网站首页  软件下载  游戏下载  翻译软件  电子书下载  电影下载  电视剧下载  教程攻略

请输入您要查询的图书:

 

书名 精细化管理实践手册
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 温德诚
出版社 新华出版社
下载
简介
编辑推荐

精细化管理的核心理念是精、准、细、严,是管理层对做精做细的认识、决心、意志和态度。精细化管理的基本方法是:细化、量化、程序化、标准化、精益化、协同化、经济化和实证化。

职责、流程、制度的落实与干部的责任,未来十年中国企业的做强之路。

内容推荐

精细化看似简单,实施过程中则充满了种种阻碍和困难,要想把精细化管理做到位,必须责任到位,这个责任要求每一个领导者担当起来,这样才能形成整体上的责任一致,这也是《精细化管理实践手册》的核心思想,书中的理论和实践为中国企业未来的发展之路奠定了基础。

目录

第一部分 未来10年中国企业的必经之路

 第一章 精细化管理——危机下的理性选择

TCL——李东生为何被评为“最差老板

快速发展的中国企业.管理必须补课

佳能:搬走椅子,2000人站着工作

低成本优势——渡过金融危机的良方

德胜:只做强不做大的战略

彼德原理——做大的高昂代价

精细化管理:特征、任务、方法

第二部分 三大工作指令精细化

 第二章 岗位责任制变革

岗位职责的漏洞——模糊责任.随意执行

责任细化

责任量化

责任标准

责任协同

 第三章 程序管理——TQC新突破

90%的质量问题和事故,都因员工违反程序

TQC、ISO9000为何在国内收效甚微

工序——企业运作的最小工作单元

程序是管理细胞——师傅带徒弟,就是传授程序

程序的内容——黑人女工为何干得更好

程序、制度、岗责、细节

德胜程序中心

非程序管理——杭州银行被骗1200万

 第四章 制度结构1∶2∶3——执行难破解

飞龙公司以毁灭的代价换来的教训

制度的三个组成部分

制度执行到位的奥秘——正三角结构

第三部分 执行跟进精细化

 第五章 三大指令的执行促进

指令执行中的事前、事中、事后责任

促进制度执行——德胜制度每月学两次,提倡“嫁鸡随鸡

促进程序执行①——培训是“认真

促进程序执行②——为何不处分被投诉的员工

促进职责履行①——中华民族是勤劳的吗

促进职责履行②——做足8小时:华盛顿要求下属满负荷工作

促进职责履行③——做好8小时,磨洋工带有欺骗性

促进职责履行——乐干精神的三个动力

 第六章 末端督导

抓落实就是跟进、跟进、再跟进

干部下沉,末端切入——德胜干部每月免职一天

向末端渗透——程序指导与思想辅导

到末端发现问题90%信息都被末端扣压

不要指望末端主动解决问题

 第七章 末端检查

员工只会做你检查的,而不会做你希望的

以基干为中心,短周期、多层级的检查程序

第四部分 执行纠偏精细化

 第八章 执行纠偏

正负反馈调节原理

正反馈调节——激励员工的三张牌

负反馈调节——小题大做、吃一年苦、听证会

后记

试读章节

第一章 精细化管理——危机下的理性选择

TCL——李东生为何被评为“最差老板”

1.从山峰上摔下

2007年7月,美国权威财经杂志《福布斯》中文版发布了中国上市公司“最差老板”名单,TCL集团总裁李东生名列“最差老板”第6名。

TCL是广东惠州的一家电子公司,1981年,靠借来的5000元起家,生产TrK磁带,之后业务扩展到彩电、手机、电脑等广泛的领域。

李东生毕业于华南工学院,从技术员做起,1985年担任TCL通讯设备公司总经理。1996年李东生担任TCL集团董事长兼总裁。从此,他开始了大刀阔斧的改革和一系列资本运作:收购陆氏彩电、与美乐集团联手成立TCL一美乐电子公司……李东生将资本运作技巧发挥得淋漓尽致,把TCL从一个地方的小企业发展成全国知名的大企业集团。

在李东生的带领下,TCL十多年来,在彩电、手机、电脑等行业,都取得了令人瞩目的成绩:

2001年,TCL彩电位居全国第一品牌;

2002年,TCL手机在中国市场排名第三,国产手机第一;

2003年,TCL集团营业额为319亿元,排名中国电子百强企业第四;

2004年,TCL营业收入超过400亿元。

李东生本人,也在2002年和2004年,两度荣获“CCTV年度经济人物”。

就这样一个辉煌的大企业的领导人,怎么一夜之间就变成“最差老板”呢?

2.导火线——国际化扩张重大挫败

2004年,TCL的发展进入瓶颈。手机业务开始走下坡路,彩电业务也面临困境,国内市场趋于饱和,利润微薄。

李东生认为要突破困境,必须向国际市场扩张,中国要成为世界强国,必须有自己的海外跨国公司,我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。

于是,TCL以非凡的勇气和胆魄,收购了法国的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机这两个亏损项目。TCL随即取得世界彩电霸主的地位和全球领先规模的手机业务。

当时公司内外不少人曾对李东生指出,TCL国际化过于急切、冒进,过分追求速度和扩张规模,收购两家外企显得草率。但李东生没有听进去,仍一意孤行,并购汤姆逊仅用了4个月,与阿尔卡特的谈判时间更短。作为TCL聘请的咨询顾问,波士顿的专家曾告诫TCL,要谨慎并购这两个业务。TCL彩电元老级人物胡秋生当时看出并购汤姆逊的合同对TCL非常不利,劝李东生不要签这个协议。李东生执意要签,并在不久之后撤换了胡秋生,改由别人负责这个项目。

在没有严格的市场调查和对欧盟相关政策的充分了解下,在一片质疑声中,急于把TCL做大的李东生,一举拿下国外的这两大项目。TCL的千疮百孔也由此开始显露。

李东生低估了并购两家欧洲公司业务的难度。2005年下半年开始,欧洲市场彩电降价速度惊人,液晶电视全年降价幅度达40%多,使TCL在欧洲市场损失惨重。收购阿尔卡特手机业务后,问题也接踵而来。李东生承诺18个月扭亏的誓言终成泡影。

到2006年底,TCL欧洲业务亏损额累计近40亿元,而TCL一年利润才4亿元,这意味着TCL十几年来的所有利润被消耗殆尽。从TCL上市公司年报也可看出每况愈下的经营状况。

2007年初,TCL被戴上令人难堪的“ST”帽子。但2007年的年报上显示了TCL已经扭亏为盈了。

 有分析指出,TCL2007年盈利是以牺牲市场、变卖多项家产换来的。从2006年下半年开始,TCL开始收缩渠道,几乎关闭了所有欧洲市场的亏损业务,回到了“走出去”之前的原点。

如果将变卖家产的收入剔除,2007年年报上的盈利就很可能是负数了。

3.国际化扩张失败的真正原因

兼并欧洲企业失败,使李东生陷入痛苦和自责之中,他甚至不知道问题出在哪里。李东生认为,欧洲市场发生巨变,TCL无法迅速作出反应,是导致欧洲市场亏损的根源。

这样的认识,显然不到位,没有触到根本。

TCL的国际化扩张,就像让一个仅在内河上撑了几个月小船的艄公,突然去驾驶一艘巨轮漂洋过海一样。TCL现有的管理基础,就是在国内市场上拼打,也必须不断加固和提高,才能生存和持续发展,更何况是要让它去经受国际市场上的大风大浪,它不失败那才怪呢!海尔、联想、华为、中兴也在国际化,但它们比TCL谨慎和平稳。在国际化进程上采取草率和冒进做法的还有长虹,但结果也和TCL一样遭受重创。

以TCL的管理水平来说,还称不上优良。

有专家指出,TCL的手机只重外观好看、新奇和概念的炒作,但里面缺少精细技术,这样的高科技企业是很难持续发展的。

P3-6

序言

著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业之后曾说:民营企业应该走“精细化”发展的路子。

中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说:万科的下一个十年要致力于“精细化”。

精细化不是什么新东西,作为一种追求精益求精的努力,自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年,有一位名叫丰田英二的日本工程师,赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法,并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料,努力建立这样一种企业:消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动;同时,要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

日本企业以精益相号召,切实改进了产品质量,推动了日本经济增长,使日本很快超过德国,成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子,前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后,精益企业和精益生产方法,随着日本经济的崛起而走向全世界。

我国加入世界贸易组织以后,国内企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前,中国管理学界的基本情况是:经济学家不少,管理学家不多;管理哲学弥厚,管理学则浅(哲学层面的管理气氛浓厚,科学层面的管理则言而难践)。

管理学是科学,也是艺术。作为科学,我们多取法于西洋;作为艺术,往往又言而不言。“悟”是不便于传授和复制的。全面普及更难。

全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫,有的完全失败,有的学了皮毛未及实质,有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论,全面地、实质性地解决我们的管理问题,也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。

乡间小道可以直接跨越到高速公路,然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来,每一步可以快一些,但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维,但可以借助职业化训练改变人的行为,通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段,管理依赖规则,规则需要具体化、标准化、数据化,只有格式化的规则才可以训练,训练提升素质才是改进和完善管理的必由之路。

精细化管理,中国企业界已经在尝试。我在前一本书《细节决定成败》中,提出了重视细节的理念,受到了社会的普遍欢迎并赢得热烈反响。我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的,我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口,努力与我们过去粗放的管理相克,试图给出一些基本规则和操作思路。精者,去粗也,不断提炼,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;细者,入微也,究其根由,由粗及细,从而找到事物的内在联系和规律性。也可以这么说,“细”是精细化的必经途径,“精”是精细化的自然结果。

在我看来,精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎。不管是何种行业,不论是哪家企业(也许,政府保护的高度垄断的行业和企业除外),离开了精细化,要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地,无异于缘木求鱼。

由重视细节到倡导精细化管理,是我致力于提高中国管理水平的自然结果。我把精细化管理当成一项使命,希望能通过自己的努力,推动中国精细化管理事业的发展。当然,我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来,一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理,直到精细化管理已经成为人们的习惯,而不是像现在这样被当作目标提及。

后记

我从1993年开始,跟余明阳、孔繁任做咨询策划。1997年从大学辞职。1999年,我在四川沱牌集团担任总裁助理兼市场部经理期间,开始研究精细化管理。2005年写出了《精细化管理》初稿,由新华出版社出版。

但是,“初稿”不够深入,缺少实用性和操作性,许多朋友和企业人士,都反映了这个意见。他们都希望有一本有操作性的、对企业有实际指导意义的“精细化管理”书问世。

于是,我又经过了几年的研究,终于写出了这本《精细化管理实践手册》。从1999年开始研究精细化,到现在正好10年,也算是十年磨一剑了。希望这本可操作的书,能对中国企业管理实践,有实际的帮助。当然,书中有些观点不一定全面,欢迎读者批评指正。联系邮箱:wendecheng@126.com,电话:13960851144。

随便看

 

霍普软件下载网电子书栏目提供海量电子书在线免费阅读及下载。

 

Copyright © 2002-2024 101bt.net All Rights Reserved
更新时间:2025/4/8 22:51:41