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| 书名 | 会管人善用人谋大事不难 |
| 分类 | 经济金融-管理-管理学 |
| 作者 | 刘加福 |
| 出版社 | 中国纺织出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 如今，企业人力资源，面对的是受价值观支配的新兴一族。对领导者来说，将会遇到一系列的难题：如何在短时间内创造出最大的经济效益和社会利益，如何带来焕然一新的团队精神和力量。但是，假如我们管不好人怎么办？假如我们的下属对企业给予他们的利益并不感到满足，而且常常为我们制造麻烦和混乱怎么办？假如我们无法制约和管理我们的新下属怎么办，假如我们无法改变下属那些低效而错误的工作风格怎么办？…… 本书正是立足于解决这一系列“怎么办”，提出了切实有效的“会管人和善用人”的方法，并且在一步一步地解说中引导我们走向卓越的领导。 本书所阐释的领导艺术和工作方法会使每一位即将或者正在从事领导工作的读者受益匪浅。 内容推荐 管人和用人之道，一直是体现领导者工作能力的核心，其内在的影响力，往往会导致个人事业的成长命运。 本书提出了切实有效的“会管人和善用人”的方法，并且在一步一步地解说中引导读者走向卓越的领导。本书力图告诉读者如何将每一种领导的方法都研究透彻，将每一个领导的技巧都发挥到恰好，将每一项领导工作的细枝末节都重视起来，让读者成就自己的事业，同时也努力提高自己的领导能力。 目录 上篇 会管人不难 管人法则1 一视同仁，相互尊重 领导威信来自哪里 做人公正，办事公平 真心诚意尊重他人 发自内心的真诚 诚心诚意地帮助下属 与团队成员同甘共苦 平易近人，平等相处 善于营造亲切感 管人法则2 展示魅力，素质出众 领导也要展现自己的魅力 好印象会给你的管理工作增色 使用正确的肢体语言 培养自己优秀的品格 有知识，当然有魅力 充分表现自己的能力 领导者必须有领导者的气度 不要忽视榜样的力量 要做一个崇高的人 雄辩的口才能体现你的自信 塑造一个员工需要的形象 幽默的领导者当然更容易受到欢迎 不要采用错误的管理风格 做一个聪明的领导者 做个善于通观全局的领导 做决断，要谨慎地权衡利弊 在适当的时候做适当的事情 管人法则3 领导有目标，管理有标准 目标明确，才能有的放矢 庖丁解牛的目标工作法 主动而积极地设定目标 鼓励追求卓越的目标 有目标，还要善于管理目标 达成共识，才能共同前进 让个人英雄主义淡出舞台 团队利益至高无上的标准 有标准，才会有前进的动力 有强烈的使命感 不要逃避自己的责任 诚信才能保证管理的执行 忠诚不是一种过时的思想 有效率才会有业绩 将职业管理发挥到极致 让员工把握主动 在思考中享受工作的乐趣 管人法则4 不断沟通，善于团结 抓住下属的心理 理解下属并且让下属理解自己 学会与下属交谈 把交谈的主动权掌握住 画龙点睛的赞美法 对员工傲慢就是一种“犯罪” 谦虚做事才能被下属尊重 交谈中忌讳的四件事 很好地把握说话的奥妙 恰到好处地运用身体语言 以感恩之心对待周围的世界 和员工交往不妨从名字谈起 巧妙赞美员工的外貌 根据员工的性格来说话 不要哪壶不开提哪壶 管人法则5 冷静谨慎，化解矛盾 抓住关键，才能举一反三 面对刺头，首先要了解 处理刺头的技巧一定要高明 坏脾气对领导者来说绝对弊大于利 不要畏惧下属的顶撞 要给下属犯错误的机会 善于原谅下属的失礼很重要 不要鼓励告密的风气 要领导，而不仅仅是管理 批评永远要对事不对人 把冲突控制在发生之前 真正的领导者不拒绝认错 不怕失败，敢作敢为 解决矛盾采用正确的技巧才是真理 与人为善，以理服人 深思熟虑才能处理好矛盾 有信任，所以有力量 让人由衷的敬佩 管人法则6 用制度管人，按制度办事 让制度代替人治 制度决定一切 将大家的思想统一起来 塑造“大家庭理念” 工作期间的“聊天会” 凡事预则立 始终强调组织行为 简单的是最好的 修路原则 公平是最重要的 “破窗理论” 制度的作用是引导 击败公司里的“关系网” 下篇 善用人不难 用人法则1 人尽其才，物尽其用 关键在于用人的成功 善用人就要从思想上重才 不要以貌取人 摒弃求全责备的思想 坚守一些公认的标准 为员工描绘正确的蓝图 注重培养自己的人才 一流的培养造就一流的人才 做好岗位培养的工作 注重员工的精神培养 扬长避短，合理用人 做分配工作的内行 才能与职位要相称 正确处理统与分的关系 任人必须注意协调 不用任何一个余人 坚持宁缺毋滥的原则 学会因事用人 大胆选用偏长 用每个人的长处 坚持平等的原则 坚持用人以严的原则 注重感情投资 掌握竞争用人的方法 用人法则2 大胆信任，破格授权 信任带来和谐和效率 不信任员工是最大的浪费 设法让员工成为公司的主人 给员工一点个性空间 根据员工的个性安排工作 正视员工的自我评价 全方位地认可员工 协助员工发挥潜能 给员工提供个人事业空间 适时扩大下属的职责 敢于大胆地放权任人 敢于破格用人 用人法则3 投入情感，激励到位 不要忽视对企业的情感投入 奖励使人充满热情 搞好奖励的标准 建立一种公平的奖励5机制 救灾式激励 经营地位式激励 适度和巧妙地表扬员工 制造适当的危机感 变惩罚为激励，效果更好 激励不能完全靠钱买 不花钱引爆员工的潜力 精神激励有意外的效果 不要“只让一人独得” 用适度的竞争来激励员工 用人法则4 了解员工，人性管理 满意的员工才是最好的员工 员工是有需求的 工资上的考虑 坚持人性化的理念 时常做员工满意度调查 重视团队建设 增强大家的归属感 增加情感互动的内容 对员工三尊重 减轻员工的压力 给员工减压的三个方面 充分了解员工 给人才创造一个好的环境 人才管理模式 留住优秀员工 用人法则5 经常反省，减少失误 领导的号令不明 号令不会因人而异 没培养新员工自我管理能力 只知道运用惩罚的手段 不了解情况对员工横加指责 不要采用批评和威吓的手段 没以平级身份对待员工 不要随意指使员工 不要对下属有成见 不要用自己的标准衡量下属 试读章节 任人必须注意协调 每一位员工的个性都是不同的，因此领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作；另外还要有容人之心，不要在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。 但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。其实这并不稀奇，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，本来就是领导者的工作之一。 让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资，奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二者观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，就极易变成人与人的对立；三是感情冲突，有些个人个体素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最后引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。 追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是二对一的关系，而是一对多，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说同一课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那／厶就没有更多的心思去放在钩心斗角上了。 用人协调，并不是说一味地当和事老，哪儿出现险情，就去哪儿救火，这样只能使领导者疲于奔命，收效却甚微。真正做到用人协调，就是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充，取长补短。 用人协调，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。 就年龄方面而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。 当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。 就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。他们之所以具有非凡建树，不仅在于两人超人的天才，而且在于两人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。他们在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二个相互配合，共同做出了伟大的贡献，堪称典范。当然，他们两人的搭档，是历史提供的机遇和巧合，并非某个人的慧眼识珠。但两人之事对今天的用人者来说，却是有不少借鉴之处的。外行看热闹，内行看门道。如果把天看成是主宰一切的万物之主的话，那么不正是这位主宰一切的领导，实现了马克思和恩格斯的精诚合作吗？ 最后说健全制度，不以规矩，无以成方圆，领导用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导，恐怕也有看花眼的时候。制定一套健全的用人制度，则是实现协调用人、优化结构的保证。 三个和尚没水吃，究其原因，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导手下的人才，就可以出现这样一种场面，一个人才是艰苦奋斗的问题，两个人才是协调用人的问题，三个人才则是机构臃肿重叠，需要优化组合的问题了。俗语说无事生非，在工作中职责不清，分工不明，必然就会产生互相扯皮，争功诿过的现象。领导任人，切忌出现三个和尚的问题。 一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。 P135-137 序言 管人和用人之道，一直是体现领导者工作能力的核心，其内在的影响力，往往会导致个人事业及团队的成长命运。 在管人和用人崇尚人性化的今天，初级领导者必须训练自己，以最有效的管人艺术和用人头脑去领导团队，积极成就自己的事业。 可以说，具有用活知识和运用智慧的能力，每个职场的人，只要你有理想、有追求，将会拥有更多的机会和更快速的晋升。 但是，我们不要忘记：随着职位的上升和薪酬的增长，在带给人快乐的同时也带给人更多的挑战。当我们获得了一个盼望已久的领导职位时，这的确让人很兴奋，也非常值得庆幸。职位的提升会很快改变我们的状况：因为这往往意味着我们从此将能领取更多的薪水，有更加令人羡慕的社会地位，甚至可以在自己专用的办公室和办公桌前施展自己的才华。但是，我们千万不要忘记，当我们坐在这一领导位置上时，我们肩负的将是更多的重任，我们之所以能比其他员工得到更多的薪水，就是因为我们拥有比他人更多的责任，而我们的工作也更具挑战性。 如今，企业人力资源，面对的是受价值观支配的新兴一族。对领导者来说，将会遇到一系列的难题：如何在短时间内创造出最大的经济效益和社会利益，如何带来焕然一新的团队精神和力量。但是，假如我们管不好人怎么办？假如我们的下属对企业给予他们的利益并不感到满足，而且常常为我们制造麻烦和混乱怎么办？假如我们无法制约和管理我们的新下属怎么办，假如我们无法改变下属那些低效而错误的工作风格怎么办？ …… 本书正是立足于解决这一系列“怎么办”，提出了切实有效的“会管人和善用人”的方法，并且在一步一步地解说中引导我们走向卓越的领导。本书力图告诉我们如何将每一种领导的方法都研究透彻，将每一个领导的技巧都发挥到恰好，将每一项领导工作的细枝末节都重视起来，让我们成就自己的事业，同时也努力提高自己的领导能力。 本书也试图要传达给所有领导们一个理念：“我们不仅仅应当胜任，更重要的是我们需要卓越！”这或许正是本书的魅力之所在。希望本书所阐释的领导艺术和工作方法会使每一位即将或者正在从事领导工作的读者受益匪浅。 编者 2010年12月 |
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