逆向选择、道德风险、信息不对称？如何通过把握高管的需求？种种委托——代理难题使得老板与高级管理人员陷入了博弈境地？仁达方略以其丰富的实务经验，独到精辟的见解以及十余年人力资源管理实战经验，以易读易懂的方式教你破解委托——代理的困境，激励高管与企业共同成长。

全书共6章，包括概论、企业高管激励的内在逻辑、企业高管人员激励模式、企业高管激励机制设计、企业高管激励机制设计、我国国有企业高管激励、我国企业年薪制和股权激励模式。

逆向选择、道德风险、信息不对称……

种种委托——代理难题使得老板与高级管理人员陷入了博弈境地。

实务经验丰富、见解独到精辟的作者，借由十余年人力资源管理实战经验，以易读且易懂的方式，告诉你如何通过把握高管的需求，破解委托——代理的困境，使得高管和企业一条心，共同成长和发展。

第1章 概论

  第一节 现代企业制度的基本理论

  第二节 管理激励理论

第2章 企业高管激励的内在逻辑

  第一节 “委托—代理关系”的概念、基本条件与模式

  第二节 “委托—代理关系”的起源

  第三节 代理人的激励约束机制

  第四节 委托—代理均衡合同

  第五节 委托—代理的信任

第3章 企业高管人员激励模式

  第一节 概述

  第二节 经理人报酬理论

  第三节 年薪制

  第四节 MBO（管理者收购）

  第五节 股票期权

第4章 企业高管激励机制设计

  第一节 激励机制设计的目的

  第二节 企业高管激励方案的设计要求

  第三节 高管激励机制设计的原则

  第四节 企业高管激励机制设计的配套制度

  第五节 激励机制系统设计的基本流程

  第六节 EMD方法简介

第5章 我国国有企业高管激励

  第一节 我国国有企业管理者激励的约束环境

  第二节 我国国有企业管理者激励模式

  第三节 我国国有企业管理者激励的实施平台

第6章 我国企业年薪制和股权激励模式

  第一节 对于我国年薪制的探讨

  第二节 对我国股权激励模式的探讨

附录 联通A股股权激励模式探究

参考书目

经营者年薪制一般把经营者收入（S）分为基薪（a）和风险收入（βπ）两部分S=a+βπ。基薪主要根据企业经济效益水平、经营规模、本地区和本企业职工平均水平等确定，与业绩不挂钩。企业经济效益水平反映了经营者的工作绩效；企业经营规模反映了经营者的工作量、管理难度和责任大小，也体现了收入水平的可比性；企业所在区域经济发展水平与企业有很大的相关性，不同地区经营者工资的市场价位不同；经营者作为企业的一名职工，其工资收入可以企业的实际工资水平为参照。基薪一般按月发放，其功能是保证经营者及其家庭基本生活需要，是一种保健因素，满足经营者生理、安全、社交基本层次的需求。

风险收入以基薪为基础，与企业业绩挂钩，年终结算。企业业绩好则经营者风险收入高，企业业绩差则经营者风险收入低，因而能刺激经营者追求企业业绩的提高，满足经营者自我实现等高层次的需求，属于激励性因素。正是风险收入这一特殊部分，使年薪制不同于一般职工运用的工资奖金制度，可以充分体现经营者的劳动特点。企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。年薪结构中含有较大比例的风险收入（或业绩收入），有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。

三、年薪制的基本思路

1．设计与一般员工不同的经营者年薪制

这种年薪制专门针对企业经营管理人员，主要是针对少数高层经理。它的核心内容是，设法把高层经理的个人收益与企业收益牢牢捆在一起，使他们享有部分剩余索取权，让其“一揽子”年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营管理层次，形成相应人员的年薪类型和结构，从而通过年薪制的激励和约束，充分激发高层经理努力的动机，并波及、推进其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。

2．形成职位等级分明的大幅度年薪数量差别

总经理与副总经理之间、副总经理与部门经理之间、部门经理与部门副经理之间，每一等级的年薪总额可以相差一倍乃至数倍。经理人员通过竞争择优选用，以既定岗位职务确定年薪。升级者依现职务增薪，降级者依现职务减薪，使薪金能够体现各等级经理承担的不同经营责任及风险，并能够激励经理们为争取更好业绩展开竞争。

3．逐步规范经营者年薪的结构标准和比例标准

通常经营者的年薪可以包括基本工资、职务津贴和福利、一般激励性报酬、长期激励性报酬及其他各种奖金等。其中与经营者的努力程度和实际表现直接相关的报酬应占年薪总额的50％～80％，而能起长期激励作用的报酬又应占这部分报酬的50％～80％，经营者的年薪总额不应封顶，以便充分发挥其个人的创造力和潜能。

4．建立以年薪制为基础的长期激励与约束机制

长期激励与约束机制的功能主要是，激发经营者产生长期努力的动机，形成长期积极行为，自觉、主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为，防止出现“偷懒”动机和“搭便车”行为。运用年薪制形成长期激励与约束机制的方法是：根据公司过去3～5年或更长时问的平均效益，给予经营者一定的利润分成、延期奖金、赠股和股票期权等激励性报酬。在公司各类经理人员中，职位越高，这部分报酬的比例也就越大，总经理的长期激励性报酬可占其总收入的30％～60％。

在股份制企业中，把经营者所得的奖金改作股票支付，是建立、完善长期激励与约束机制的有益探索，具体做法主要有：

（1）把经营者的部分薪金，如一年中所得的部分或全部奖金，按市场价格折合成公司股票，使经营者持股后与其他股东一样成为企业的所有者，促使他们以所有者的心态高度重视公司的长期生存和持续发展。

（2）把经营者薪金中长期激励性报酬和奖金等部分转化为优惠购股权。具体做法是，先确定本公司股票市场价格与优惠价格的差额，再确定经营者可以优惠价格购得的股票数量，使优惠差价与可购股数的乘积与应得的长期激励性报酬和奖金额大体相等。这与直接把长期激励性报酬和奖金转化为股票的做法比较，同样数量的长期激励性报酬和奖金，可使经营者持有更多数量的股票，可以增强长期激励与约束机制的作用力。

（3）把经营者的长期激励性报酬和奖金预留作资本金，按预留年限算出这部分预留资本延期支付的利息，合计预留资本及其延期利息折合成现价股票，待预留年限到期时，再给经营者发还股票。经营者为了保证这些数年后才能到手的股票能够增值，或至少不会使预留资本贬值，定会重视加强公司持久发展的后劲和实力。P70-72

共享价值共赢未来

知识要共享才有价值。

书店里人力资源管理的书籍浩如烟海，但一直缺少实际操作类的书籍。这种局面在2004年8月以后有了较大改观，已经有很多种实际操作类书侧身于各大书店的书架了。在这种情况下，我们为什么仍然坚持出版这套丛书呢？

因为我们有自己独到的思考：我们不仅要提供工具和技术，还要提供支撑着这些工具和技术的方法——它们之所由生、它们的适用原则和条件。

我们不仅完整呈现这些工具，而且阐释这些工具背后的方法。选择这样做需要足够的勇气、充分的自信和高超的技术：模板的揭秘会得罪一大批同行——很多以人力资源咨询为主要业务的机构靠这些技术、模板、表格生存，现在我们把这些一锅端出来，他们的前途的确堪忧了：对那些即使不纯粹靠着这些工具吃饭的咨询机构来说，它毕竟也是一项做起来驾轻就熟、投入少回报高的业务。更何况 我们呈现的还有工具和技术背后的方法！

我们将咨询企业分成三种类型：思想型、技术型和方法型。

思想型的企业很少，它们往往是在长期的发展中形成了新的思想，伴随着新的观念和大师的产生。但思想型一般都关注大的层面，对企业来说有一点空，离实际层面和操作层面比较远。

技术型的企业手里有一些技术模板，它们是以技术套企业而不是根据企业来采取不同的技术，因此看上去总是格格不入。

方法型的企业则大为不同，首先，方法型的企业所拥有的技术模板完整而且齐全；其次，在分析客户明确的和潜在的需求、自身的条件、行业环境的基础上提供完整的解决方案。方法型企业能够根据企业的不同情况，整合各种工具，为企业提供可以解决实际问题和有操作性的量身定做的方案。

如果把各种管理工具、管理技术和模板比作装修中的材料和机械，那么技术型企业可以被看做建材商店，客户带着自己明确的需求来购买，比如地板革或者地毯，只要这个店够规模，跟得上国际生产的步伐，那么客户会如愿而归。如果客户自己对装修一窍不通，那么技术型企业的服务就有得看了，依据咨询师的业务水平和职业道德水准的高低，可能会出现很多种情况：可能出于个人或者店面利润的考虑竭力向客户推荐最新推出的高科技产品；可能为了赢得客户的好感而将自己在专业上的一知半解强不知以为知地向客户云山雾罩一番；有个别道德水准低下的甚至将完全不合时宜的材料改换包装——把一些旧知识改个新名词说成是人类最新研究成果而高价卖给客户。

长期以来，我们一直致力于能成为一家方法型的咨询企业。我们秉持的服务理念是与企业结成战略伙伴关系，我们要和客户一起成长；我们的服务目标是客户价值的提升；我们的使命是通过服务传播先进的管理理念、管理知识和管理技术。我们认为，知识要分享才有价值！

在这样的认识下，我们将这些咨询企业的“秘技”整理出版，是没有考虑自己的饭碗的。咨询是一种服务，不像人们津津乐道的那样：咨询机构和企业的关系是大夫和病人的关系，或者是老师和学生的关系。我们认为，咨询机构和企业是一种成长的战略伙伴关系。我们如果老捂着这些技术、模板，躺在上面睡大觉，什么时候能够进步呢？我们相信自己持续的学习和研究能力，我们相信自己能在服务中总结并且不断提高。是的，我们很自信！

另外，我们将仁达方略定位于一家具有专业水准的综合管理咨询机构，而不只是一家人力资源管理咨询机构，我们的服务对象是企业而不是企业的人力资源部。在人力资源咨询领域，我们的工作目标是提升企业的人力资源管理水平，而不只是人力资源部的管理水平。我们认为，不能只就人力资源管理来谈人力资源管理，而是要将人力资源管理放在企业的大背景下，与企业的战略、流程、组织结构、管控模式和价值观等一起思考，形成我们提倡的基于战略的人力资源管理模式和基于价值的人力资源管理模式。这就是我们的初衷，也是我们这套丛书的特色，读者应该会在阅读的过程中对这一点深有感触。

有了这套书，您可以省几十万元的咨询费。

在此之前，我们曾经就人力资源管理日常工作所需要的出版了一套丛书。该丛书共有四册，为《职业分析》《职位评估》《薪酬管理》《绩效管理》。该套丛书出版后，反响一直不错，不论是读者还是出版社，都认为有特色有实用，收获颇多。这给了我们极大的信心和激励。现在呈现在各位面前的这套丛书，是我们就人力资源管理的热点和前沿进行的思考，它们包括《外派机构和员工的管理》《企业大学》《知识型员工的管理》和《高管激励》。

我个人一直致力于企业管理实践的研究，对于企业管理和运营当中经常遇到的问题和最迫切的渴求一直感同身受，我知道企业真正需要的不是鸿篇巨制、长篇大论，而是切合实际的、富有创造性的、可操作性强的解决方法。此外，在创建仁达方略之前，我经历过企业底层、中层及高管层等各个层次的历练，从副总裁职位离开创办仁达方略以前，也曾经作为职业经理人聘请咨询机构做过咨询，对企业需要咨询机构提供什么样的服务以及抱有什么样的期待深有体验，所以，我们决定利用书籍出版的形式和大家分享仁达方略的研究和实践经验，同时为社会文明贡献自己微薄的力量。

为了完成此书，我的同事们做了大量的工作；一些行业专家也为研究提供了大量的建设性意见；此外，丛书的写作和出版得益于众多企业界朋友的指点和交流，得益于国内外学术界的交流，更多的则得益于我们咨询实践过程中客户的支持，感谢他们在企业管理实践过程中应用我们的研究成果、发展我们的成果和丰富我们的成果。在此，我和仁达方略全体同仁向大家表达深深的谢意。

知识是具有很大的外部效应或者溢出效益的，我们的研究无疑是站在前人的基础上做出的，有些我们已经做出了说明，有些由于各种原因可能未准确注明，如果您发现有您的成果被引用而未注明，请即刻与我们联系，我们将在重印或再版的时候予以标注。

谢谢大家选择这套丛书！

王吉鹏于2008年6月

仁达方略始终用企业的语言．化复杂为简单，我们受益匪浅。

——蒙牛乳业总裁 牛根生

仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学。

——华电国际集团党委书记 田沛亭

仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、求实，项目成果操作性强，提高了金融街内部的管理能力与企业的整体运营能力。

——金融街控股股份有限公司总经理 刘世春

仁达方略提供方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。

——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明

白咨询合作后，几年来，仁达方略已经成为我们决策所必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。

——北京建房房地产公司董事长 张笠纯