么样的框架去参与竞争。它们只是形，而不是神，或者说，它们只是“拳谱”，而不是“内功心法”。在这些西方战略管理和营销管理理论的框架之上，真正的用于竞争的灵魂是由企业的经营智慧而产生的商业谋略。而如何使中国本土企业具备更高的经营智慧，多年来一直被本土企业以及本土的管理理论界所忽略(当然，也不能说完全被忽略，因为有很多学者致力于从中国古代文化的宝库中挖掘出企业的经营智慧，这是研究企业的经营智慧的另外一条路)，我们把过多的精力放在了学习西方的战略管理和营销管理理论这些框架上了。因此，本书力图从这个角度出发，为中国本土企业如何提升经营智慧提供一些建议。

下篇是管理篇，当然这里指的并不是生产管理，因为在生产管理方面本土企业已经具有了足够的能力和经验。其实，本书中所要讨论的是中国本土企业在日常管理中，出现的一些基本性的问题。正是这些看似非常基础性的问题，使中国本土企业无法将西方的管理理论和方法更好地运用到管理实践中去，最终导致本土企业一直无法在管理上赶上更不用说超越外资企业。那么很显然，再聪明的商业谋略也是需要在企业的管理过程中得以实现，失去了企业内部管理支持下的商业谋略，也只能是空中楼阁而已。本书试图提出改善中国本土企业管理现状的建议，使本土企业能够在结合自身特点的情况下，更好地应用西方的管理理念、方法、工具和模型。而且，中国本土企业不能仅仅跟随西方企业，一味地模仿，毕竟中国本土企业是建立在以儒、释、道为基础的中国传统文化之上的，只有通过彻底地改变企业最基本的工作方式，以及提高在管理中解决问题的能力，才能使中国本土企业从根本上提升管理能力。

本书所讨论的重点是在消费品行业中的企业的经营管理问题。换句话说，我们并没有将工业品行业作为讨论的核心，但是，除了本书的上篇，即立命篇以外，剩余的两篇对工业品企业也完全有借鉴意义。由于工业品企业本身就非常重视产品的研发和品质的控制，而不像消费品行业那样必须对品牌建立投入很多的资金和精力，因此，这与本书在上篇中所讨论的结果是完全一致的。而中国本土的工业品企业在经营和管理中，就与本土的消费品企业有着非常类似的缺陷，那么，本书在中篇(经营篇)和下篇(管理篇)部分提出的建议，也将对提升本土工业品企业的竞争能力有一定的借鉴意义。

本书更加适合消费品制造企业中的总裁、总经理、营销总监、市场总监、市场部经理、产品开发部经理、销售部经理、品牌经理(包括产品经理、品类经理)、客户经理、品控经理等阅读。另外，本书的下篇(即管理篇)还适合除消费品制造企业之外其他行业中的从业者阅读，甚至包括各种非赢利性组织中的管理人员。希望书中的某些观点和分析能够对以上人员的具体工作有所帮助。

当然，本书所讨论的核心内容对传统的经营管理理论具有一定的颠覆性，或者说，本书的观点与我们对企业经营管理的传统认识存在着比较大的差异，尤其是在探索中国式的企业经营管理模式，以及如何看待和借鉴西方企业经营管理思想方面。因此，中国本土企业应该尽可能的根据所在行业及本企业的发展现状，以及读者自己的经验和视角，对本书的观点有选择的、有步骤地加以接受和运用，当然也可以说，有选择地不接受和不运用。

希望本书对中国本土企业真正走向市场并因之而崛起的一些讨论和观点，能够对本土企业的经营管理实践提供些许帮助！

王涛

2010年冬于上海

《企业崛起》终于写完了，这是一本写给中国本土企业的书，而且，与我写的另外六本书不同，这本书的内容更加侧重于制造企业，其实他们才是中国企业中的主体。毕竟制造业才是一个国家的物质财富的创造者，亚当·斯密在其《国富论》一书中曾明确的表示：“在财富就是权利的今天，一国的富强，一定和其年产物价值相匹配”，虽然当前的世界与他们所处的时代发生了巨大的变化，但是人类必须首先满足物质需求是不会改变的。

步入21世纪，中国本土企业逐渐走到了一个必须转型的岔道口，即从以制造为主的工厂开始以自主品牌真正的走向市场，或者说，从赚取制造利润为主转向以赚取市场利润为主。虽然，由于在品牌支撑下的市场利润要远远高于制造利润，但是，这并不是本土企业转型的唯一原因，甚至并不是最重要的原因，对于中国本土企业更加紧迫的是，如果不能及时进行成功的转型，恐怕赚取制造利润也越来越艰难了。

全球化是一条存在着自我矛盾的道路，某个国家或地区由于人力成本等更低而成为全球企业代工生产的热点后，本土的代工生产企业会得到不断的发展和财富积累，并随之带动整个国家或地区经济的增长，接踵而来的是当地居民消费水平的提高，并导致他们对生活水平有了更高的追求。那么，在改善居民生活质量的过程中，工人的工资水平必然会不断的增加，而且国家对自然资源的开发和环境保护(环境保护本身也是生活质量提高的一个重要组成部分)也必然越来越重视，这些因素都推动着当地工厂的运营成本不断的提升，一旦这个国家或地区的代工工厂的运营成本高于另外的国家或地区时，那些在供应链中处于高价值带上的公司，就必将会转移其代工生产基地了。

我们看到，在全球化环境下，处在供应链高价值带上的企业永远赚取高额利润，并总是能稳稳的占据着市场，而处于供应链低价值带上的企业不仅只能赚取极低的生产利润，而且，他们在供应链中的地位并不稳定，可以说，他们总是临时的存在于全球化的行进浪潮中。因为缺乏有价值的自主品牌和产品开发能力，处于供应链低价值带上的企业无法获得自己的消费者市场，那么，这些企业就只能受到供应链上游企业的摆布。  很显然，管理品牌和产品研发要比单纯的制造更加难以掌握，管理品牌和产品研发依靠的是头脑中的知识，处于供应链中高价值带上的企业不会轻易将这些知识传授给处于低价值带上的企业，而且，新的知识又会在原有的知识之上不断的产生出来，聪明者越聪明。而在以制造为主的企业中，体力和操作技术是更加重要的因素，在生产过程中积累最多的只是操作的熟练程度，而不是聪明程度，至少没有积累出更多的消费者研究、市场竞争和产品研发的知识和经验。

因此，中国本土企业不仅是为了赚取更高的利润，还有来自自身的生存及未来的持续发展的压力，必须真正的走向市场，创建具有高附加值的自主品牌，不断开发出适应市场的新产品，走向供应链的高价值带，从而走向企业崛起之路！

如果说这本书的内容是我头脑中想出来的，不如说是我在以往的工作实践中被激发出来的想法形成了书中的理念，因此，我首先要感谢我曾经工作过的企业，以及我做过顾问和培训I的企业。当然，更加感谢这些企业中的同事们和朋友们，是他们为这本书核心理念的形成提供了让我不断思考的机会。

感谢康瑞锋先生，他锲而不舍的专业精神给我留下了深刻的印象，这也是促成这本书尽快出版的一个重要因素。

最后，感谢家人一贯的支持，这是永远感谢不够的！

王涛

2010年12月于上海