作为中国罕见的精英文化主导的企业(并且是出现在罕有真正文化的房地产领域)，万科融优越感与危机感于一身。从之前王石的“合生才是地产航母”的话语，到近来万科对于碧桂园不加掩饰的评判，都体现出该公司强大的反省力，这本身就是学习能力的重要构成。而现实中，在跌宕的中国房地产领域，万科如何继续攀越，是比任何时候更艰难的挑战。

那么，万科是什么？什么样的商业模型能够令这家野心勃勃的企业不断向上？而什么样的核心竞争力能够支撑这种商业模型？万科自身的管理能力与企业文化又是够能够匹配这种核心竞争力？

万科的标杆与样板，将经历发散思考与战略聚焦的“放”与“收”。无论如何，万科具备了这样一种世界观的尺度，其在更广阔的空间，洞察了企业的极限与突破。

本书分为上、下两卷，囊括了万科、美国Pulte和日本住宅产业化三大内容，全面分析了万科为什么要学习、如何学习美国Pulte和日本住宅产业化，揭开了万科持续增长与领跑之谜，也为我国众多房地产企业提供了万科的先进理念和操作模式。

缘起

第一章 万科的运营榜样——美国Pulte

 第一节 万科为什么要学习美国Pulte

一、Pulte辉煌的美国房地产之路

二、万科的未来规划与Pulte有相似之处

三、万科选择Pulte作为学习榜样的十大理由

四、万科学习Pulte的三大目的

 第二节 万科如何学习美国Pulte

一、万科学习Pulte的四大亮点

二、学习Pulte向精细化方向发展

三、万科从Pulte学到的四大经营战略真经

四、Pulte带给万科的九大经营战略启示

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第二章 万科如何学习Pulte的扩张战略

第一节 实战扫描—一万科与Pulte扩张战略的两大对照

一、万科与Pulte发展阶段的对照

二、万科与Pulte扩张战略的对照

 第二节 经验聚焦——万科专业化与精细化运营是怎样炼成的

一、万科专业化道路的战略调整历程

二、万科稳扎稳打的全面扩张

三、万科高度认同企业精细化发展路线

 附录 管理反思

一、我国企业多元化的五大误区

二、专业化与精细化是现代房地产企业可持续发展的必然趋势

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第三章 万科如何学习Pulte的企业价值理念

 第一节 实战扫描一万科与Pulte企业价值理念的五大对照

一、万科与Pulte企业宗旨的对照

二、万科与Pulte企业发展目标的对照

三、万科与Pulte文化理念的对照

四、万科与Pulte管理理念的对照

五、万科与Pulte人才理念的对比

 第二节 经验聚焦——管理制度化成就了万科的领跑地位

一、万科组织结构：分散股权保证企业按照市场规律运营

二、企业治理结构：万科通过两大法宝实现全面治理

三、万科企业结构治理：三大制度优点

 第三节 经验聚焦——卓越团队管理方式打造了万科的刀锋团队

一、万科人才理念观——人才是最宝贵的资本

二、良好的人才管理细节提升万科的人才素质

三、独具优势的人力资源管理模式

四、万科职业经理人的成长制度与培养体系

五、万科注重持续的人才梯队建设

六、万科的人才储备方式

七、完善的绩效管理系统

八、多元化人才结构战略打造完美团队

 附录 万科启示录

一、职业经理人必须具备的六大综合素质

二、职业经理人制度是万科持续前进的能量源泉

三、建立完善的职业经理人体系

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第四章 万科如何学习Pulte的客户管理

 第一节 实战扫描一万科与Pulte客户管理的三大对照

一、万科与Pulte客户理念的对照

二、万科与Pulte客户管理策略的对照

三、万科与Pulte客户细分策略的对照

 第二节 经验聚焦——万科如何实行精准的客户细分策略

一、万科与Pulte的客户细分战略

二、客户关系是赢得竞争优势的唯一法宝

三、万科客户关系管理是企业内部的专业管理

四、万科的客户关系理念

五、提高客户满意度的两大策略

 第三节 实战指导——“万客会”成为万科客户关系管理的旗帜

一、“万客会”是万科客户关系管理的重要法宝

二、“万客会”的服务理念

三、“万客会”的发展状况

四、“万客会”的运作模式：统一管理，灵活运作

五、加入“万客会”的方式

 附录 万科启示录

一、客户关系组织

二、跨区域客户关系组织

三、实例借鉴

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第五章 万科如何学习Pulte的融资战略

 第一节 实战扫描——万科与Pulte融资战略的对照

 第二节 经验聚焦——万科怎样建设金融管道

一、万科融资的“三大纪律八项注意”

二、万科多元化的融资渠道

 附录一 万科启示录

一、房地产融资成本备受关注

二、房地产融资市场逐步趋向多元化

 附录二 万科融资挂牌样本

 附录三 深圳万科发行可转换债券公告

 附录四 万科可转换债券上市管理办法

 附录五 万科企业股份有限公司“万科转2”摘牌公告

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第六章 万科学习日本住宅产业化

 第一节 住宅产业化及其发展历程

一、住宅产业化：以住宅为最终产品而延伸形成的产业链

二、欧美和亚洲的住宅产业化发展

三、中国具备了做住宅产业化的前提

 第二节 日本住宅产业化的发展模式

一、探究日本住宅产业化出现的三个原因

二、影响日本住宅产业化发展的三个重要时期

三、日本住宅产业化的四大特点

 第三节 万科如何学习日本住宅产业化

一、中国：万科第一个“吃螃蟹”

二、万科为什么要学习日本住宅产业化

三、万科如何学习日本住宅产业化

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第七章 万科宅产业化进行时

 第一节 万科住宅产业化的九年之路

一、解读万科住宅产业化的发展心路

二、罗列万科住宅产业化的具体计划

三、展望万科住宅产业化技术研发长期计划

 第二节 万科住宅产业化的三大具体操作方式

一、前期方式：从住宅的标准化开始

二、中期方式：在建筑性能方面探索

三、后期方式：向节能环保方面发展

 附录 住宅产业化三大疑问

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第八章 万科住宅产业化的案例

 第一节 实验室里的工厂化住宅——万科试验楼

一、1号试验楼：迈出集中开展建筑主体研发第一步

二、2号试验楼：初步形成了VSI工业化住宅技术体系

三、3号试验楼：第一栋考虑市场因素的住宅产品设计

四、4号试验楼：针对青年群体研发的试验楼

五、东莞松山湖：建立万科住宅产业化研究基地

 第二节 从实验室向市场化过渡的“彩排”——万科产品体验馆

一、形象百变，尽显时尚

二、体验生活从细节做起

 第三节 走出实验室的工厂化住宅——上海新里程

一、万科住宅产业化从实验室正式走向市场

二、走出实验室的工厂化住宅——上海新里程

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万科是谁？

万科简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最人的专业住宅开发企业。万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确立为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为十万多户中国家庭提供了住宅。

万科掌门人

1994-2004年：王石

王石是万科的创始人。1984年组建万科前身——深圳现代科技仪器展销中心，任总经理；1988年，任经股份改组的深圳万科企业股份有限公司董事长兼总经理、公司法定代表人；1999年，王石不再兼任公司总经理一职；2004年，王石指定郁亮为接班人。

2004年至今：郁亮

郁亮是万科第二代管理层的灵魂人物。他1990年加入万科企业股份有限公司；1993年任深圳万科财务顾问有限公司总经理；1996年任万科企业股份有限公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001年起任公司总经理；1994年起任万科董事至今；现任万科总裁。

万科近三年成绩单

2006年，万科完成新开工面积500.6万m2，竣工面积327.5万m2，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006年末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。

2007年，万科销售面积合计613.7万m2，销售金额523.6亿元，占全国住宅市场份额的2.07%；公司实现营业收入355.3亿元，实现净利润48.4亿元，同比分别增长98.3%和110.8%。公司销售额继2006年率先超过200亿元后，2007年成为国内首家销售额突破500亿元的住宅开发企业。万科在2007年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界首位，已跻身全球最大的住宅企业行列。

2008年上半年，万科实现销售面积265-8万m2，销售金额241.3亿元，同比分别增长15.0%和38.1%；实现营业收入172.6亿元，净利润20.6亿元，同比分别增长55.5%和23.6%。市场份额则由2007年上半年的1.9%增长到2008年上半年的2.7%。

万科的目标：1000亿

1994年，万科在制定十年中长期发展规划时，宣布2004年后，也就是2014年，万科的销售额预计达到1000亿。此后，万科一直朝着这个方向努力，近3年万科所交出来的成绩单让其距离这个目标越来越近。

万科荣誉录(节选)

2006年：4月28日，万科连续第四次获得北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》联合评选的年度“中国最受尊敬企业”称号；7月13日，在由鹏元资信、《证券时报》和深圳证券信息推出的国内首个付诸实际应用的公司治理评级体系中，万科获得了唯一的“AAA－”级最高评价；9月27日，万科荣获中国房地产协会评选的“2005-2006年度中国房地产诚信企业”称号；11月2日，万科入选《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。

2007年：1月28日，万科广州四季花城(一、二期)荣获“第六届詹天佑土木工程大奖”；2月5日，在建设部主办的“2007世界城市建设主题大会暨首届阿波罗城市建设桂冠”评选活动中，万科荣获“阿波罗城市建设桂冠”大奖；3月28日，荣获“2007年中国房地产百强企业TOP10”，9月29日，荣获“深圳市住宅产业化示范基地”称号；11月23日，入选由“东方企业家”举办的“2007年最受尊敬华人企业榜”；12月8日，万科连续四次荣膺“中国最佳企业公民大奖”。

2008年：1月8日，万科荣获由搜狐网、焦点房地产网等联合评出的“中国地产新视角2007年中国公共企业”称号；1月13日，万科荣获“2007年中国建筑节能年度代表工程”称号；1月26日，郁亮获得“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。

榜样驱使万科走向成功

万科企业管理的策略是：紧跟领先者，学习榜样，超越榜样，实现领先。自成立到现在，万科经历了二十多年的发展，在不同的战略时期分别将索尼、新鸿基和美国Pulte、日本住宅产业化作为自己的榜样和学习目标。对榜样的学习促进了万科的发展，使其一步一步地走向了成功。

第1阶段：索尼带给万科良好的营销能力和服务意识

万科成立时间为1984年。在万科起步的第1个十年里(1984-1994年)，万科主要学习对象是日本索尼公司。

1.取经索尼，万科进入工业领域

1984年，以贸易起家的万科，一项主要的业务就是销售索尼录像机。此后，万科进入工业领域，也选择生产录像机为战略重点。

(1)股份制改造，准备打造中国的索尼

1988年，万科完成股份制改造，发行1亿元股票就是用于生产当时市场热销的VHS录像机，日本索尼公司购进其40万元股票以示支持。当时，王石的梦想是让“万科”牌录像机成为“中国的索尼”畅销大江南北，为此还专门把现代企业有限公司改名为万科企业股份有限公司，实现公司与产品品牌的统一。从工业色彩浓厚的万科企业LOGO中仍然可以看出其当初的定位。

(2)退出电子制造业，进军房地产

万科的梦想很快就破灭了。当时国家对录像机生产实行定点生产，万科与有生产资格的北京广播器材厂联营计划出现问题，不得不抱恨退出。一位万科元老回忆，万科曾经派人到索尼的日本工厂考察，对其产品工艺和设计的变化之快，感到不可思议，觉得中国企业很难在这个产业立足。对榜样的敬畏，这恐怕也是万科最终决心退出电子制造业的原因。至此，万科从经销索尼摄录像设备赚到第一桶金之后，便涉足房地产业。

P1-4

围棋大师藤泽秀行曾经说过，已知的圆圈越多，无知的边界越长。作为中国最具学习能力的房地产企业，万科在“已知”与“无知”的螺旋式上升中，在自我修炼中经历了一系列迷失于发现。

从SONY商社，到新世界地产，从美国帕尔迪，到日本的住宅产业化，万科在中国经济的独特背景下，试图探寻能够构筑支撑未来发展的战略模式。与其说是这是房地产公司有关如何盖房子的求索，不如说是中国企业价值观与世界观的演变史。

SONY商社给万科的启发更多的是现代企业制度；新世界地产教会万科专业化；帕尔迪从地产企业模式上提醒万科如何成为世界级老大，尽管该模式在此轮经济危机中受到冲击；而日本的住宅产业化，则是万科有关“如何实现千亿房地产年销售额”命题的求解。

作为中国罕见的精英文化主导的企业(并且是出现在罕有真正文化的房地产领域)，万科融优越感与危机感于一身。从之前王石的“合生才是地产航母”的话语，到近来万科对于碧桂园不加掩饰的评判，都体现出该公司强大的反省力，在我看来，这本身就是学习能力的重要构成。

而现实中，在跌宕的中国房地产领域，万科如何继续攀越，是比任何时候更艰难的挑战。尽管行业洗牌的市场集中化进程，为其带来前所未有的机遇，并且，这家愿意迁就客户的企业，在07年底开始的市场调整中敢于为了市场份额而大胆降价。但、如同飞机对于音障的突破，万科需要过一个坎，这个坎，在世界上，并没有一个样板。

碧桂园朴素的商业模式，被投行包装为极具煽动性的“地产沃尔玛”，这种纵向一体化的开发模式，在成本控制与开发速度上，具有强大的比较优势，并且能够以造城的模式，获得向政府拿地的议价能力。

那么，万科是什么？

什么样的商业模型能够令这家野心勃勃的企业不断向上？而什么样的核心竞争力能够支撑这种商业模型？万科自身的管理能力与企业文化又是够能够匹配这种核心竞争力？

万科的标杆与样板，将经历发散思考与战略聚焦的“放”与“收”。

无论如何，万科具备了这样一种世界观的尺度，其在更广阔的空间，洞察了企业的极限与突破。即使地球上根本没有对应的答案。可是，如果火星上有呢？

喻颖正

决策资源董事长