分析企业出现的管理盲点是为了找出企业出现问题的原因，防微杜渐。扬长避短。

分析企业出现的管理盲点是为了启迪企业管理者智慧、改变思维，反败为胜，东山再起。

分析企业出现的管理盲点是为了让企业绕开经济陷阱，避免失败，走向成功。

作者精心打造了这本《诊断企业问题——中小企业管理的10大盲点》专业性、指导性极强的书籍。

作者精心打造了这本《诊断企业问题——中小企业管理的10大盲点》专业性、指导性极强的书籍。书中分别对当前很多企业最容易出现的管理盲点进行了归纳总结，其中包括：决策管理、投资管理、营销管理、用人管理、品牌经营管理、基础管理、战略管理、竞争管理、陷入经济陷阱管理、危机管理十个部分，与此同时，编者结合真实案例，层层剖析，把握病理，给广大企业管理者一个非常有价值的参考与建议。

前言

引言 企业出现管理盲点的原因分析

 管理盲点的外因分析

 管理盲点的内因分析

盲点1 企业决策管理盲点

 决策管理盲点透视

 如何克服决策管理盲点

 分析影响理性决策因素，做出科学决策

盲点2 企业投资管理盲点

 投资管理盲点透视

 分析企业投资风险，避免投资管理盲点

 防范投资管理盲点的法则与措施

盲点3 企业营销管理盲点

 企业营销管理盲点透视

 研究市场，满足消费者的个性需求

 依据现状，制定出色的营销方案

 更新营销理念，开拓新型营销方式

盲点4 企业用人管理盲点

 用人管理盲点透视

 练就一双火眼金睛，找准可用之才

 让人才放出光来，善于利用人才

 千金易得，一将难求：真心留住人才

盲点5 企业品牌经营管理盲点

 品牌经营管理盲点透视

 增强品牌意识，摆脱盲点

 构建高端品牌有效的途径与策略

盲点6 企业基础管理盲点

 基础管理盲点透视

 建立科学的管理体系，让企业从混乱到有序

 精简机构不断改革，提高管理能力

盲点7 企业战略管理盲点

 战略管理盲点透视

 居安思危，构筑长远的战略规划

 提高核心能力，选择性地实行多元化战略

 紧跟市场步伐，适时调整企业战略

盲点8 企业竞争管理盲点

 竞争管理盲点透视

 大胆冒险，以弱胜强

 运筹帷幄，出奇制胜

 审时度势，以变制胜

盲点9 企业陷入经济陷阱管理盲点

 陷入经济陷阱管理盲点透视

 如何避免自挖的经济陷阱

 如何识破他人所挖的经济陷阱

 在经济陷阱中，如何制伏强敌

盲点10 企业危机管理盲点

 危机管理盲点透视

 建立有效的危机防范意识

 变危机管理为管理危机

主要参考文献

管理不善是许多企业陷入困境的主要原因。企业的危机首先是管理的危机，企业出现了问题首先是管理出现了问题。管理不善，不仅会引起企业内部协调不良，导致产品质量和生产效率下降，造成生产成本上升，而且会导致员工生产积极性下降，造成企业在动态的市场环境中反应迟钝……在激烈的市场竞争中处于劣势，最终使企业出现大问题。一切有远见的企业经营者，都是从管理入手，用最大的可能消除企业的不足。

一般来说，企业的管理不善主要表现在内部管理不善、自身管理不善、人员管理不善、制度管理不善等方面。

恩威企业是成都市的一家私营企业，中草药的加工和生产是其主要的业务。

恩威企业最初生产“洁尔阴”洗液时，企业管理极为松懈。产品没有严格的质量检验，防伪设施几乎没有，特别容易被假冒，产品质量也没有严格的保证。

在1991年的时候，无锡药材企业发现了100多箱假冒“洁尔阴”洗液，就像“多米诺骨牌”效应一样，相继又在云南、四川、湖南等地都发现了假冒“洁尔阴”。同年12月，事情恶化到了极点，北京一家报纸在没有核实有关具体情况下报道了无锡市封存“洁尔阴”的消息，随即10余家全国性报刊争相报导此事。一时间，这件事在社会上闹得沸沸扬扬。企业总裁薛永新为了此事可谓是殚精竭虑、寝食不安。

恩威企业总裁薛永新意识到了企业内部管理的重要，他决定对内严格整顿，确保产品质量。

第二天，恩威企业展开全面治理整顿。各部门、各科室的管理人员，重新制定了严格的岗位责任制和管理制度。各车间重新制定了设备、器械消毒制度和工艺卫生制度。广大员工也纷纷自觉参加岗位培训和专业技术培训，努力学习药品生产质量管理知识。班组长和车间干部则参加管理骨干培训班，学习企业管理知识和药品生产的有关条例，同时，企业大力引进防伪技术，拨出巨资和抽调人力进行打假。

全面整顿一个月后，企业面貌和生产环境大为改观。管理制度过硬，产品质量明显上升。整改后生产的146批产品，经成都市药检抽查，全部符合国家质量管理标准，并且由于防伪技术过硬，市场上很难进行假冒了。不久，“洁尔阴”迅速地成为一个全国性的保健品牌，产品畅销全国。

从上面的例子可以看出，管理不善会给企业带来很大的问题。一般来说，管理不善的形成不是偶然的，而是事出有因、问题不断积累的，当积累到超过一定量时就会爆发出来，即引发原因——逐渐形成——爆发——失败。管理也是生产力，它在无形之中让一个企业茁壮成长，也可以在无形之中让一个企业衰落。管理是一门科学，也是一门艺术，它的内涵极为丰富，它涉及企业工作的方方面面。管理水平的高低，可以直接导致企业的成败。因此，每个企业都应上好管理这一课，才能减少和避免可能造成企业出现问题的陷阱。

实力不足，缺乏竞争优势

在市场经济体制下，企业的竞争在一定程度上来说就是实力的竞争。如果企业的实力不足，捉襟见肘，不仅难以购买所需的生产资料，难以获得足够的人力、物力，而且常常难以抓住市场机遇扩大生产，难以推动企业项目上规模、求发展，更无法与竞争对手直接较量，占据更大的市场，甚至因为实力不足，被竞争对手“吞掉”……

20世纪80年代初，位居世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车企业，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一位的日本本田企业发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而告终。

雅马哈企业出现问题并最终竞争失败的原因归根结底，就是自己实力不足！

1981年8月，雅马哈企业总经理日朝智子宣称：企业将建一座年产量100万台机车的新工厂，这个工厂建成后，将可以使雅马哈摩托车总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田企业将让出第一把交椅的位置。

雅马哈能有这份勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大企业，并且它有着在汽车领域技术优势作为坚强后盾。1982年元月，当雅马哈企业挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策，即在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。

从商战一开始，本田企业就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度竞超过l／3，以至一辆50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田企业除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是20世纪80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。

雅马哈企业则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田企业相同的降价策略，企业本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，由于实力问题，在价格战上雅马哈企业已处于劣势。

本田企业采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田企业凭借它的技术优势，也凭着它有2／3的营业收入来自汽车和资金充裕等经济实力，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起了新的形象。这样，本田企业摩托车的销售量直线上升。而雅马哈企业相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田企业，雅马哈企业在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田企业推出81种新车型时，雅马哈企业只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈企业在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。P14-16

中国企业的迅猛发展已成为经济发展的强劲动力之一，随着我国国内外市场竞争的进一步加剧，中国企业的发展面临着前所未有的困难。如何正确认识企业发展中存在的问题，并针对这些问题提出解决的对策，对企业的发展乃至整个国民经济的健康发展都有十分重要的意义。

在企业飞速发展的同时，企业管理者的自身素质不能滞后，企业管理者只有随时更新自己的企业管理理念，时刻保持危机意识，学会给自己的企业把脉，及时发现企业存在的问题和潜在的危险因素，才能给企业一个更好的发展空间和方向。企业管理者决不能被一时的胜利冲昏头脑，必须保持清醒，必须保持理智，这是每一个企业管理者起码要做到的。但是，对于这一点，我们并不缺乏反面教材，也并不缺少教训。由于企业管理者的麻木，而致使企业问题的负面效应慢慢扩大，最终使企业覆灭于顷刻间。

我们可以回首，昔日辉煌一时的巨人、秦池、爱多、亚细亚，为什么会在一瞬间坍塌？为什么这些企业是这样的不堪一击？其实，关键的症结不是这些企业多么柔弱，而是这些企业的危险病毒有足够的时间悄然扩散。之所以它们有机可乘，往往是因为管理者的漠视和疏忽。这些企业覆灭最重要的原因就是管理者在企业问题的处理上，经常犯下那些不应犯下的错误，企业管理者缺乏驾驭现代企业的现代管理思维和理念，另外，企业管理者还存在很多认识上的盲点和误区，比如：决策盲区，权威专家说：“一些企业之所以短命，一个根本的原因是，那就是决策者的心态浮躁、目光短视，缺少对企业的长远战略构想和通盘设计。”史玉柱在接受媒体采访时说：“现在我回想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上时，在创业初期体现了决策的高效率，但当巨人的规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的决策乏力，那么，企业的运行就相当危险。”除此之外，营销盲区、品牌盲区等等，都是现代企业管理者必须要全力克服的。

管理是一种观念，而非技术；管理是一种行为，而非主义；管理是一种责任，而非权利；管理是一种艺术，而非教条！作者本着这个原则精心打造了这本《诊断企业问题——中小企业管理的10大盲点》专业性、指导性极强的书籍。书中分别对当前很多企业最容易出现的管理盲点进行了归纳总结，其中包括：决策管理、投资管理、营销管理、用人管理、品牌经营管理、基础管理、战略管理、竞争管理、陷入经济陷阱管理、危机管理十个部分，与此同时，我们结合真实案例，层层剖析，把握病理，给广大企业管理者一个非常有价值的参考与建议。

正如本书的名字一样，衷心地希望，书里的言论是您最需要的，也能够挠到您的痒处，诊断您企业管理中的盲点和误区。最后，祝愿所有的中国企业能够基业长青！

作者

2008年3月