这个冬天里，企业该怎么活？12条走出寒冬的“软重生”之路，数十个在衰退中崛起的企业最佳实践案例。

越来越多的数据表明，中国企业正在经历30年来最寒冷的一个冬季，谁能活到下一个春天，取决于谁先找到过冬的“棉衣”。

本书以中国企业如何实现“软重生”为主线，总结了断臂求生、价值占位、融资创新等12种企业在经济低迷期求得生存甚至发展的有效方法，提供了曾在危机中崛起的数十家企业的最佳实践案例，并辅以顶级CEO和管理大师的精到评述，为企业度过当前的艰难时期提供了从理论到实践的全面指导。

无论你的企业规模大小、面临着何种困境，相信你都会从本书中找到一款适合自己的“棉衣”过冬。

三鹿死亡，乳业倒退，30年来中国企业坚持的“硬扩张”模式已经失灵。再次崛起的出路在于实现“软重生”！“一家伟大的企业，绝不仅仅是因为它能抓住多少次机会，而是因为它能扛过一次又一次的灭顶之灾！”

浴火重生，“剩”者为王，在这个经济的寒冬，能活下来的企业就是王者，未来世界级的伟大企业就将产生于其中。

国际经济增速放缓，国内经济增长面临转型，在这个充满变数的经济“寒冬”期，企业究竟该如何求得生存甚至发展？对此，本书给出了12条企业过冬的路径。

全书深入探访和分析了数十个曾经走过寒冬期的企业的最佳实践案例，总结归纳出了断臂求生、价值占位、掘金内需、融资创新等艰难时期企业求生的12项有效策略。编者将理论解读、案例分析和专家点评及延伸阅读相配合，为面临困境的我国企业提供了契合其当前具体问题且非常具有操作性的战略方案。

本书案例涵盖了纺织服装、金融、房地产、IT等受到当前经济危机威胁最大的行业中的多家在困境中崛起的企业，对于各类深陷危机的企业或相关的咨询人员及研究者都有很好的借鉴和启发意义。

第1章　过冬路径之一：断臂求生

　路径解读：全球企业，苦掘竞争力　

　最佳实践：松下的“超制造业”突围　

　最佳实践：伊士曼·柯达的“断臂式”疗伤　

　最佳实践：GAP跌出500强　

　最佳实践：印度企业“集体过冬”　

　最佳实践：国誉变局　

第2章　过冬路径之二：价值占位

　路径解读：价值占位决定竞争位势　

　最佳实践：联想——舞动全球　

　最佳实践：华为——凝聚知识力　

　最佳实践：创维——效率至上　

　最佳实践：百丽国际——赢在纵向一体化　

　最佳实践：宇龙——技术为王　

第3章　过冬路径之三：掘金新内需

　路径解读：从冬眠中回温进化　

　最佳实践：美特斯邦威——将无特色进行到底　

　最佳实践：均瑶——创意“借壳”生花　

　最佳实践：安踏——标杆成长法　

　最佳实践：生态家——绿翼轻身法则　

第4章　过冬路径之四：融资创新

　路径解读：突破资金紧箍咒——紧缩时期的“企业第一命题”　

　最佳实践：“集群式”融资新模式　

　最佳实践：海信科龙代理融资的双重套利　

　最佳实践：中科创——民间借贷“合法化”　

　最佳实践：四川金顶曲线联姻PE　

　最佳实践：可双重融资的“分离债”　

　最佳实践：碧桂园隐藏的融资密码　

　最佳实践：中联重科“化整为零”的并购筹资　

　最佳实践：格力的“内部资本市场”宏图　

　延伸阅读：中小企业集群融资模式创新实践　

　延伸阅读：新形势催生融资创新　

　延伸阅读：融资工具大全　

第5章　过冬路径之五：生死转型

　路径解读：从数量增长到质量增长　

　最佳实践：中国将成为多方位领导者　

　最佳实践：中国制造企业转型路径　

　最佳实践：转型不等于转产　

　最佳实践：企业病了　

　延伸阅读：奈斯比特为中国管理支招　

　延伸阅读：激辩转型困惑　

第6章　过冬路径之六：创新驱动

　路径解读：创新的产出与投入的资金数量无关　

　最佳实践：找到高杠杆效应的创新者　

　最佳实践：善用开放式创新　

　最佳实践：跨国公司本土化创新方法　

　最佳实践：中国品牌如何创新与创赢　

　延伸阅读：突破协作创新困局　

　延伸阅读：探寻企业创新升级之道　

第7章　过冬路径之七：电子商务进化

　路径解读：借电子商务暖冬　

　最佳实践：金山——被迫走向互联网　

　最佳实践：国美的网络武器　

　最佳实践：VANCL并非轻公司　

　最佳实践：钻石小鸟——奢侈品网上卖　

第8章　过冬路径之八：抄底并购

　路径解读：逆势并购的策略　

　最佳实践：华友集团——穿着棉袄并购　

　最佳实践：雅戈尔——逢低吞并新马集团　

第9章　过冬路径之九：OEM新法则

　路径解读：OEM企业出路在何方　

　最佳实践：鸿海——速度乘技术托起“代工王”　

　最佳实践：天鹏盛——从单纯代工到一条龙服务　

　最佳实践：三诺集团——工业设计锻造核心价值　

　丹奇日化：做化妆品投资经纪人　

　著龙服装：OEM企业也须经营品牌　

第10章　过冬路径之十：向成本开刀

　路径解读：成本突围有章可循　

　最佳实践：奥克斯空调——以技术创新降成本　

　最佳实践：奥康集团——超前转移产业　

　最佳实践：燕京啤酒——规模先行　

　最佳实践：中软国际——服务外包昭示成本优化方向　

　延伸阅读：青岛啤酒——技术创新降成本　

第11章　过冬路径之十一：软硬兼施

　路径解读：补上“软实力”这一课　

　最佳实践：逆境求存的秘诀　

　最佳实践：躲避危机的“三不”原则　

　最佳实践：创新要兼顾软硬实力　

　最佳实践：切忌欲速则不达　

　最佳实践：老大都是“熬”出来的　

　最佳实践：危急时刻绝地反击　

　最佳实践：并购后须渐进式变革　

第12章　过冬路径之十二：柔性管理

　路径解读：女性管理者——正在上升的商业力量　

　最佳实践：李莹——打造宝马“生活圈”　

　最佳实践：张兰——用艺术家的心态做餐饮　

　最佳实践：萧洁云——直面“现实”　

　最佳实践：郭可尊——坚定信念挑战“不可能”　

　最佳实践：杨劲——挑战企业“惯性”

最佳实践：国誉变局

黑田嶂之助 日本国誉国际株式会社会长

1908年起始于日本大阪的国誉，在历经两代人变局后，现在已跻身于日本的办公用品巨头之列。

在日本的文具市场，国誉（KOKUYO）的知名度很高，99％的人都知道；而在中国，也许99％的人都不知道。但是我并不感到担心，我们这个行业，尤其是文具方面，其巨大变化是从15年前开始的，国誉已经习惯于和时代共同变化。

过去，国誉在日本经历过什么样的命运？

46年后确定企业战略

说到国誉，不得不提到我的父亲：黑田善太郎。是他在1908年缔造了国誉的前身——黑田国光堂。

黑田国光堂经历过早期的创业艰难、太平洋战争时期的困难和第二次世界大战后日本“Shoup劝告”税制改革下的急速发展，到了1954年，我们才正式确定了“纸制品制造业”的战略方向。实际上，黑田国光堂在当时已经是该行业的领头羊了。但是，为什么黑田国光堂创业46年之后才确定企业战略？

过去没有企业管理战略可以参考，更多需要自己消耗时间来摸索；另外，国家税制改革，成为黑田国光堂在日本发展的重大机遇。

尤其是1951年，日本实施了大众纳税制度，所有企业涌起了对西式账簿的需求，这一需求最后都集中在黑田国光堂。

我们的做法就是：在总公司工厂旁边增设用于复印簿的铅版印刷工厂，兴建发电设备，后来又开出两家工厂，专门制作西式账簿，从而奠定了企业“纸制品制造业”战略方向的基础。

但是，“纸制品制造业”战略方向能够持久吗？

抓住机遇谋求变局

1960年，我成为黑田国光堂的接班人。而日本处于什么时期？距离1964年东京奥运会只有4年，日本企业希望能够借机腾飞。1960年12月，日本池田内阁通过了《国民收入倍增计划》：在10年内使国民生产总值增加1倍以上，达到26兆日元，国民生产年增长率为7.2％。

1960年以后，是日本制造业引进国际化战略的重要时刻。井深大将东京通信工业株式会社正式改名为“Sony”。

受此影响，我开始思考黑田国光堂的未来：第一步是修改企业名，以脱离本土保守的商业形象。

这样，黑田国光堂正式更名为国誉（KOKUYO）。

我的第二步行动计划就是：追求规模效应。

当时，我认为国誉的重大问题是缺少更高效率的设备，怎么办？

我从当时的西德订购了5台账簿自动生产机，投资额超过2亿日元，当时我们的年销售额实际只有38亿日元。

然而，新问题又出现了，在规模生产需求下，国誉需要能容纳那些机械的新工厂。这一计划苦等2年后，我们获得了位于八尾市的7万平方米的土地。如果没有它，也就没有国誉的下一轮变局。

没有当初的“Shoup劝告”背景、没有东京奥运效应，国誉奉行的“纸制品制造业”战略方向还能够这样发展吗？

为需求自我转型

我并不认为产业背景和国家经济背景的良好态势，能永远保护一家企业。我最担心的是，消费需求是否开始出现变化？

事实上，当时有大量新兴的日本企业抱怨，为什么国誉只生产文件本，而忽略这些文件本的安置问题？

这样，国誉需要开发出以钢铁为基础材料的文件柜。  涉及到具体实施，有两个实际问题要解决：（1）机器设备问题，我们采用自己生产钢铁制品的自动生产机器；（2）员工问题，我们没有采用解雇部分员工，来招聘钢铁制品技术人员的做法，而是说服部分员工到我们新的柏原工厂（作为钢铁制品的生产基地）去工作。

而在拓展到钢制品文件柜领域后，我们发现了一个新的市场空白点：大量企业的办公环境组合问题需要得到解决。

国誉开始研究一个专门做“个性办公室”的解决方案。

我们先从自己身上得到验证。1968年，国誉在原办公地址上，新建了八层总面积为9367平米的大楼。

在一层营业厅，我们将办公椅做成红色，办公桌做成黑色，因为营业厅是一种“战斗”的地方。二层是财务部门，使用驼色办公桌椅，给人放松的视觉。三层是董事长办公室，五至六层是行政和人力资源部，我们把主题颜色确定为珍珠灰。

这栋新大楼的办公环境本身就是一样产品，幸运的是， “个性办公室”的解决方案后来成为国誉企业战略的一项筹码。2008年北京奥运会，国誉成为办公空间设计服务的指定供应商。

从1960年开始，国誉借助日本整体国民经济腾飞，到1979年，年销售额开始突破1000亿日元，而到2007年，年销售额则翻了3倍。但是国誉依然还有很长的路要走，并同时存在着新的挑战。

专家点评

国誉在中国的两大问题

国誉中国董事长大田丰：“单纯的以客户为先的理念，并不能成就一个业绩表现优良的企业，但至少这一理念对海外扩张战略只会有利无害。”

国誉于2003年进军中国，近5年来，国誉在中国从零做到了73亿日元的营业额，上海也成为整个国誉海外事业的总部。但是，国誉在中国的事业并不平坦。

一、遭遇“百年品牌无人知”的尴尬境地

实际上，国誉在1997年就已经进入了中国，与上海英雄集团合作，生产文件夹。但遭遇竞争对手物美价廉的优势，国誉经历亏损后黯然退出。

2002年，国誉卷土重来，但是却陷入“品牌无人知”的困境。即使在2008北京奥运会上，办公环境服务供应商的身份为国誉品牌战略做了最好的铺垫，但是距离普及认知还是很遥远。目前国誉最重要的工作，就是先在中国的日资企业中分布其战略意向，而后推广到其他中国本土企业。

二、来自世界500强的办公用品零售商史泰博的竞争

国誉中国公司董事长大田丰告诉《经理人》：“在产品目录上的商品价格，国誉不会因为竞争而降低价格。”那么，国誉的优势又在哪里？

大田丰的补充是：国誉的服务。

在国誉中国公司的事业版图上，一半是文具类，一半是家具类，两者都很难提升附加值，因此针对中国市场，国誉放弃了“在中国的工厂制造产品，用现有的销售网络来销售”的模式，而是采取了“由国誉自己作为流通的主导，创造出各种各样的服务项目，让国誉能在中国跟中国的消费者保持很广泛的接触渠道”的战略。

P23-26

企业过冬大前提：从“硬扩张"到“软重生”

“软重生”，就是企业“变新、变精、变绿、变快、变柔、变尖、变仁、变轻、变高、变长”的“10变”过程。

三鹿死了，曾经的成长标杆伊利、蒙牛出事了，作为高速扩张的朝阳行业的乳业，一夜之间大踏步倒退了。

三鹿死亡，乳业倒退，这是中国企业过去各行各业“硬扩张”模式的缩影。所谓“硬扩张”，是指企业一切以股东利益为中心，不顾自身创新与管理能力，不顾社会责任和诚信，简单追求规模，依靠简单初级的技术、超低成本的劳力、廉价土地资源和资金投入，不惜对产业链上下游进行压榨，不惜对环境进行破环，不惜大量浪费，对市场进行掠夺式开发的扩张模式。

除乳业疯狂追求规模付出了惨痛代价之外，我们还看到，过去30年，还有更多的行业都在施行“硬扩张”。这种发展模式最终带来的恶果是：企业定位不准确、产品不值钱、高端上不去、品牌打不响、原有市场萎缩下滑、新兴市场很快被破坏做烂、企业国际声望低落、外贸不振、成本居高不下、融资受阻、商业模式陈旧、产品存在问题、社会责任缺失、人才难寻。似乎很多行业的整个产业链条都出了问题。

2008年，全球经济放缓，中国的商业环境出现30年未有的大变局，天花板越来越低、地板越来越高、生存空间越来越小、压力越来越大。在此种背景下，很多企业的“硬扩张”模式失灵了，中国企业实现转型、实现“软重生”成为必然。毋庸置疑，那些产品没有高附加值的中小企业、没有真正核心竞争力的企业、没有占据某个独特市场位置的企业，如果无法实现“软重生”，就会在优胜劣汰的全球大洗牌中，越来越艰难甚至消亡。

所谓的“软重生”，就是企业要在发展理念、价值定位、商业模式、人力资本、融资模式、创新方式、并购扩张、成本控制、社会责任等多方面进行全面改造和创新，通过新商业模式、新管理模式来驱动企业成长，最终的目标是实现企业“变新、变精、变绿、变快、变柔、变尖、变仁、变轻、变高、变长”（具体如图l所示），不再对产业上下游、自然环境和社会环境进行粗暴掠夺，依靠创新、品牌、文化、人力资本、管理等“软实力”驱动企业成长。

那么，企业“软重生”的路径是什么？在恰逢《经理人》杂志创刊10周年之际，我们全面系统地总结了全球经济衰退时期企业的12种重生之路。有意思的是，很多专家学者和业内人士一致认为，这12条路径也正是大多数中国企业度过目前经济“寒冬”期的有效策略（具体如表1所示）。

值得一提的是，本书所提供的不是教科书式的空头理论，而是实践和实战的鲜活案例。当前在中国，谈转型、谈变革、谈创新的理论很多，但真正有价值的很少，对企业有用的更是少之又少。因此，本书以《经理人》杂志深入调查的数十个企业案例为主体，采取了“路径解读+最佳实践”的写作方式，并辅之以非常有操作性及启发意义的“专家点评”和“延伸阅读”，以期为当前身处经济低迷期的企业人士找到契合自身问题的解决之道。除主要由《经理人》杂志的编辑策划团队撰文之外，本书还收录了来自多位管理学大师及成功企业家的精彩文章和演讲，同时，复旦大学博士后霍春辉副教授对于本书的“路径解读”部分提供了系统的理论支持和补充，在此表示感谢。