2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家的精神旗帜和行为标杆为特色的《如是说》系列图书进行了重点宣传！

本书为其中之一的《柳传志如是说》，是国内第一部全面解读和诠释联想控股CED柳传志投资理念与管理思想的作品，完整展示柳传志的战略思维与行动轨迹。

二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。

序言

第1章 做投资最能体现价值—柳传志论投资与资本运作

 复制“联想”

 事在先，人为重

 草鞋与皮鞋

 金融控股

 产权拐大弯

第2章 没有家族的家族企业—柳传志论接班人选拔

 选好接班人

 杨元庆

 郭为

 朱立南

 陈国栋

 赵令欢

第3章 并购是深思熟虑的战略决策—柳传志论并购与整合

 并购内幕

 战略思考

 并购风险

 新管理架构

 更换CEO

 整合见效

第4章 管理是核心竞争力—柳传志论管理思想

 管理三要素

 建班子

 定战略

 带队伍

 只讲制度，不讲人情

 “屋顶图”

 军事化执行

 快船、大船与舰队

 “大船结构”

 “舰队模式”

 中学为体、西学为用

 “管理三件论”

 在保证质量的前提下降低成本

 发挥产品技术的优势

 强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力

第5章 小公司做事，大公司做人—柳传志论管人与用人

 “人模子”

 办公司就是办人

 “折腾”人才

 激励机制

 物质激励

 精神激励

 领军人物是核心

 因人设事

第6章 大海里航行的船—柳传志论企业文化

 大船文化

 以信为本

 求实进取

 发动机文化

 “产业报国”

第7章 寻找属于自己的战略机会—柳传志论企业战略

 不能“懵着打”

 步步逼近战略

 贸工技与技工贸

 转型失败

 多元化陷阱

 回归，专注主业

第8章 TOP计划—柳传志论奥运行销

 攀登奥运

 TOP赞助商

 奥运大练兵

 国际化平台

第9章 国际化前传—柳传志论海外扩张

 “三部曲”

 “瞎子背瘸子”

 先立足本土

第10章 挑战戴尔，双模式并举—柳传志论竞争力与营销策略

 竞争与机会

 叫战戴尔

 价格战

 双模式营销

第11章 换标、嫁接与融合—柳传志论品牌策略

 品牌是信誉

 提升品牌形象

 换标：传奇＋创新

 嫁接，融合

第12章 联想系“全景图”—柳传志论公司架构

 新联想

 再造联想

 风险投资

 进军地产

 产业投资

第13章 立意高，不拿长跑当短跑—柳传志论创业谋略

 “三手准备”

 思想准备

 能力准备

 人才准备

 立意高远

 失误是学习机会

 多次受骗

 用人失误

 挫折不断

 奉献与拼搏

 别拿长跑当短跑

第14章 企业教父—柳传志论个人、工作与生活

 鸵鸟理论

 想清楚了再干

 父亲的影响

 多重角色

 成功需要妥协

附录：柳传志个人档案

参考文献

后记

联想投资有一句话我特别欣赏：投项目“事在先，人为重”。“事在先”就是先看行业，“人为重”就是到最后投不投关键是看班子里的人。

所谓“事在先”，就是看拟投资的行业到底好不好，行业前景不好，我们就不做。目前看来，中国大部分行业都是不错的。

柳传志认为，投资前先要判断行业是否有良好的市场前景，进入的门槛是高是低，然后再根据自己的情况决定进还是不进。

传统行业其实还是有很大的发展空间的，这跟我们以前的认识有很大不同。

柳传志发现，欣欣向荣的房地产业带动了建筑材料、钢铁制造等相关行业，而中国巨大的人口也为食品加工、医药等很多行业提供了前所未有的发展空间。同时，随着生活水平的提高，牛奶、果汁、农产品等消费类领域也引起了柳传志的关注和兴趣。于是，联想控股又成立了专门做并购投资的直接投资部，并演变成现在的弘毅投资。

弘毅在中国做投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅的机会。

选择好行业后，就该选人了。柳传志认为，好的行业有很多，最后能否进入还要取决于是否有好的领导班子。

“人为重”的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。这些因素都看得比较透了，我就敢投资了。

在每个项目投资之前，柳传志都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。

我们的长处就是懂得怎么样去选拔人，有历史业绩怎么看，没有历史业绩怎么看，这是两家公司(联想投资与弘毅投资)都非常注重的指导思想。由于我们本身是从小做到大的，做企业的时候就比较注意研究企业发展的规律，因此，做投资的时候先天就有了，不用再现去总结。

对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们和他们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人需要很多年，上哪去找那么多值得信赖的人去接管企业？换人也不是没有，但那是迫不得已才换，而且总体来看换人的企业失败的多，成功的少。

草鞋与皮鞋

柳传志曾经把做企业和做投资比作是“穿草鞋”的和“穿皮鞋”的两个不同角色。

做投资，大部分时间要在办公室里和人谈判，而在制造业，要经常在外面奔波，一个“穿皮鞋”，一个“穿草鞋”。

柳传志认为，作为一个企业家，要更多地关注本行业的事情，同时要负责本公司战略的制定和执行，承担这家公司的利润责任和发展责任。而作为投资家来说，实际上要研究投资本身的规律，这个规律肯定与原来做的规律是不同的，除了赢利的目标之外，还要认真研究把一个企业做大做强的一般规律，关注的内容会有所不同。

以前做实业家的时候，只要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察到自己所处产业里的状况。做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对更多的地域要有了解，甚至对世界的政治、经济的大气候都要有了解。

实际上，做企业家和做资本家既有本质不同又有一些联系，做企业家更多的是“价值创造”，就像现在的联想集团和神州数码一样，企业利润只是“价值创造”的前提和基础，而我理解的资本家，在注意“价值创造”的同时还要关注“价格实现”，即先把企业做好，做出行业价值和投资价值来，然后再实现它的价格。在投资家中，也有不同的类型，那些做短线投资的投资者，一般是把“价格实现”作为投资的直接目标，主要表现为“炒快手”和包装。

柳传志认为自己能实现从企业家向投资家的转变，是因为自身具备以下两点素质：

一个是选将的眼光，另一个是培育的能力。风险投资人们老以为是金融家做的事情，其实不然。风险投资是一个金融家跟企业家的混合，难点在哪儿、重点在哪儿？实际是选将跟培育，而这个恰恰是企业家的长处。P6-8

如果要评选改革开放三十年中最具影响力的中国企业家，柳传志必然是最热门的人选之一。

在过去的10年里，柳传志在商业领域的不断探索与实践都开创了中国商界的风气之先，深刻影响着整个中国企业界。他的商业贡献可以概括为：产权拐大弯、战略分拆、培养接班人、跨国并购、产业投资、非相关多元化、金融控股，等等。这些，既是中国企业的终极挑战，也是中国企业家的使命。

《中国企业家》杂志曾如此评价柳传志：以“投资家”的身份，不断扩大在商界的影响力，同时让“联想系”军团不断壮大。

2001年联想分拆后，柳传志从实业转向投资，先后完成了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资的联想系构图，而杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢，五大少帅则被称为联想系的“五子登科”。“联想将成为没有家族的家族企业。”

2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到了一个新的高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM Pc业务的文件上签字，震惊了全世界。

有人形容柳传志是“完美的”的企业家。对外他谦和、充满自信，从不树敌；对内他坚强、有魄力，在联想的权威不可动摇。

很多记者在写柳传志时，都很自然地有一种“和他是朋友”、“很近”的情绪流露。

柳传志勤于思考，乐于总结，而且善于把故事和逻辑编织在一起，说出话来既生动又犀利，三言两语就能把管理心得清楚明白地讲出来。

柳传志身上除了具备企业家精神外，还有着政治家的谋略。他从不急躁，当遇到强大阻力时，他会主动地寻求“拐大弯”。

柳传志将自己的成功归结为“知道自己应该做什么事，不该做什么事”。他认为，较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是自己取得成功的一个很重要的因素。

柳传志赢得了商界的集体推崇，堪称中国企业界的“教父”。万通董事局主席冯仑在评点中国当代企业家时，曾戏称柳传志作为中国的企业领袖，已经可以“把自己的像挂在墙上供人项礼膜拜”了。这也是我们将其收录到“中经企业管理”系列图书的重要原因。

柳传志意识到“仅靠杨元庆、郭为这两家IT公司发展的风险还是比较大的”。正是基于这种考虑，柳传志认为联想控股必须走非相关多元化的道路。“联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。”

柳传志的目标是在非IT行业“复制联想”，“复制联想的管理理念和管理机制”。他说，“我自己的想法就是，能够让别的公司根据自身的情况，结合联想的经验教训，把企业办得更大或是更好。”

柳传志认为联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子的内容保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战略的实施。”

柳传志希望总结出一套中国人自己的管理方法，他总结并提出了“屋顶图”等管理思想。“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产，怎样(去)销售、怎样去研发等等。第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等。第三部分是地基。也就是机制文化等。”

柳传志认为，联想要实现国际化，首先就必须要有品牌、团队、管理、技术。“我们曾经估算，IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌，如果要联想自己培养，砸进去10亿美元可能都不够。”

对于柳传志因人设事式的接班人解决之道，至今，他仍然认为自己的选择是对的。“企业发展是没有定律的，有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢？我自己的情况需要分拆就分拆。”

柳传志曾形象地把联想的企业文化比喻为“大船文化”，“一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选择更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的追求。”

柳传志认为总裁就是企业的大发动机，“企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。”

柳传志认为，北京2008年奥运会，将给中国企业的国际化提供千载难逢的机会。“韩国、日本的企业都是借助举办奥运会的机会开始国际化的。”

在柳传志看来，做事情之前必须要想清楚，起步慢点没有关系，“无论是我还是李勤或者(杨)元庆，相对来说(都)是属于比较保守的类型，(都)是要把事情想清楚再做的那种人。”

柳传志认为一些企业家之所以失败，就在于他们把长跑当成了短跑，“企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圉之后便退下来了。”

写于中关村

2008年4月8日

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